Op de Siggraph, het Mekka van de computer graphics nerds, vond niemand het erg dat Ed Catmull zijn speech met een kwartier rekte en toen nog twee laatste punten wilde maken. Zijn, “Managing the Creative Environment”, was een opmerkelijk pleidooi voor een management nieuwe stijl die een gemiddelde open-source-community niet zou misstaan. Opmerkelijk, omdat Catmull niet een luitenant is in het legertje van Linus Torvalds, maar President is van Disney Animation Studios, President van Pixar en als Academy Award Winner door het leven gaat.
Verblijf in downtown LA krijgt kleur
Het was een speech waarvan je hoopt dat die door zou donderen in de krochten van iedere matig gerunde organisatie. Maar waarom Catmull juist de Siggraph heeft uitgekozen om dit verhaal te houden is me een raadsel. Tussen het techie-publiek kan ik zo een-twee-drie geen executive bloed ontdekken. Hoe dan ook, ons verblijf hier in LA heeft onmiddellijk kleur gekregen. De speech was aanleiding tot doorpraten met Jaap, Sander en Erik (mijn VINT-collega’s) tot in de late uurtjes.
Catmull is van oorsprong een supertechie die met zijn taal “Renderman” de standaard heeft gezet in computeranimatie. Finding Nemo, Toy Story en Wall-e drijven op de innovaties uit de koker van Catmull. Films die honderden miljoenen dollars opleverden. Catmull begon zijn verhaal op de Siggrapgh met de vraag wat beter is: goede mensen of goede ideeën. Een vraag die hij zelf aan het einde beantwoordde. Maar eerst legde uit hoe Disney-Pixar gerund wordt, en die stijl heeft opvallend veel weg van een open-source-management cultuur.
Pushing it out so they could own it
Catmull stelt dat managers de creativiteit – en daarmee de productie – door het te managen aan het kapot maken zijn. Dat gaat als volgt: Du moment dat er in de organisatie wat mis is gegaan (en waar gebeurt dat niet), is de neiging om er meer controle op te zetten. Strak managen heet dat. En die controle staat haaks op het succes van iedere creatieve prestatie, namelijk eigen verantwoordelijkheid nemen. Helemaal naar beneden drukken die verantwoordelijkheid – pushing it down so they could own it – noemt Catmull de crux van organisatiesucces.
Mediocere doelen leveren een mediocer product
Deze les had Catmull al geleerd in 1995 na het overweldigende succes van Toy Story I: een fraai staaltje computerinnovatie. Het team dat aan de film werkte was erop gespind als eerste een bioscoopfilm te maken die volledig door computers is gemaakt. Project geslaagd en de kassa rinkelde. Toen Toy Story II van de grond kwam lukte er van alles niet. Catmull legt uit dat normaal gesproken gedurende een project de kwaliteit langzaam omhoog hobbelt. Van een versie die “sucks” naar een versie die “sucks less”. Alleen dit keer gebeurde dat niet.
“We did everything good and still had the damn crisis”
Catmull had hierover twee observaties. De eerste was dat het goede altijd het slechte markeert. Bij Toy Story I ging zoveel goed dat men andere zaken voor lief nam. Bij Toy Story 2 kwamen zaken boven tafel die bij versie 1 ook al speelden, maar nu werd het opeens een issue. De oorzaak had te maken met een lagere ambitie en andere mensen in het team. De oplossing was de druk extreem opschroeven: alles opnieuw doen in 9 maanden en nieuw bloed in het project. Het moest wel in 9 maanden want de campagne was al ingekocht en de weggevertjes bij de McDonalds happy-meals waren al in productie gegaan. Behalve een explosie van rsi-gevallen leverde het een extreem succesvolle film op.
“Our measure is not how well we manage, but how we manage a crisis when it comes”
Recht voor z’n raap communicatie
Braintrust en dailies spelen een belangrijke rol in de Pixar-organisatie en de managementcultuur. Braintrust is het spelletje van elkaar uitdagen onder professionals. Zet daar vooral geen manager tussen is het devies van Catmull. De magie van teams en goede prestaties zit in braintrust, waarbij voortdurend elkaars ideeën worden bevochten. Dat lijkt op het oog improductief, maar is de enige weg naar goede prestaties. En dailies zijn de dagelijkse briefings en commentaarrondes op elkanders werk. Als je iedere dag in je eigen keuken laat kijken is er geen mogelijkheid voor window dressing en ontstaat er eerlijke en open communicatie.
Een oncomfortabel gevoel is ok
Blijft de vraag hoe je als manager nou om moet gaan met dit soort zaken. Want toen Pixar eenmaal gekocht was door Disney hadden de managers opeens te maken met nieuwe medewerkers en hoe kon je die nu vertrouwen? Even maar geen “pushing it down” en power to the people Een ontnuchterend advies van Catmull: Geef het gewoon de tijd. Vertrouwen kun je niet kopen of afdwingen dus je moet gewoon wachten tot het komt. En bij de managers moet er gewoon een knop om. Begin er maar aan te wennen dat er nooit meer een tijd komt dat je kunt gaan managen zoals je het op school hebt geleerd.
“Feel comfortable with the uncomfortable”
Goede mensen, goede ideeën, of ….?
Terugkomend op de openingsvraag laat Catmull er geen enkele twijfel over bestaan: goede mensen zijn belangrijker dan goede ideeën. Natuurlijk ook ingegeven door zijn ervaring met Toy Story 2. Goede mensen zijn in staat de organisatie te keren.
