Onderzoek, Strategie, Trends

Intranettrends 2014: op weg naar een volwassen digitale werkomgeving

  • Leestijd: 8 minuten

De afgelopen zeven jaar was de publicatie van Digital Workplace Trends, het trendonderzoek van Jane McConnell, steeds een moment om naar uit te kijken. Intranetmanagers halen wereldwijd inspiratie, kennis en gemoedsrust uit het lijvige rapport, vol inzichten en (vooral) nuttige cases. In dit artikel deel ik de highlights uit de recent verschenen achtste editie van het onderzoek.

Definitie ‘digitale werkomgeving’ en samenhang met term ‘intranet’

Allereerst: waar hebben we het eigenlijk over, als we het over een ‘digitale werkomgeving’ hebben? En waarom heet intranet blijkbaar niet meer gewoon ‘intranet’? Intranetgoeroe Jane McConnell muntte de term ‘digital workplace’. In 2012 constateerde ze dat de term ‘intranet’ de lading niet meer dekt: ze veranderde de titel van haar rapport van ‘Global Intranet Trends’ in ‘Digital Workplace Trends’. Maar, wat is het?

The digital workplace lives at the intersection of people, organization and tools”, schrijft McConnell in haar trendrapport, The Digital Workplace in the Connected Organization – 2014 edition. Dat geeft al wat richting, maar dan weet je nog niet precies wat een digitale werkomgeving is. En dat is ook niet zo gek: er zijn nogal wat termen en definities in omloop. Digitale werkomgeving, intranet, sociaal intranet, digitale werkplek en kenniscafé zijn er een aanta;. In willekeurige volgorde som ik maar wat termen op die gebruikt worden voor wat in essentie op hetzelfde neerkomt:

Definitie Digitale Werkomgeving

In Nederland wordt ‘digital workplace’ overigens vaak vertaald met ‘digitale werkplek’, maar ik vind die term te beperkt. Alsof het maar één locatie is, terwijl de digitale werkomgeving je nou juist locatieonafhankelijk maakt.

Over het onderzoek en de deelnemers

Aan het onderzoek deden dit jaar 314 organisaties mee, zoals elk jaar uit verschillende landen. Zij beantwoordden ruim 100 vragen, in een online enquête. De respondenten waren organisaties van verschillende grootte.

Ruim de helft van de organisaties (57%) heeft het hoofdkantoor in Europa, 26% komt uit Noord-Amerika en 17% uit het Asia-Pacific-gebied. Het merendeel van de personen die de enquête invulden, werkt in een functie op het gebied van IT (27%), in- en externe communicatie (26%) of is gespecialiseerd in interne communicatie (17%). De overige personen werken op het gebied van kennis- of informatiemanagement (8%), marketing (5%) en HR (3%) of is niet gecategoriseerd (8%).

Twee typen organisaties: early adopters & majority

McConnell onderscheidt twee soorten organisaties op het gebied van de digitale werkomgeving: ‘early adopters’ en ‘majority’, respectievelijk goed voor 20 en 80 procent van de respondenten. En dan nu, de belangrijkste resultaten op een rij.

Respondenten DW (Jane McConnell)

Meerderheid start net met digitale werkomgeving

In een ver verleden werkte ik bij een overheidsorganisatie, waar ik (onder meer) verantwoordelijk was voor het intranet. En ik weet niet hoe het met jou zit, maar ik werd in die rol altijd onrustig van al die succescases van andere organisaties die een on-ge-lo-fe-lijk succesvol intranet hadden. Dat gevoel zou je ook kunnen bekruipen bij het lezen van dit artikel, of bij het rapport zelf. Maar goed, niet doen! Niet nodig.

Zoals ik al zei, heeft McConnell een volwassenheidsmodel ontwikkeld. En veruit de meerderheid (pakweg 75%) zit op level 2 (van 5), en is zich slechts beperkt bewust van het bestaan van het concept ‘digitale werkomgeving’ (en dan nog alleen in bepaalde delen van de organisatie). De 20 procent voorlopers (‘early adopters’, dus) bevindt zich op level 3, waar er zich zoiets als een digitale werkomgeving begint af te tekenen. Minder dan 4% van de respondenten heeft daadwerkelijk iets als een digitale werkomgeving ingericht. En geen enkele organisatie heeft het volledige volwassenheidsstadium (level 5) bereikt. Je bevindt je dus in goed gezelschap. (In  een volgend artikel zal ik in gaan op die levels en hoe het volwassenheidsmodel is opgebouwd.)

Strategische drivers: organizational intelligence, efficiency & kostenbesparing

De belangrijkste strategische drivers voor de digitale werkomgeving zijn:

  • het verhogen van ‘organizational intelligence’, oftewel het verbeteren van het vermogen van de organisatie om relevante kennis te herkennen, op te slaan, te delen en te benutten om bedrijfsdoelen te bereiken;
  • het bereiken van meer efficiency en daardoor het besparen van kosten.

