Google: Tien gouden regels

[[image:googlelogo.jpg::right:0]]Gisteren schreef ik over hoe moeilijk bedrijven het hebben om de dynamiek der dingen bij te houden. Altijd prettig als dan een bedrijf als Google, dat daar juist minder moeite mee lijkt te hebben, een kijkje in de keuken geeft hoe zij het wel voor elkaar krijgen. Voor Google is er geen twijfel mogelijk: het mobiliseren van de talenten van je kenniswerkers zal de sleutel zijn voor succes in de volgende kwart eeuw. Vandaag een vrije vertaling van het artikel van Eric Schmidt (CEO van Google) en Hal Varian (hoogleraar en daarnaast consultant bij Google) in Newsweek over Google’s tien gouden regels.

In de inleiding van het artikel onderstrepen beide auteurs het belang van het gedachtengoed van wijlen Peter Drucker over het managen van kenniswerkers. Kenniswerkers vinden dat ze betaald worden om effectief te zijn, niet om van 9 tot 5 te werken. Slimme bedrijven ruimen alles uit de weg dat kenniswerkers kan belemmeren bij het uitvoeren van hun werk. Alleen bedrijven die dat lukt zullen erin slagen om de beste talenten aan te trekken en te houden, wat de auteurs betreft de belangrijkste factor voor concurrentievoordeel in de komende periode.

Dit zijn de tien principes waar het volgens Google bij het managen van kenniswerkers om gaat:

