Social intranet: zo verdien je de investering terug [case]

Steeds meer bedrijven voeren een social intranet in. Het is een behoorlijke investering, maar het kan zeker zijn vruchten afwerpen. Maar hoe pak je dit aan? Effecten moeten in kaart worden gebracht en mogelijke scenario’s met een bijpassende begroting zijn van belang. Aan de hand van een case worden de verschillende onderdelen besproken.

In twee artikelen delen wij onze ervaring in het opstellen van een business case voor een social intranet, geschreven vanuit onze ervaring en klantcase van het Waterbedrijf Groningen. Vorige week deel 1 met de aanleidingen, problemen en gewenste situatie. Nu deel 2 met de effecten, scenario’s en begroting.

Social intranet business case: de blogreeks

Om een gedegen business case op te stellen heb je zes onderdelen nodig. In het vorige artikel bespraken we de eerste drie. In dit artikel bespreken we de laatste drie:

1. Aanleidingen
2. Problemen
3. Gewenste situatie
4. Effecten
5. Scenario’s
6. Begroting

4. Effecten

Het in kaart brengen van concrete doelen en risico’s is essentieel voor het beschrijven van social intranet-effecten. Nu wordt het direct al lastig, want hoe stel je specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden (SMART) doelstellingen op voor een social intranet? En welke risico’s zijn er?

Doelen

Een social intranet kent ‘harde’ en ‘softe’ opbrengsten. Onderzoeksbureau McKinsey deed in 2012 een grootschalig onderzoek naar de effecten van sociale technologieën binnen organisaties. Uit deze studie komt naar voren dat er maximaal 25,5 procent productiever gewerkt kan worden door de inzet van sociale technologieën. In onderstaande afbeelding in het groen de toegevoegde waarde van een social intranet.

Naast het onderzoek van McKinsey deed ook het Amerikaanse Prescient Digital Media in 2009 onderzoek naar de opbrengsten (doelen) die je met een social intranet kan behalen.

Risico’s

Het grootste risico zit niet in de techniek. Technisch is alles mogelijk, alleen vormen financiële middelen wel een risico. Het is daarom zaak alle wensen scherp te hebben en op basis daarvan een ‘fixed price’ afspraak te maken met een leverancier.

Wat is het grootste risico? Adoptie! Ofwel, medewerkers die het systeem uiteindelijk niet gaan gebruiken. Soms ervaren medewerkers een overload aan informatie en hebben angst hun mening publiekelijk, met collega’s te delen.

Case: Effecten bij Waterbedrijf Groningen

Waterbedrijf Groningen voorziet klein- en grootverbruikers van jaarlijks 47 miljard liter schoon drinkwater.

Doelen

Het Waterbedrijf Groningen stelde geen cijfermatige doelen op. Het vervagen van grenzen tussen afdelingen, dat is het doel. Het samenwerken faciliteren en kennisdelen moest worden bevorderd. Bovendien moesten de onderhoudskosten omlaag en mocht er geen sprake meer zijn van een ‘vendor lock-in’ (een klant afhankelijk maken van een leverancier voor producten en diensten).

Risico’s

Het grootste risico voor het waterbedrijf Groningen was het niet accepteren en daadwerkelijk gebruiken van het social intranet door de eindgebruikers (de medewerkers). Een ander risico was het mogelijk ontbreken of niet goed werken van een censuur. Dit kan ervoor zorgen dat er ongewenste (privé)berichten op het social intranet worden gedeeld. We bedachten een ‘governanceplan’ en een adoptietraject om deze risico’s te verkleinen.

5. Scenario’s

Om de juiste beslissing te maken is het verstandig een drietal scenario’s uit te werken. We lichten ze kort toe.

1. Scenario 1: 0-situatie
   Als alles bij het ‘oude’ blijft, hoe ziet de situatie er dan uit? Beschrijf de mogelijke gevolgen.
2. Scenario 2: Oplossing A
   Hoe ziet de situatie eruit als we kiezen voor oplossing A? Denk bijvoorbeeld aan een compleet nieuw intranet van A tot Z.
3. Scenario 3: Oplossing B
   Hoe ziet de situatie eruit als we kiezen voor oplossing B? Een voorbeeld kan zijn om een paar deelprocessen te vernieuwen en niet alles in één keer.