Dit, zo zal je niet verbazen, waren ook vorig jaar de belangrijkste doelen in veel organisaties. Voor de early adopters staat vooral het verhogen van de organizational intelligence voorop, voor de meerderheid gaat het echter ‘gewoon’ om efficiencywinst en kostenbesparingen.

Een verschil in visie op de toekomst

Hieruit blijkt naar mijn mening vooral een verschil in visie op de toekomst. Klaarblijkelijk zijn er organisaties die geloven dat ze, door juist nu te investeren in innovatie, kennis en samenwerking, in de toekomst sterker zullen gaan behoren tot de eerste categorie. Andere organisaties geloven dat het snijden in kosten en het zorgen voor efficiëntere en soepelere (werk)processen, borgt dat ze met een meer solide basis de toekomst in zullen gaan.

Ik heb gevoelsmatig wel een voorkeur voor één van de twee zienswijzen, maar heb ook sterk het idee dat het van meer dan alleen gevoel afhankelijk is wie er gelijk heeft. Het is in elk geval allebei een legitieme onderbouwing van investeren in je digitale werkomgeving. En dat vind ik eigenlijk het allerbelangrijkste: dat er überhaupt een strategisch fundament is waarop investeringen en beslissingen zijn gestoeld. Ik kom dat helaas nog wel eens anders tegen.

Digitale werkomgeving voor (snellere) interactie met buitenwereld

De cases en onderzoeksdata laten zien dat een digitale werkomgeving organisaties in staat stelt om medewerkers die klantcontact hebben, real-time en met up-to-date informatie de dialoog met klanten aan te gaan.

Bovendien geeft een effectieve digitale werkomgeving organisaties die zich geconfronteerd zien met onverwachte zaken als milieurampen, harde concurrentie of wereldwijd veranderende marktomstandigheden een voorsprong: het helpt hen om snel te reageren en proactief initiatieven op te starten, blijkt uit het onderzoek. Dat zal vooral zitten in het feit dat de (mensen binnen deze) organisaties elkaar sneller weten te vinden, betere ideeën kunnen genereren en sneller betere en meer relevante informatie boven tafel kunnen halen.

Kennisdelen, crowdsourcing, real-time communicatie & samenwerking

Interne crowdsourcing is dit jaar ‘enterprise-breed’ geïmplementeerd in meer dan de helft van de early adopters, die zeggen dat dit een “significante impact” heeft op hun organisatie, of leidt tot “transformatie”.

Delen, borgen en benutten van kennis groot thema

Sowieso is het delen, borgen en benutten van kennis in organisaties nog altijd een groot thema. Het geeft interne sociale netwerken bestaansrecht, omdat het mensen aan elkaar verbindt en hen in staat stelt om door alle lagen en geledingen van de organisatie heen samen te werken aan het oplossen van problemen. Veel organisaties hebben organisatiebrede community’s, die als bewakers van kennis en kunde een langetermijn-, strategische functie vervullen. Ze vullen de traditionele hiërarchische structuren aan.

Ten slotte zorgt real-time communicatie, gecombineerd met voice- en videoconferencing, voor ‘virtuele koffieautomaatmomentjes’: dat brengt mensen samen, zodat ze dwars door de organisatiesilo’s heen bouwen aan relaties.

Cultuur gericht op participatie en innovatie is goede voedingsbodem

In de early adopter-organisaties is de cultuur meer gericht op participatie: dat mensen “hardop werken” en innovatieve ideeën welkom zijn – ongeacht waar je werkt of wie je bent. (“Hardop werken” refereert aan een manier van werken waarin je openlijk vertelt wat je doet of gaat doen, en mensen duidelijk zien hoe je je werk uitvoert.)

Teamwork, bemoedigen van initiatieven & leren van fouten

De cultuur in deze organisaties staat in het teken van teamwork, het bemoedigen van initiatieven en het leren van fouten. In de organisaties die tot de meerderheid behoren gelden deze waarden vaak ook, maar minder sterk. De cultuur is hier meer gericht op individuele competitie, je houden aan regels en niet al te ondernemend zijn.

Om je een idee te geven wat dit concreet betekent: er wordt door de early adopters veel gebruik gemaakt van blogs, wiki’s en andere tools, er wordt gezamenlijk gewerkt in, aan en met teamomgevingen en mensen kunnen altijd en overal reageren op nieuws, content en andere informatie. Het kan aan mij liggen, maar ik was eigenlijk niet vreselijk onder de indruk van deze functionaliteiten – het is de schaal waarop het gebruikt wordt die maakt dat het opvallend is.

2014 wordt het jaar van mobiel (ja inderdaad: alweer)

Sinds 2012 roepen we elk jaar dat het komende jaar écht ‘het jaar van mobiel intranet’ wordt. En aan het einde van dat jaar blijkt dan opnieuw dat er weliswaar kleine stapjes zijn gezet, maar dat de echt grote transitie nog moet plaatsvinden. Ook dit jaar weer, en ook in dit rapport. “Mobile services will increase sharply in 2014 after a slow 2012 and 2013”, schrijft McConnell, zich uiteraard baserend op de antwoorden van de respondenten.

