Cases, How to

Sociale netwerken: 8 manieren om te groeien via nieuwe klantrelaties

0

Sociale netwerken leiden tot sociale machtsverschuivingen. Daar word je vroeg of laat als bedrijf, non-profit- of overheidsorganisatie mee geconfronteerd. Het vereist verdere openstelling, maar dat biedt ook kansen. Wij identificeerden 8 strategische kansen die we op 19 januari tijdens een discussiesessie met 5 organisaties bespraken (Bovag, RET, NS, LeasePlan, Schiphol Group).

Als je als klant tegenwoordig vindt dat een leverancier onder de maat gepresteerd heeft, heb je Radar niet meer nodig. Je kunt ook via sociale netwerken je ongenoegen uiten, zoals artiest Dave Caroll deed toen United Airlines zijn gitaar brak. Hij schreef hier een liedje over dat hij via YouTube verspreidde en inmiddels meer dan 9 miljoen keer bekeken is. Als je vervolgens ook nog ontevreden medestanders vindt, neemt je invloed als individuele klant toe en kan je een organisatie succesvol voor het blok zetten. Hoe een organisatie hier vervolgens mee omgaat, heeft sterk te maken met de mate waarin deze zichzelf reeds opengesteld heeft en voorbereid is op dit soort vormen van feedback. Organisaties die op zo’n moment hun kop in het zand steken en de hekken gesloten houden, zijn niet de organisaties die de kansen kunnen benutten waar wij het in deze blogpost over hebben.

De deelnemers van de sessie op 19 januari staken zeker niet hun kop in het zand. Niet alleen zagen zij allen duidelijk de kansen in relatie tot verdere openstelling middels sociale netwerken, maar je merkte in de sessie ook dat zij zich ook terdege bewust zijn van de druk die er vanuit klanten ontstaat om verdere openstelling te realiseren. Zo gaf de NS aan dat sociale media worden ingezet vanuit de wens om transparanter te zijn, wat weer  duidelijk voorkomt uit een roep van reizigers om transparantie.

Door als organisatie onderdeel te worden van sociale netwerken en je hiermee steeds verder open te stellen,  komt je klant ineens een stuk dichterbij. Je wordt bereikbaar en daarmee kwetsbaar. Die kwetsbaarheid is in potentie bedreigend, maar het staat je uiteindelijk wel toe om op 8 bijzondere manieren waarde te creëren en te groeien. Met als startpunt openheid kun je de grenzen van je organisatie verschuiven door je klant onderdeel te maken van:

  1. de sales force;
  2. het product of de dienst;
  3. de financiering;
  4. het ontwerpproces;
  5. de klantenservice;
  6. het adviesteam;
  7. de  marketing;
  8. de operatie.

In deze blogpost bespreken wij elke individuele kans, geïllustreerd door krachtige voorbeelden, en geven wij inzicht in 3 voorwaarden sine qua non.

