Digital business

Innovatie komt niet uit de bestuurskamer

0

De succesvolle organisaties van vandaag weten digitale innovaties razendsnel in hun dienstverlening te integreren. Deze ‘disruptors’ schudden de markt op en halen grotere, langer gevestigde organisaties in. Hoe veroveren disruptieve bedrijven de markt? En wat houdt minder succesvolle organisaties tegen in hun digitale innovatie? Tien tegen een dat de oorzaak in de bestuurskamer ligt.

De term disruptie wordt vaak gebruikt om ontwrichting van bestaande business te duiden. Iedereen herinnert zich Nokia nog. Ooit de voorloper in mobiele technologie, inmiddels voorbijgestreefd door de iPhones van Apple. In dit geval was Apple de disruptor: de (destijds) kleinere organisatie met minder resources dan Nokia. Hun iPhone bleek zo’n gamechanger dat Nokia er niet tegen bestand was.

Disruptieve innovatie

Grondlegger van de disruptieve innovatietheorie is professor Clayton M. Christensen. In een artikel van Harvard Business Review in 1995 introduceerde hij zijn theorie van disruptieve innovatie als een effectieve manier van denken over innovatiegestuurde groei. In het geval van Nokia en Apple: de iPhone schoot op bepaalde punten echt te kort. Maar Apple was in staat zo snel te verbeteren en te innoveren, dat hun aanbod al snel door het grotere publiek werd ontdekt. En omarmd. Nokia bleef ondertussen een vaste koers varen. En daar zit ‘m nu precies de crux, aldus Christensen:

Specifically, as incumbents focus on improving their products and services for their most demanding (and usually most profitable) customers, they exceed the needs of some segments and ignore the needs of others. Entrants that prove disruptive begin by successfully targeting those overlooked segments, gaining a foothold by delivering more-suitable functionality—frequently at a lower price. – (Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor & Rory McDonald, 2015, “What is disruptive Innovation?”)

De gevestigde partij reageert niet snel genoeg op de nieuwkomer (entrant). Ze verliezen eerst slechts kleine segmenten in hun doelgroepen aan de nieuwkomer. Met een kwalitatief hoogstaand product met een of meerdere aansprekende innovaties, overtuigt de nieuwkomer deze consumenten. Zij worden belangrijke ambassadeurs voor het product. De nieuwkomer bedient vervolgens een sterk groeiende groep consumenten die eerder bij de gevestigde partij shopten.

When mainstream customers start adopting the entrants’ offerings in volume, disruption has occurred.

Te laat

De noodzaak van digitale innovatie speelt in elke branche. Ben je te laat, dan word je geconfronteerd met terugloop in bezoekers, klanten en leden. Je mist kansen om je businessmodel en dienstverlening via data en interactie slimmer te maken. En als je het tij niet keert, is de kans op een disruptive shake-out (waarbij je als zwakkere organisatie ‘de markt wordt uitgeschud’) groot.

De hamvraag is: waarom is de ene organisatie wel in staat te innoveren tot het niveau van een disruptor, en een andere niet?

Factoren zijn het ontbreken van een adaptief applicatielandschap en een beperkte bewegingsvrijheid voor de innovators (heroes) in een organisatie. Ook de grootte, wendbaarheid en organisatiecultuur van een organisatie zijn van invloed. Kortom: het is vaak een subtiel samenspel van meerdere oorzaken dat bepaalt of een organisatie de stap naar disruptieve innovatie kan maken. Maar de daadwerkelijk doorslaggevende factor is de bestuurskamer.

Terug naar de bestuurskamer

Het bestuur kan – moet – de organisatie naar die broodnodige digitale transitie leiden.

Wat dat complex maakt, is dat een bestuurder vaak heel andere kwaliteiten heeft dan een digitale innovator. Het bestuur van een organisatie is van oorsprong gericht op het vermarkten van het gevestigde merk en de bestaande producten. De digitale mogelijkheden en bijbehorende dynamiek zijn voor veel bestuurders moeilijk te doorgronden.

Logisch: voordat je alles weet over wat erbij komt kijken … Agile budgettering, technische complexiteit, innovatiedoelen en afgeleide realistische targets. Bestuurders zijn gewend om op basis van (product)cijfers en risicoanalyses hun beslissingen af te wegen. Binnen de context van systemen, leveranciers en andere samenwerkingsvormen is dat moeilijker.

Geen makkelijke job

Het is onplezierig om besluiten te moeten nemen over zaken waar je niet voldoende of onvolledige kennis van hebt. Tegelijkertijd is het feit dat je geen goede beslissingen kan nemen, een bewijs van onvoldoende goede besturing. En als de top het niet weet, dan loopt het in de verdere organisatie ook spaak.