Een ander mooi voorbeeld voor scenario 1 en 2 is de keuze om de nieuwe (samenwerkings)omgeving volledig in de cloud te draaien of hiervoor een eigen ‘server infrastructuur’ (farm) in te richten en te onderhouden.

Case: Scenario’s bij Waterbedrijf Groningen

Een 0-situatie betekent voor het Waterbedrijf Groningen dat het afdelingdenken gehandhaafd blijft. De muurtjes tussen afdelingen worden niet geslecht, hierdoor staat de klant niet 100 procent centraal en er wordt geen maximale waarde toegevoegd. Daarnaast is de infrastructuur in de 0-situatie niet beheersbaar. Gevolg: blijvend hoge onderhoudskosten en het niet kunnen inwilligen van functionaliteitenverzoeken.

Een tweede scenario was het volledig herinrichten van de infrastructuur en een nieuw intranet van A tot Z met een klein beetje maatwerk en meer standaardisatie, gegoten in een mooier jasje. Hier is uiteindelijk ook voor gekozen.

Als derde scenario is een kant-en-klaar, direct uit te rollen product over SharePoint heen, overwogen.

Daarnaast was er een vierde scenario denkbaar. Het een op een migreren van SharePoint 2010 naar SharePoint 2013 met behoud van de infrastructuur en look-and-feel.

6. Begroting

Aangekomen bij het laatste, moeilijkste en vaak ontbrekende onderdeel: de begroting. Deze bestaat uit kosten en opbrengsten. Per scenario lopen kosten en opbrengsten sterk uiteen. Om een weloverwogen keuze te maken adviseren wij per scenario een business case uit te werken. Veel organisaties hebben moeite met het in kaart brengen van de opbrengsten, omdat niet direct inzichtelijk is hoeveel innovatiever en productiever een organisatie door de komst van een social intranet wordt.

Laten we er gemakshalve vanuit gaan dat de totale jaarlijkse salarislasten €1 miljoen bedraagt en de maximaal haalbare rendementen eruit zien volgens de studie van McKinsey. Een voorbeeld ziet er dan zo uit:

In dit voorbeeld ontstaat er een winst van € 88.000 in jaar 1. De winst is vele malen hoger in de daarop volgende jaren. Daar staat een eenmalige investering van € 60.000 tegenover. Voor het gemak gaan wij uit van het maximale rendement (25,5 procent) dat volgens McKinsey te behalen is. Er is geen rekening gehouden met eventuele overbodige personeelskosten, omdat het systeem meer zelfregulerend is en medewerkers content gaan creëren. Ook print-, reis- en verblijfskosten reduceren met de komst van een social intranet.

Case: Begroting bij Waterbedrijf Groningen

Het social intranet-traject van het Waterbedrijf Groningen is per onderdeel gebudgetteerd. De kostenkant is in kaart gebracht en gekwantificeerd.

Hoe het zit met de opbrengstenkant? Het elimineren van de onderhoudskosten is het enige cijfermatige doel dat is gesteld, en niet onbelangrijk, ook behaald! Voor de lancering van het nieuwe intranet wordt een 0-meting uitgevoerd. Hiervoor maken we onder andere gebruik van indicatoren om het opbrengstenpotentieel uit de studie van McKinsey te meten. Na een half jaar gebruik meten wij opnieuw, evenals een jaar na de lancering van het social intranet.

Als we het hele traject over mogen doen, wat doen we dan anders?

Als we iets anders mochten doen, zouden we starten met een kleinschalig projectteam en per ‘onderwerp’ de benodigde collega’s erbij betrekken. Vervolgens zouden we een gedegen business case neerzetten en een gekwantificeerde 0-meting verrichten. En zoveel mogelijk standaardisatie toepassen. Tot slot zouden we sterk overwegen om op SharePoint online of Office365 over te gaan. We hebben het idee dat we goed op weg zijn en zijn best trots op hoe het project tot nu toe verloopt.”

Een laatste tip: focus je op het probleem

Een vaak besproken, maar weinig uitgevoerd fenomeen: focus je niet op de tools (techniek), maar op het probleem! Maak daarom inzichtelijk waarom je kiest voor een social intranet en stel vervolgens een heldere business case op. En start met meten! Ook al voelt het soms overbodig, als je de 0-meting onvolledig uitvoert, belemmert dit de metingen in een latere fase.

Afbeeldingen met dank aan Fotolia.