Kan dus een organisatie in de 21e eeuw nog wel succesvol zijn zonder een open-source-stijl a la Pixar? Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat het juist “de goede organisatie” is die het succes bij Pixar en Disney bepaalt. We hoeven hierover niet te gaan kip-en-ei-en, maar wat ik nu over hou aan het verhaal zijn deze drie vragen.
1. Is in dit tijdperk van hypercompetitie nog plek voor zogenaamde strak gerunde organisaties?
2. Kan de nieuwe generatie werknemers van onderuit de cultuur veranderen?
3. Is “feel comfortable with the uncomfortable” wel echt mogelijk?
Menno van Doorn voert de directie over het Verkenningsinstituut Technologie (ViNT), het onderzoeksinstituut van Sogeti Group en is en co-auteur van ‘Me The Media‘, een boek over de revolutie in media.
Peter 
Toine Nagel 
maarten 
Bernice Spijkere 
Roman 
Ha Menno,
Ook ik was erg enthousiast over de wijshedenvan Ed Catmull. Ik wil er nog een drietal toevoegen, die ik in je artikel niet zo direct tegenkom:
1. De organisatiestructuur (top down) en de communicatiestructuur (bottum up) knellen.
2. Creativiteit zorgt voor crisissen. Creativiteit levert problemen op die je niet kunt voorzien. Ook herhaal je het kunstje (films maken) iedere film vereist nieuwe creativiteit en dus nieuwe problemen.
3. Crisissen blijven binnensdeurs, Pixar noemt deze educatie.
Creativiteit hoort bij bottom-up en bewust toelaten van leerprocessen door soms fouten te maken . Topdown managen staat in het teken van altijd fouten vermijden (SOX/IFRS/EFQM/ITIL…etc). Het is niet voor niets dat Japanners, Koreanen en Chinezen prima kwaliteit in hun PRODUCTIE leveren, maar de uitvindingen en creativiteit vaak van elders moeten halen. Alleen Sony heeft ooit geprobeerd dat proces te doorbreken door research jongeren buiten strakke mgt sturing te zetten. Mijn eigen pleidooi als KPN mgr om bottom up vrijheid deels en structureel toe te laten, kostte me bijna mijn mgrs-baan…
Mijns inziens zijn strak management en het spiegelen aan concurrenten funest voor de creativiteit en innoverend vermogen van een bedrijf. Doe het juist anders dan de concurrenten, durf een “Purple Cow” te zijn.
(Zie: http://www.molblog.nl/boeken/7371 )
Een inspirerende presentatie over het juist _niet_ spiegelen aan de concurrentie is deze van Tom Peters:
- Benchmarking is stupid!
(Zie: http://www.youtube.com/watch?v=8AGTpu_i8sc )
Don, bijna ontslagen…kun je nu je mngt visie wel kwijt?
Denk dat een bottom-up benadering vooral top-down moet worden ingezet. In de productie vind ik Toyota wel een mooi voorbeeld van “pushing it out so they could own it”. En bij de productie van software wil je natuurlijk ook fouten voorkomen. Linux, Apache en andere OS toont aan dat fouten voorkomen en een bottom-up aanpak ook samen kunnen gaan. SOX IFRS en anderen beogen dat ook. Dus is het niet een kwestie van twee ‘concurrerende’ modellen?
Niet iedereen is geschikt voor een creatief (denk-)proces, laat staan een creatief proces managen, laat staan een creatief proces binnen een groter geheel (de gehele onderneming) te managen. Ik weet dat het loslaten van creativiteit een hoop ruis kan veroorzaken die een Prince II cursus niet op kan vangen :)
B-R-E-A-K-I-N-G NEWS, beste Menno . . .
Onze vriend en collega eSDee, net terug uit de JoeEs, meldt dat het Catmull-verhaal in de Harvard Business Review is gepubliceerd. JipperDeeDooDaJippyAyAa — My Oh My Oh What a Wonderful Day ! ! !
Lees hier: How Pixar Fosters Collective Creativity
September 1, 2008
Many people believe that good ideas are rarer and more valuable than good people. Ed Catmull, president of Pixar and Disney Animation Studios, couldn’t disagree more. That notion, he says, is rooted in a misguided view of creativity that exaggerates the importance of the initial idea in developing an original product. And it reflects a profound misunderstanding of how to manage the large risks inherent in producing breakthroughs. In filmmaking and many other kinds of complex product development, creativity involves a large number of people from different disciplines working effectively together to solve a great many inherently unforeseeable problems. The trick to fostering collective creativity, Catmull says, is threefold: Place the creative authority for product development firmly in the hands of the project leaders (as opposed to corporate executives); build a culture and processes that encourage people to share their work-in-progress and support one another as peers; and dismantle the natural barriers that divide disciplines. Mindful of the rise and fall of so many tech companies, Catmull has also sought ways to continually challenge Pixar’s assumptions and search for the flaws that could destroy its culture. Clear values, constant communication, routine postmortems, and the regular injection of outsiders who will challenge the status quo are necessary but not enough to stay on the rails. Strong leadership is essential to make sure people don’t pay lip service to those standards. For example, Catmull comes to the orientation sessions for all new hires, where he talks about the mistakes Pixar has made so people don’t assume that just because the company is successful, everything it does is right.
Learning Objective: To see how leaders at one creative organization structure and operate the company to maximize its innovativeness.
Subjects Covered: Communication in organizations, Creativity, Beliefs, Corporate culture, Culture, Product development, Product evolution, Product innovation.
Setting: Film industry
Met andere woorden: de nieuwe HBR is nu te koop in de winkel en jouw bespreking hier op eFWee was een fraaie skoep an bijzonder relevant. CHAPEAUke hoor!