• Hire by committee. Vrijwel elke persoon die door Google komt werken heeft vooraf minstens een half dozijn mensen gesproken, zowel management als potentiële collega’s. Het advies van iedereen telt, waardoor het wervingsproces eerlijker wordt en de norm hoger komt te liggen. Het duurt langer, maar het is de moeite waard is. Als je echte professionals in huis hebt en je hen intensief betrekt bij het hele proces, krijg je nog meer kanjers in huis. Google kent deze vorm van feedback sinds het bedrijf werd opgericht, en deze werkwijze heeft zich al dik en dubbel terugverdiend.
• Cater to their every need. Zoals Drucker zegt, het doel is "alles uit de weg te ruimen dat hun hindert hun werk te doen." Google verstrekt aan zijn werknemers een standaardpakket van bijkomende voordelen, met als extra’s eerste klas dinerfaciliteiten, sportlocaties, wasserettes, massageruimtes, kappers, carwashes, chemisch reiniging en ga zo maar door – eigenlijk om het even wat een hardwerkende professional maar zou willen. "Programmeurs willen programmeren, ze hebben geen zin om hun was te doen. Op deze manier maken we het hun gemakkelijk om allebei te doen."
• Pack them in. Bijna elk project binnen Google is een teamproject en teams moeten communiceren. De beste manier om communicatie gemakkelijk te maken is teamleden vlak bij elkaar te zetten. Het resultaat is dat vrijwel iedereen bij Google een kamer deelt. Op deze manier is er, als een programmeur met een collega moet overleggen, directe toegang: geen voice mail, geen e-mailvertraging, geen wachten op een antwoord. Natuurlijk zijn er ook voldoende vergaderlocaties die mensen kunnen gebruiken als ze hun kamergenoten niet willen storen. Toen de CEO zelf destijds bij Google begon, deelde hij gedurende enkele maanden een kamer met iemand. "Het zitten naast een goed geïnformeerde werknemer was een ongelooflijk efficiënte leerervaring", aldus Schmidt.
• Make coordination easy. Omdat alle leden van een team op loopafstand zitten, is het vrij gemakkelijk om projecten te coördineren. Aanvullend op deze fysieke nabijheid, stuurt elke Google-medewerker één keer per week een beknopt e-mailtje aan zijn team waarin hij beschrijft wat hij in de laatste week heeft gedaan. Dit geeft iedereen een gemakkelijke manier om te volgen wat iedereen aan het doen is, het is op daarnaast een stuk eenvoudiger om de voortgang van actviviteiten te bewaken en het werkpakket te synchroniseren.
• Eat your own dog food. De medewerkers van Google gebruiken de eigen tools intensief. Het meest voor de hand liggende hulpmiddel is het web, met een interne webpagina voor vrijwel elk project en elke taak. Al deze pagina’s worden geïndexeerd en zijn beschikbaar voor de projectdeelnemers. Men maakt er eveneens uitgebreid gebruik van andere informatiemanagementtools, sommige daarvan worden uiteindelijk ook als producten ontwikkeld. Zo is is één van de redenen voor het succes van Gmail dat er binnen het bedrijf maandenlang een bèta getest proefgedraait heeft. Het gebruik van e-mail is ook binnen de eigen Google-organisatie kritisch, er moest dus erg veel gesleuteld worden om de meest een van de meest kritische klanten, de eigen kenniswerkers, tevreden te kunnen stellen.
• Encourage creativity. De kenniswerkers van Google kunnen tot 20 procent van hun tijd in een project van hun keus meedraaien. Er is uiteraard een goedkeuringsprocedure en er is een vorm van coördinatie, maar uitgangspunt blijft dat de creatieve mensen creatief moeten kunnen zijn. Eén van de niet-zo-geheime wapens is de ‘ideas mailing list’: een bedrijfsbrede ideeënbus waar medewerkers alle soorten ideeën kwijt kunnen, van de parkerenprocedures tot aan de volgende ‘killer app’. Met diezelfde software kan iedereen de ideeën van commentaar voorzien en er een score aan geven, een manier om de beste ideeën naar boven te halen.
• Strive to reach consensus. De moderne corporate mythologie heeft de unieke besluitvormer als held. Bij Google vinden ze daarentegen dat "velen slimmer zijn dan weinigen," men zoekt er een brede basis van meningen voordat men er een besluit neemt. Bij Google is de rol van de manager er een van een verzamelaar van gezichtspunten, hij of zij is dus niet de ‘dictator van besluiten’. De bouw van consensus duurt langer, maar zorgt ook voor een meer toegewijd team en betere besluiten.
• Don’t be evil. Er is veel geschreven over de slogan van Google ("Once Upon a Life"), "maar wij proberen werkelijk om het er van te nemen" aldus beide auteurs. "Zoals in elke organisatie, zijn mensen gepassioneerd over hun eigen meningen. Maar we houden het netjes en niemand smijt met modder bij Google, in tegenstelling tot de praktijken die je bij sommige andere bekende technologiebedrijven ziet." Men probeert bewust een sfeer van tolerantie en eerbied te creëren en niet opgezadeld te raken met een bedrijf vol ja-knikkers.
• Data drive decisions. Bij Google is bijna elk besluit gebaseerd op kwantitatieve analyses. Men heeft systematieken opgebouwd om informatie te managen, niet alleen op Internet in het groot, maar ook intern. Men heeft er dozijnen analisten die door de data ploegen, men analyseert prestaties en trends en probeert op die manier steeds helemaal bij te blijven. Men heeft een grote verzameling van online "dashboards" voor elke business waarin men werkt waarp steeds van minuut tot minuut te zien is wat er speelt.
• Communicate effectively. Elke vrijdag heeft men er een bijeenkomst voor alle medewerkers met daarin aankondigingen, inleidingen en vragen en antwoorden. ("Oh, ja, en wat hapjes en drankjes"). Een manier voor het management om direct contact te houden met wat de kenniswerkers denken en andersom. Google heeft een opmerkelijk brede verspreiding van informatie binnen de organisatie en tegelijkertijd ook opmerkelijk weinig ernstige lekken. In tegenstelling tot wat sommigen misschien denken, is men er stellig van overtuigd dat het eerste gegeven het tweede veroorzaakt: als je een volledig vertrouwen hebt in je mensen zullen je mensen ook erg loyaal zijn.

In het laatste deel van het artikel wordt melding gemaakt van een aantal problemen dat men ondervindt:

• "techno arrogance": kenniswerkers hebben van nature een lage tolerantie tegenover mensen die niet zo gedreven of slim zijn als ze zelf zijn
• het not-invented-here syndroom: de eigen mensen hebben van nature een houding van niet kopen maar zelf maken, niet altijd de best renderende keuze
• de ontwikkeling van het bedrijf en (de wensen van) haar mensen: interesses en behoeftes van mensen gaan in de loop der tijd uiteenlopen
• de manier van communiceren moet mee-ontwikkelen met de groei van het bedrijf: vrijdagmiddag meetings zijn leuk, maar wat onhandig als je ergens anders in de wereld voor Google werkt

Al met al een inspirerend verhaal in Newsweek (2 december 2005), doorspekt met lessen uit de kennismanagementliteratuur. Mede onder invloed van de managementboeken van de Japanners Nonaka en Takeuchi en de Nederlander Mathieu Weggeman, ben ik een groot aanhanger geworden van het gedachtengoed rond het managen van professionals. Bijzonder boeiend om te zien hoe een kennisintensieve organisatie als Google deze lessen op dit moment (met veel succes) in de praktijk probeert te brengen.

[[tt:kennismanagment]], [[tt:search engines]]