  1. Je klant wordt onderdeel van de sales force. Het Amerikaanse bedrijf Zappos groeide in 10 jaar tijd naar 1 miljard dollar omzet, mede door hun klanten een belangrijke rol te laten spelen in hun verkoopproces. In essentie maken zij hun klanten met hun superieure service – schoenen verkopen via internet – zo blij dat deze laaiende recensies schrijven over specifieke paren schoenen die in hun webwinkel verschijnen. Hierdoor hoeft Zappos zelf bijna niks meer aan verkoop  te doen. Zij kunnen zich volledig focussen op het tevreden stellen van klanten door een vlekkeloze dienstverlening. Door je klanten optimaal te faciliteren op het moment dat zij tevreden zijn met hun aankoop en hun invloed kunnen laten gelden, maak je jouw salesproces ineens iets wat je niet meer alleen hoeft te doen. Je volledige (tevreden) customer base helpt je hierbij. De grootste kanttekening die werd genoemd is de verwachting dat alleen ontevreden klanten hun mening uiten. Nu is het traditioneel gezien zo dat een ontevreden klant grotere moeite doet om zijn onvrede te laten merken. Door het uiten van tevredenheid echter net zo makkelijk te maken als een like-button op Facebook, maak je het voor zowel tevreden als ontevreden klanten heel simpel om hun invloed uit te oefenen. Als je een gezond bedrijf bent en meer tevreden klanten hebt dan ontevreden klanten, legt je dit dan ook geen windeieren, zoals in het voorbeeld van Zappos.
  2. Je klant wordt onderdeel van het product of de dienst. Nike verkocht vroeger altijd gewoon schoenen. Weliswaar hele hippe exemplaren, maar toch, het bleven schoenen. Tegenwoordig zit er in diezelfde schoenen een ruimte voor een sensor die een signaal afgeeft aan je iPhone, iPod of SportWatch GPS, of kun je met de Nike+ GPS app je prestaties monitoren. Door deze slimme technologie kan een consument zichzelf via een online community laten coachen, wedstrijdjes doen met anderen en hardloopprestaties actief bijhouden en verbeteren. Bij de aankoop van een schoen krijg je tegenwoordig dus ook toegang tot de hulp en informatie vanuit de community van klanten die ook Nike schoenen, een sensor en een iPod, iPhone of SportWatch hebben. De klant wordt hiermee onderdeel van het product. Door de slimme partnering met Apple en het creëren van een social network voor hardlopers maakte Nike in het 1e kwartaal na de launch 8,1% meer winst.
  3. Je klant financiert het product. Het bekendste en meest beruchte voorbeeld van deze constructie is Sellaband. Maar ook het Amerikaanse Spot.us – dat zichzelf beschrijft als community funded reporting, benut financiering vanuit individuen om haar journalistieke projecten te realiseren. Een meer generiek platform dat dit mogelijk maakt is Kickstarter. Dit omschrijft zichzelf als een onafhankelijk platform waar creatieve projecten pitchen om funding, bijvoorbeeld theater of films. Bij Sellaband kun je als muziekliefhebber investeren in de muzikanten waar jij in gelooft. Zij geven jou in ruil voor jouw investering een gebrand cd’tjem, een meet & greet of t-shirt. Elke artiest maakt specifieke afspraken met zijn investeerders. Dergelijke crowdfunding mechanismen maken je klanten mede-financier van initiatieven die zij belangrijk vinden. Hierdoor wordt niet alleen een product gerealiseerd dat wellicht zonder deze financiering nooit gemaakt zou worden, maar groeit ook de loyaliteit en betrokkenheid van klanten bij het product. Tevreden en loyale klanten zullen vervolgens ook op andere manieren willen meehelpen. Bijvoorbeeld door bij hun vrienden en kennissen onder de aandacht te brengen dat zij een product hebben gefinancierd en hen op te roepen hetzelfde te doen.
  4. Je klant als ontwerper. Lego benut haar klanten op een hele slimme manier als ontwerper. Als je een programmaatje downloadt, kun je gelijk aan de slag: design and build any model you can imagine.  Een grappig laatste toevoeging aan deze krachtige interactie met hun klanten is de speciale Valentijnspecial. De kracht van deze manier van interacteren met je klant ligt in het persoonlijk maken van je producten: de klant voelt zich serieus genomen en merkt dat hij invloed heeft op wat hij van je koopt. Daardoor zal de ‘satisfaction’ toenemen, terwijl het bedrijf waardevolle informatie ophaalt voor het ontwikkelen van nieuwe producten. Als klanten vervolgens in hun sociale netwerk ruchtbaarheid geven aan hun design skills en de nieuwe ideeën die ze hebben ontwikkeld, sla je als bedrijfweer meerdere vliegen in een klap.
  5. Je klant als onderdeel van je klantenservice. Een groot aantal softwareleveranciers en technologiebedrijven zijn erg goed geworden in het benutten van hun klanten als onderdeel van hun klantenservice. Intuit is een relatief onbekend bedrijf dat erg groot is in Amerika op het vlak van accountingsoftware. In de communities rondom hun producten wordt heel veel klantenservice gewoon door tevreden klanten gedaan die aangesloten zijn bij productcommunities. De kracht van dit soort communities is groot. Intuit waakt overigens scherp over de communities en checkt of vragen niet langer dan een dag onbeantwoord blijven. Als dit het geval is reageren ze zelf en roepen ze de klant op om telefonisch contact op te nemen. Een tevreden klant is het allerbelangrijkste. Deze  klant kan vervolgens op allerlei manieren weer invloed uitoefenen in zijn of haar sociale netwerk. Dit staat haaks op de kostenefficiëntie beweging eind 20ste, begin 21ste eeuw, waarbij goedkope callcenters met lastige telefoonmenu’s puur en alleen op kostenefficiëntie werden aangestuurd. Niet op klanttevredenheid.
  6. Je klant als adviseur. Wat is er krachtiger dan dat je klant vertelt waar je verbeteringen moet realiseren? Dell is hier heel goed in geworden. Via productcommunities gekoppeld aan allerlei sociale netwerken benut zij structureel de adviezen van haar meest loyale klanten. Ook het ZZP’platform Myler, van verzekeraar Achmea, benut haar klanten (leden) als adviseur. Dit creëert betrokkenheid, een sterke feedbackloop vanuit die groep die je product ook echt gebruikt en het neemt je in potentie werk uit handen. Een klant om advies vragen kan echter ook veel werk opleveren als je product in essentie niet goed genoeg is. Om bij deze manier van openstelling succesvol samen te werken met je klant zijn zowel verwachtingenmanagement als heldere communicatie essentieel. Net als bij ‘normale’ adviseurs moet je met elkaar afspraken maken over waar je wel inspraak in vraagt en waar niet, in welke vorm adviezen geleverd kunnen worden en hoe je de terugkoppeling verzorgt op basis van geleverde adviezen.
  7. Je klant als onderdeel van je marketing team. Toen Ford haar Fiesta wilde lanceren in de Verenigde Staten selecteerde zij via een social media competitie 100 sociaal invloedrijke jonge mensen, die vervolgens een paar maanden met een Ford Fiesta mochten rond rijden. De enige voorwaarde was dat ze over hun ervaringen zouden bloggen, twitteren, etc. In de weken tot aan de productlancering schreven steeds meer mensen zich in om als eerste een Fiesta te kunnen kopen. De uiteindelijke productlancering was een van de meest succesvolle ooit. Op de dag van de lancering alleen werden 4.000 auto’s verkocht. Het grote verschil tussen traditionele push marketing en marketing via sociale netwerken, is dat je klanten in staat stelt om jouw boodschap verder te verspreiden. Hoe gek het ook klinkt; het kanaal wordt minder belangrijk, het is de boodschap die telt. Maak je deze boodschap aantrekkelijk en makkelijk deelbaar, dan zullen anderen deze voor jou verspreiden. En als potentieel klanten een positieve ervaring met je product hebben dan moet je er voor zorgen dat ze deze ervaring met anderen kunnen delen.
  8. Je klant als structureel onderdeel van je operatie. De National Football League (NFL) in de Verenigde Staten bedacht zich dat het slim zou zijn om toeschouwers in haar stadions de resources te geven om via smartphones veiligheidsissues te rapporteren. Als er iemand is flauwgevallen, te dronken is of overlast veroorzaakt, wil jij als toeschouwer vooral rustig en ononderbroken van de wedstrijd genieten. Hierdoor is het ook in jouw belang is om hieraan mee te werken. Als zoiets gebeurt maken mensen hier via een smartphoneapplicatie of sms-service op een simpele manier melding van. Gevolg is dat het veiligheidspersoneel binnen enkele minuten potentiële veiligheidsissues kan oplossen en iedereen een fijnere wedstrijd heeft.  Je klant is in dit geval onderdeel geworden van je operatie. Veel dichterbij kan je hem of haar niet krijgen. Je operatie wordt er slimmer en efficiënter van en je creëert ook nog eens grote betrokkenheid en direct inzicht in hoe klanten de operatie ervaren.