Ze voorspelt op basis van de resultaten dat mobiele diensten voor medewerkers eind 2014 naar verwachting in 40 procent van de organisaties zullen zijn ingevoerd. En 30 procent van de organisaties zal specifieke mobiele diensten hebben ontwikkeld voor de medewerkers met direct klantcontact. We zullen zien.

Staat mobiel als eerste op de ontwikkelroadmap?

Je merkt: na 2 jaar ben ik hier wat sceptisch. Dat ben ik vanwege twee constateringen. Ten eerste dus vanwege de constatering dat we dit al jaren roepen, maar dat er steeds maar niet écht iets van de grond lijkt te komen. Maar ten tweede kan ik het niet helemaal rijmen met het eerste inzicht: 75% van de digitale werkomgevingen staat nog in de peuterschoenen. Is mobiel dan écht het eerste wat op de ontwikkelroadmap staat? Ik vraag het me af. Maar ik ben ook benieuwd, en hoop eigenlijk aan het eind van dit jaar ongelijk te hebben gekregen.

Wat ik in elk geval wel herken is de trend dat mensen in toenemende mate zelf besluiten hoe ze willen werken, en welke tools ze daarbij willen gebruiken – ongeacht het beleid in de organisatie. En dat blijkt ook hier weer. In de helft van de early adopters-organisaties (anders gezegd: in 10 procent van de respondenten van dit onderzoek) is ‘Bring Your Own Device’ officieel beleid – en wordt het ook ondersteund door helpdesks. Bovendien geldt ook steeds vaker ‘BYOA’: bring your own apps and applications.

Betrokkenheid management hoger bij Early Adopters

Binnen de early adopter-organisaties is het senior management een “drijvende en actieve” kracht bij digitale-werkomgevingprojecten. Bovendien zijn het operationele management en business-supportfuncties nauw en actief betrokken bij het maken van strategische beslissingen, en gebruiken zij de digitale werkomgeving actief.

De remmende werking van de ‘leemlaag’

Dit is iets wat ik herken uit de dagelijkse praktijk. Of eigenlijk andersom: ik zie vaak dat het management een remmende werking heeft op het écht van de grond komen van een effectieve digitale werkomgeving, en zo het benutten van de mogelijke voordelen in de weg staat. Dan gaat het overigens vooral vaak om de middenlaag, die niet voor niets vaak de ‘leemlaag’ wordt genoemd, waar innovatieve ideeën vaak maar druppelsgewijs doorheen komen. Of ze nou van boven (RvB) naar onder (werkvloer) moeten of andersom.

Zolang er nog altijd van die managers zijn, zoals dat afdelingshoofd dat ik ooit sprak, dat zei: “Prima als mijn mensen op dat intranet met elkaar kennis uitwisselen, maar ik hoef dat allemaal niet te zien. En trouwens, ik vind eigenlijk dat het hen ook niet te veel tijd mag kosten.” – zolang die mensen het in organisaties nog voor het zeggen hebben, wordt het nog een zware dobber om verandering teweeg te brengen. Maar misschien dat rapporten als dat van McConnell langzaam maar zeker de waarde kunnen aantonen, waardoor de verandering sneller op gang komt.

Dit is het topje van de inzichtenberg: lees het rapport

Misschien ben ik een onderzoekenfetisjist, maar ik kan nooit genoeg krijgen van alle inzichten die je uit zo’n trendrapport als dit kunt halen. Dat heeft ook een keerzijde als je er, zoals ik nu, een artikel over wilt schrijven. Hoe meer ik in het rapport duik, hoe meer ik het idee heb dat ik hierboven enorm veel waardevolle inzichten weglaat. Maar ja, het artikel is nou al ruim 1.700 woorden en als je álle inzichten wilt behandelen, heb je een veelvoud daarvan nodig. Daar is niemand bij gebaat. Bovendien heeft McConnell het allemaal al opgeschreven. Het is, kortom, aan te raden om het rapport zélf te lezen.

Scorecard en volwassenheidsmodel

Eerlijk gezegd was ik vorig jaar in mijn artikel kritisch op het onderzoeksrapport: ik vond het meer van hetzelfde, in vergelijking tot andere jaren. Maar dit jaar heeft McConnell een e-nor-me stap vooruit gezet. Ze heeft iets toegevoegd dat alle voorgaande edities ver overtreft in waarde: een scorecard met bijbehorend volwassenheidsmodel. Met de scorecard wordt het rapport een beter onderbouwde benchmark. En het volwassenheidsmodel biedt handvatten om te bepalen waar je naartoe wilt, waar je staat en wat er dus moet gebeuren.

In een volgend artikel ga ik daarom in op de mogelijkheden en waarde van de scorecard en het volwassenheidsmodel voor jouw organisatie.

Foto intro met dank aan Fotolia