Partnercontent

Waarom 80% van de innovaties mislukt

0

Ondanks dat adviseurs, leidinggevenden en wetenschappers wereldwijd beamen dat innovatief vermogen een kerncompetentie van organisaties moet zijn, zien we nog altijd ruim 80% van de innovaties mislukken. Een van de belangrijkste oorzaken is de afwezigheid van een heldere innovatiestrategie. Maar dat is zeker niet het enige. In de praktijk blijken er negen innovatiedrempels te zijn die er vaak voor zorgen dat innovaties niet lukken. We bespreken er hier alvast vijf.

Barrières voor innovatie

Alleen met innovatief vermogen kun je als organisatie toekomstbestendig zijn én blijven. Vanuit dit perspectief is innovatie een leerproces waarmee deze kerncompetentie ontwikkeld kan worden. De vijf belangrijkste innovatiedrempels die we hier benoemen staan dit in de weg.

1. Het eigen mentale model

Iedere organisatie heeft een bepaalde cultuur, een DNA op basis van haar ontstaansgeschiedenis, een collectief geheugen op basis van behaalde successen en mislukkingen in het verleden. Alles bij elkaar heeft zich dat in de tijd gevormd tot het ‘mentale model van de organisatie’. Hoe succesvoller een organisatie, hoe lastiger het is om dat mentale model te veranderen. Vaak ontbreekt het aan leiderschap en lef. De leiding van een organisatie moet bereid zijn om periodiek de eigen overtuigingen ten aanzien van de bedrijfsvoering ter discussie te stellen. En, indien nodig, ingesleten routines die de organisatie succesvol hebben gemaakt los te laten.

2. Faalangst

Veel organisaties en leidinggevenden zijn opgevoed met command & control. Het toverwoord is beheersing. Tot op de dag van vandaag zien we dat de meeste organisaties op basis van deze principes zijn ingericht en ook op deze manier worden bestuurd. Innovatie-initiatieven worden ingestoken als projecten met een begin en een eind en een vooraf gedefinieerd resultaat. Terwijl ze feitelijk als leerexperimenten moeten worden gezien, waarbij fouten nodig zijn om te leren. Zodra je innovatie-initiatieven als projecten gaat aanvliegen, zijn ze gedoemd te mislukken.

3. Een centrale stafafdeling

Innovatie wordt meestal bij een centrale stafafdeling belegd. Deze afdeling draagt de verantwoordelijkheid om met innovatie-initiatieven te komen die de langetermijncontinuïteit van de organisatie waarborgen. Maar de uitrol hiervan binnen de organisatie vergt veranderkundige competenties en een impliciet buy-inproces. De medewerkers zijn immers niet betrokken bij het definiëren van deze initiatieven. Dit proces kent meestal een lange adem, omdat de lijn te weinig tijd heeft en op andere prestaties wordt aangestuurd en afgerekend.

4. Een rigide innovatieproces

Ook het proces vormt een belangrijk struikelblok. Een van de meest voorkomende modellen is het stage gate-model. Een funnel met een aantal gates waarlangs een initiatief moet, voordat er daadwerkelijk in geïnvesteerd wordt. Degenen die bij de gates betrokken zijn, hanteren vooral financiële criteria. Vaak zijn het medewerkers die inhoudelijk over onvoldoende kennis beschikken om tot een juist oordeel te komen. Het proces bestaat uit procedures en is heel rechtlijnig. Deze aanpak stimuleert medewerkers niet om met nieuwe ideeën te komen die inhoudelijk goed zijn, maar om met ideeën te komen die de gates kunnen passeren. En dat is zonde. In zekere zin maak je de procedure belangrijker dan het beoogde doel.

‘Doe mij een businesscase’

Stel: een medewerker komt met een fantastisch innovatief idee en wil er direct mee aan de slag, om wat dingen uit te proberen bij een aantal klanten. De eerste reactie van zijn leidinggevende: ‘Doe mij een businesscase.’ Uiteindelijk wordt het idee op basis van financiële criteria afgeslagen. Na drie keer zo’n ervaring zal de gemiddelde medewerker geen ideeën meer opperen. Het bureaucratische proces doet onrecht aan het enthousiasme van mensen. Het is iets wat we in organisaties stelselmatig zien gebeuren.

5. Geen ‘slack’ in de organisatie

In tijden van economische crises lijkt het of managers maar één type interventie kennen: snoeien in de kosten. En als een ontslagronde onvoldoende effect heeft, komt er nog een ontslagronde en nog een ontslagronde. Gevolg: de organisatie wordt tot op het bot gereorganiseerd. Als er weer economische groei in het verschiet ligt, ontbreekt het aan vet op de botten. Laat staan dat er ruimte is voor innovatie. Iedere organisatie moet genoeg slack (speling) hebben, om opkomende innovatieve ideeën de juiste aandacht, investering en uiteindelijk ook waardering te geven.

Leidinggeven aan succesvolle innovatie

De vijf innovatiedrempels laten duidelijk zien dat ze gerelateerd zijn aan een aantal onderliggende organisatiemechanismen. Herken jij als leidinggevende de innovatiedrempels in je eigen organisatie? Dan kan jij ook degene zijn die deze issues oppakt. In het e-book van innovatieprofessor Toni Sfirtsis Innovatiefitness, Hoe blijf je relevant voor klanten, nu en in de toekomst? vind je, behalve de andere vier van de negen meest voorkomende innovatiedrempels, de inzichten en tools die je nodig hebt. Toni’s ambitie is je bewust te maken van een aantal generieke mechanismen waarmee je innovatie systematisch kunt vormgeven en managen. Nieuwsgierig geworden naar de andere 4 innovatiedrempels? Download het e-book!

De succesvolste innovators hebben een glasheldere innovatiestrategie. Ze hebben de juiste randvoorwaarden geschapen. En ze hebben hun organisatie zo ingericht dat ze succesvol repeterend innovatief kunnen zijn. Ik noem dat innovatiefitness.

Innoveren = leren = veranderen

Toni Sfirtsis is expert op het gebied van Strategic Innovation & Future Leadership (Value Innovation, Business Innovation & Management Innovation). De afgelopen 25 jaar werkte hij vooral als executive consultant voor nationale en internationale organisaties in uiteenlopende sectoren en pakte hij uitdagingen op het terrein van innovatie, strategieontwikkeling en implementatie aan. Met steeds als onderliggende vraag: hoe blijf je als organisatie relevant voor je belangrijkste stakeholders, nu en in de toekomst? Of, anders gesteld: hoe verhoog je je innovatief vermogen?

Toni is een gerenommeerd spreker op internationale fora en een ervaren executive docent. Als Associate Professor is hij verbonden aan TIAS School for Business and Society. Kenmerkend is zijn onderscheidende visie op innovatie: hij ziet innoveren als een kerncompetentie van organisaties en stelt dat het in essentie een veranderkundig proces is, geen project. Zijn motto: innoveren = leren = veranderen.

Toni Sfirtsis