Niet voor elke organisatie – klanttevredenheid moet helemaal centraal staan

In onze optiek kan niet elke organisatie op deze nieuwe manieren een relatie aangaan met haar klanten. Je zult namelijk als klant alleen geneigd zijn om op deze manier mee te werken als je écht tevreden bent met het product of dienst dat je afneemt en de service die je na aankoop wordt geboden. Dit klinkt triviaal, maar is wel degelijk essentieel. Organisaties die de klant – om wat voor reden dan ook – niet echt tevreden weten te maken, zullen veel moeite hebben om met diezelfde klant nieuwe vormen van waarde te creëren als zij zich meer openstellen. Openstelling kan dan zelfs schadelijk zijn, tenzij je de ontstane druk op je operatie gebruikt om interne veranderingen in je operatie te realiseren.

KLM is hier een interessant voorbeeld van. Ten tijde van de aswolkcrisis bood zij fenomenale webcare aan op nachtelijke tijden (serviceverlening via Twitter en Facebook) maar in de maanden hierna deed zij dit maar van 8.30-18.00 (Nederlandse tijden) 5 dagen per week, ondanks het feit dat het een internationaal opererend bedrijf is met een 24/7 fysieke dienstverlening. Dit leidde tot frustraties en onbegrip bij reizigers. Hoewel KLM de verwachtingen van reizigers probeerde te managen, werd dit niet altijd begrepen. Wij onderkennen ook dat het bijzonder lastig is om in te schatten hoe groot de druk op je operatie exact zal zijn, als je echt serieus inzet op customer service via sociale media. Het is dan ook heel logisch dat je hierin, net als KLM, een fasering kiest en ten minste probeert om verwachtingen te managen. Al wordt dit dan door sommigen niet helemaal begrepen of geaccepteerd. So be it.

