Hoe moeten we de overgang van Satama naar Lost Boys interpreteren. Is dit een teken van kracht? Is het een defensieve move? Wat zegt deze overname over de ontwikkeling in de branche van webbureau’s? Een korte analyse met vooral veel vragen.
De overgang is met de nodige mist omgeven. Enige tijd geleden vertrok de managing director van de Nederlandse tak van Satama plotsklaps bij de onderneming. Ook ander topkader pakte de biezen. Is hier sprake van een klassiek geval van een ‘verschil van inzicht over het te voeren beleid’? Of staat dit voor een aanstaande nieuwe neergang in de branche van webbureau’s?
“Volgens een analistenrapport van SNS Securities betaalt Lost Boys ongeveer € 6,7 miljoen voor Satama Nederland. In de tien maanden tot oktober 2007 behaalde Satama Nederland een omzet van € 6,1 miljoen en een operationele winst van nauwelijks 3 ton, aldus het rapport.” (via Beurs.nl). Wat de netto winst was werd niet bekend gemaakt. De 3 ton resultaat is een magere 5% van de omzet, een ongezond laag percentage. Als in 2007 de financieringsstructuur is zoals deze in 2005 was, dan zorgen de rentelasten ervoor dat uiteindelijk gewoon verlies wordt gemaakt.
Bekend is dat meer webbureaus kampen met dergelijke bedrijfseconomisch onverantwoord lage winstpercentages. Lost Boys kampte in het derde kwartaal van 2007 zelf met tegenvallende resultaten. Hun operationele marge bedraagt nauwelijks 6%. Lost Boys is ook nog steeds bezig om de in het verleden gemaakte verliezen goed te maken.
In 2002 nog maakte de accountant een zgn. continuïteitsvoorbehoud als geen nieuwe financiering zou worden aangetrokken. Inmiddels zijn die zorgen achter de rug maar een gezonde intrinsieke business is het nog steeds niet echt. Wil je een business gezond runnen dan moet je toch naar operationele marges van 15%-20%. De vraag is natuurlijk wanneer deze branche dat eindelijk eens gaat beseffen… .
Mogelijk heeft de moeder van Satama gedacht ”weg met deze business, hier moet uiteindelijk alleen maar geld bij.” En geef ze eens ongelijk. Als je naar het track-record van Satama kijkt dan is het in financiële termen gesproken eigenlijk een drama.
Uit de Jaarrekening 2005 van Satama blijkt weliswaar dat er over dat jaar een behoorlijk positief resultaat werd gemaakt, feit is ook dat ultimo 2005 de onderneming al technisch failliet was. Het Eigen Vermogen is bijna € 4,5 miljoen negatief en de onderneming wordt met financieringen ten bedrage van meer dan € 8 miljoen op de been gehouden door de moedermaatschappij. Daar komt waarschijnlijk ook het bedrag voor overname vandaan. Lost Boys neemt dan in de overname de schuld over van de moeder van Satama.
Maar wat ziet Lost Boys in Satama? Zijn het de klanten, het personeelsbestand of zijn ze blij nu een grote concurrent (Satama was de nummer 3 van Nederlandse) uit te kunnen schakelen? Of is dit de voorbode van een zeer noodzakelijke shake-out van webbureaus’s. Een sanering in de branche zou een goede zaak zijn en de weg vrij maken voor structureel gezondere business.
Ik voorspel dat het komend jaar een turbulent jaar gaat worden voor de webbureau’s.
Jolante 
Sander Duivestein 
Maurice 
Arne Gruijthuijse 
Goede analyse met terechte vragen, John. Los van de strategische overwegingen zijn dergelijke overnames met de gerealiseerde marges bedrijfseconomisch niet verantwoord.
Wat je ziet is dat bedrijven die alleen met “projecten” hun omzet moeten verdienen, in de valkuil van de klassieke ICT bedrijven terechtkomen: (kosten)budget-, tijdsduur en andere overschrijdingen in combinatie met een heleboel inefficiency/leegloop uren. Veel creatieve denkprocessen, die door de klant niet betaald worden en eindeloze sessies met klanten, die vaak geen idee hebben waar het over gaat, zodat er een heleboel tijd geinvesteerd moet worden om klanten als echte gesprekpartners te laten fungeren. Ook is er weinig besef bij de klant wat producten nu echt moeten kosten, met name omdat men prive met een heleboel “gratis” webtoepassingen werkt en denkt dat je zoiets een op een kan vertalen naar een bedrijfsmatige situatie. Meegaan op het risico en dus per transactie oid betaald worden werkt ook niet, omdat klanten vaak slecht gebruik maken van de geboden oplossingen en dus (te) weinig transacties realiseren.