Als bestuur moet je je daarom niet alleen richten op het middel en de toepassing, maar ook op het omliggende ecosysteem van de digitale innovatie. ‘De weg zelf is de bestemming,’ zei Confucius. Als je eerst leert lopen, dan kom je vanzelf wel bij A of B. Voor digitale innovatie draait het erom dat je eerst moet leren wat (bijvoorbeeld) de kenmerken van een vernieuwende app zijn. Het proces zelf is daarbij dus ook een wenselijke uitkomst.

Vertrouw op de kennis die je in huis hebt

Nu is het als bestuurslid niet te doen om dat alles eigen te maken. Maar het mooie is: er zit vaak meer kennis in de organisatie dan op voorhand wordt verwacht. Immers: je neemt geen experts in je organisatie aan om hen te gaan vertellen wat ze moeten doen, je neemt experts aan die jou kunnen vertellen wat jij moet doen. De disruptors van deze tijd zijn de organisaties met een bottom-up strategie.

De disruptors van deze tijd zijn de organisaties met een bottom-up strategie.

De bestuurskamer luistert naar de ideeën van werknemers uit verschillende disciplines en teams. Als bestuurskamer geef je daarvoor een deel van de strategie terug aan deze heroes op de werkvloer. Zij vormen uiteindelijk de katalysator van digitale innovatie en zijn de uitgelezen kandidaten voor een multidisciplinaire werkgroep gericht op innovatie.

Als bestuur stimuleer je je innovators door:

  • focus op het proces: hoe komen we tot innovatie
  • omni-disciplinaire aanpak: stakeholders organisatiebreed betrekken
  • leren in een iteratief proces: het hoeft de eerste keer niet perfect
  • investeren in een leercurve: budgetteer ook tijd voor je medewerkers

Begin klein, ontwikkel sneller

Innoveren is doen, leert de geschiedenis van Apple en de iPhone ons. Begin snel en klein en laat de goede energie vloeien. In één keer alles goed hebben? Dat bestaat eigenlijk niet. Maar door het te zien als een proces dat je kunt verbeteren, kun je ook snel optimaliseren.

De mate van digitale innovatie wordt bepaald door de leercurves op individueel niveau en op teamniveau en de intensiteit van samenwerken. Het vraagt kennis en ervaring om de noodzakelijke stakeholders in de juiste modus te brengen en dat vraagt om een specifiek leiderschap vanuit visie, een focus op proces en samenwerking en focus op de leercurve van mensen in plaats van de resultaten in middelen.

Sommige organisaties stellen een Chief Digital Information Officer aan, maar waak er in dat geval voor dat het niet een middel is om aan de bestaande (top-down) hiërarchie vast te houden en er een bestuursfunctie van te maken. Het alternatief is om een goede procesbegeleider van buitenaf in te zetten. Ook digitale bureaus zien dat een goed resultaat volgt uit een goed proces. Steeds meer bekwamen zij zich daarom in design thinking- en moderatieskills, zodat ze ook op de werkvloer van een opdrachtgever de noodzakelijke nieuwe benadering kunnen hosten en faciliteren.

Hoe de werkgroep vervolgens de innovatie binnen de organisatie aanzwengelt, kan op twee manieren:

1. De innovatiefunnel

Directie en werkvloer brengen ideeën of problemen aan bij de werkgroep Innovatie. De leden in de werkgroep beslissen: zit onze eindgebruiker hier op te wachten, wat hebben we nodig om het te realiseren? Op basis daarvan bepaalt de werkgroep of het idee wordt uitgewerkt tot een nieuwe dienst.

2. Innovatie-events

De werkgroep organiseert een event waarvoor een goede afspiegeling van de stakeholders binnen een organisatie wordt uitgenodigd. Verschillende ideeën of problemen worden gepresenteerd, één wordt uitgekozen om in enkele volgende dagen uit te werken.

Disruptieve innovatie is geen doel op zich

Disruptieve innovatie is geen doel op zich, maar tevreden klanten en een sterke concurrentiepositie zijn dat zeker wel. En dat bereik je sneller met innovatieve oplossingen. Zoals met zoveel in een lerend leven, kom je pas tot inzichten als je een proces uitprobeert. Dat geldt zeker voor een bestuur dat zijn organisatie wil transformeren naar een lerende en innoverende organisatie.

Het blijft spannend om je strategie te delen met een grotere groep collega’s in de organisatie. Het vraagt om vertrouwen en de bereidheid om feedback te mogen geven en fouten te mogen maken. Zo leer je immers van elkaar. Zonder deze ingrediënten kun je niet innoveren.

Zet jouw organisatie een eerste stap in deze manier van werken? Mijn advies: start met een kleine ‘kweekvijver’. Kies samen met je interne innovators een digitaal innovatiethema en organiseer een meerdaags innovatie-event. De stakeholders (in kaart gebracht door stakeholdermapping) vormen een goede doorsnede van de organisatie. Vanuit de ervaring van het eerste evenement leert de werkgroep Innovatie ook voor een volgend innovatie-event.

Digitale transformatie is hierdoor geen omvangrijk masterplan, maar een iteratief en behapbaar stappenplan.