Je operatie zodanig verbeteren dat je loyale klantenbasis groeit en dat de potentie om andersoortige klantrelaties aan te gaan toeneemt, kost nu eenmaal tijd en moeite.  Het is daarbij ook slim om bewust een zekere operationele druk te laten ontstaan. Door je ondertussen wel degelijk open te blijven stellen  en actief te experimenteren met het aangaan van andere vormen van klantrelaties, dwing je die veranderingen af. Je moet er dan wel klaar voor zijn om als organisatie een tijdje heel hard te zwemmen en daar heb je dan weer bijzonder betrokken werknemers voor nodig.

Zonder je medewerkers ben je nergens

Betrokken en vindingrijke werknemers bepalen of je succesvol kunt groeien door ‘socialer’ te worden en je meer open te stellen. De cruciale vraag is dan ook of je medewerkers zich voldoende betrokken voelen bij de organisatie waar ze voor werken en of je ze voldoende in staat stelt om mee te helpen. Bij het Amerikaanse bedrijf BestBuy maken 1.200 medewerkers deel uit van een zogenaamde Twelpforce. Als je als klant een technisch of andersoortig probleem hebt met een aankoop kun je hen direct benaderen via @Twelpforce (Twitter). Een van de 1200 mensen die zich hierbij hebben aangesloten pikt het probleem op (vaak binnen enkele minuten, hoogstens uren) en probeert het zo snel mogelijk op te lossen, of tenminste het probleem te beleggen bij diegene die het kan oplossen. Deze vorm van dienstverlening vindt bijna 24 uur per dag, 7 dagen per week plaats. De Twelpforce speurt het sociale web ook af om proactief vragen op te pikken en problemen op te lossen. Zoals je begrijpt vereist dit nogal wat van je medewerkers, qua instelling en vaardigheden. Ze moeten echter ook de technologische mogelijkheden hebben om te kunnen helpen. Een smartphone en toegang tot sociale netwerken zijn dan ook cruciaal.

Een van de grootste worstelingen van alle aanwezigen tijdens de discussiesessie op 19 januari bleek diezelfde medewerker. Het kost tijd en moeite om mensen te trainen en bij hen het zelfvertrouwen te ontwikkelen dat hen in staat stelt direct met klanten te interageren. Uit de voorbeelden die gedeeld werden, bleek dat het tevens een grote mate van betrokkenheid eist en een andere perceptie van wat je werkzaamheden inhouden.

Succes staat of valt met beschikbaarstelling van resources – zowel technologie als informatie

Uit ervaring weten wij dat je klanten alleen je adviseur of ontwerper worden als zij daartoe ook de resources hebben. Dat betekent dat zij relevante informatie nodig hebben, maar ook technologie, zoals plug-ins om mee te kunnen bouwen aan software waar zij veel plezier aan beleven. Als je klanten onderdeel wilt maken van je marketingteam moet je ze bijvoorbeeld een paar maanden een auto ter beschikking stellen, zoals Ford deed in haar Amerikaanse Ford Fiesta campagne. En als je wilt dat ze je adviseren, moet je hen bijvoorbeeld voeden met informatie over toekomstige productlanceringen. Het is gelukkig  erg makkelijk geworden die resources te verspreiden via sociale netwerken. Ook de snelle technologische ontwikkelingen op het gebied van smartphones, connectiviteit en geolocatie dragen hieraan bij. Je moet het echter wel doen. Het vereist een zekere actiegerichtheid en lef om dit soort resources met je klanten te delen. Als je het goed doet zijn de voordelen echter groot..

Eerder spraken we via dit forum al over 6 organisatorische randvoorwaarden om geld te kunnen verdienen  met sociale netwerken op basis van een onderzoek dat Squarewise hier naar uitvoerde. Dit onderzoek is een goede aanvulling voor wie meer verdieping zoekt. De hierin gepresenteerde conclusies bleken tijdens de sessie op 19 januari nog steeds stevig overeind te staan.  Er kwam op 19 januari vooral meer bewijs op tafel over het belang van de onderliggende organisatorische veranderingen en het lef dat je hiervoor op management- en medewerkerniveau nodig hebt.

Op 23 maart 2011 organiseert Squarewise een derde strategische discussiesessie over dit onderwerp. De focus zal hierbij liggen op de mogelijkheden die openstelling via sociale netwerken bieden aan zorginstellingen