De enige kans volgens mij is om zelf een aantal toepassingen te exploiteren, enerzijds om de ontwikkelingskosten terug te verdienen en anderzijds om een voorbeeld functie neer te zetten. Verder je toepassingen wegzetten als een SAAS oplossing, dan heb je in ieder geval via het abonnement enige continiuteit en kun je producten vaker standaardiseren, zonder de klant tekort te doen.
@ronald: eens dat je als urenbedrijf zal moeten streven naar een component ‘terugkerende vaste inkomsten’, maar echt creatieve uitingen kan je dan eigenlijk niet meer realiseren. Een specifieke flash-site (zoals die van Heineken, Audi A4) voor een campagne kan je niet makkelijk als toepassing exploiteren volgens mij?
Of moeten de webbedrijven altijd maar de creatieve uitspattingen blijven financieren met SaaS-achtige inkomsten? Da’s toch niet gezond?
De enige oplossing zal toch moeten zijn dat klanten beginnen te snappen dat creatie en uniciteit geld kost. En aan het verlies van Satama te zien doen zelfs Vodafone, KPN en vergelijkbare grote ondernemingen daar ook niet aan mee.
@Henk. Dat “snappen” van die klanten zit volgens mij nu net het probleem. Daar gaat onze tijd in zitten, daar onstaat de inefficiency van de briefing, daar onstaat het budget toewijzings probleem binnen de organisatie van de klant etc. Ik worstel al een tijdje met dit dilemma en wordt af en toe bij klanten in een rol geduwd die ik helemaal niet wil. Ze gebruiken je als breekijzer naar de directie, als evangelist, als reorganisatie deskundige of als zondebok, omdat de oplossing niet dat oplevert wat men ervan verwacht had, hetgeen weer veroorzaakt wordt door het niet aanpassen van de organisatie aan de nieuwe toepassing. Kortom, klanten willen web2.0 activiteiten zonder een wezenlijk commitment en procedurele aanpassingen van de organisatie zelf.
De oplossing ligt hem volgens mij in het opnieuw indelen van de werkzaamheden rondom het bouwen en implementeren van nieuwe web2.0 oplossingen. Eerst de klant door gespecialiseerde marketing bureaus ( zoals bijv. http://www.marketingmonday.nl of specialisten zoals op HRM gebied van de Haterd-http://recruitmentmatters.nl/author/basvdhaterd/) -betaald- laten navelstaren, zichzelf herijken en een degelijke visie ontwikkelen integraal door het berijf heen (illusie?), dan pas het internetcommunicaite bedrijf erin/erbij halen…
Wij proberen dat momenteel sterk en weigeren zelfs opdrachten, die neigen naar “sleuren aan een dood paard”.
Als ik trendssessie geef voor bedrijven koppelen we die aan een scenario analyse, gevold door een bewustwording bij de klant dat er eerst andere stappen gezet moeten worden, alvorens maar allerlei zaken op internet te ontwikkelen/uit te bouwen. En dat ze dat doen met andere partijen dan wij zijn. Die klanten zie je dan vanzelf terugkomen, waarbij dan een combi van SAAS en transactie fees bij ons momenteel het beste werken.
Conclusie: Duurbetaalde consultants doen gewoon niet goed hun werk.
Resultaat: De technische mensen worden de dupe van een reorganisatie.
Bij bureau’s werken vaak mensen die veel ervaring aan bureauzijde hebben. Het inbrengen van mensen die bij grote bedrijven hebben gezeten kan wellicht helpen. Zij weten hoe je politiek moet manoeveren, hoe besluiten genomen worden, etc. En geef inderdaad wat vaker een opdracht terug aan de opdrachtgever.
Om de slagingskans van projecten, concepten en bedrijven echt te verhogen is een integrale aanpak noodzakelijk. Je als bureau alleen richten op communicatie en/of IT is volstrekt ontoereikend. Het gaat ook om mensen, organisatie, netwerken, systemen, kwaliteit, markttoegang en het bereiken van relevante communities.
Het zou helpen als bureaus zich eerst verdiepen in de droom/idee/wens achter het te lanceren product of dienst in plaats van een ingewikkeld verhaal te maken wat achteraf het webconcept waarde moet geven.
Je ziet: dit is heel wat anders dan proberen met
Heb je ooit een internetsite een kwalitatief onderscheidende tomaat met een transparant productieproces zien produceren….?!
Prima analyse! Wat mij betreft mag er ook wel flink de bezem door de webkantoren. Vooral het SEO gebeuren heeft weer voor een flinke groei gezorgd, waardoor er allerlei ‘experts’ zijn bijgekomen.
Ik denk dat Ronald de spijker op zijn kop slaat. Ik heb zelf een jaar (met veel plezier) voor Satama gewerkt, voornamelijk op KPN projecten. Meestal loop je achter de wensen van de klant aan. De klant heeft iets in zijn hoofd waar hij weinig verstand van heeft. Op het moment dat het bureau wordt ingeschakeld, is het een lang traject verwachtingsmanagement.