HR maakt te weinig impact, tijd voor een nieuwe invulling

Natuurlijk, de salarisadministratie moet kloppen. Vacatures moeten gevuld. En verzuim vraagt aandacht. Maar HR maakt te weinig impact. Te weinig spiegel, vertrager en duider voor directie en organisatie. Veel tijd en energie gaan op aan operationele taken en trendgevoelige thema’s. Terwijl juist in deze turbulente tijd nood is aan HR-professionals die de organisatie van morgen mee helpen uitvinden.

Laat ik het concreet maken. HR is druk met personeels- en salarisadministratie, verzuim, vacatures, onboarding, functiewaardering en met thema’s als diversiteit, inclusie en arbeidskrapte. Dave Ulrich (Ulrich, D. (1997)) beschreef dit al in de jaren 90. HR zit in de rol van beheerder en adviseur. Zijn ideeën zijn breed overgenomen en nog steeds zichtbaar in het werkveld.

Tot op zekere hoogte pakt HR ook de rol van veranderaar en businesspartner. Maar vaak blijft het hangen bij: een MD-traject, een academie, een cultuurprogramma. Ik wil de HR-professional niet tekort doen, maar het zijn vaak herhalingen van bekende recepten. In deze tijd is een ander medicijn nodig!

Psychologisch onder druk

Eerst in kort iets meer over deze tijd. Je hoeft geen wetenschapper te zijn om te begrijpen of aan te voelen dat we in een turbulente tijd leven. Maar hebben we te maken met een centraal gestuurd economisch model dat wankelt. We leven in een schuldeconomie. 95% van ons geld wordt gemaakt door het aangaan van schulden (McLeay, Radia, & Thomas, 2014). Banken zijn vooral gericht op aandelen en vastgoed. Een MBK-bedrijf krijgt nauwelijks nog een krediet geregeld. Techbedrijven ontwijken belastingen en beursgenoteerde bedrijven zijn vooral gericht op de korte termijn.

Psychologisch staan onze psychologische basisbehoeften veiligheid, verbinding en autonomie daardoor sterk onder druk. Dat uit zich vooral in een toenemend gevoel van ongelijkheid en machteloosheid. Deze groeidwang is overigens ook niet vol te houden. 19% van de medewerkers vertoont burn-outklachten.

Daarnaast raakt de aarde uitgeput. De geschiedenis leert ons dat te grote psychologische ongelijkheid leidt tot gedoe. Het is om de paar honderd jaar een opmaat voor een systeemverandering. De overgang van het handelstijdperk naar het huidige industriële tijdperk is daar een voorbeeld van. Ook nu klopt een nieuw tijdperk aan de deur.

Het probleem is natuurlijk dat we nog geen kant-en-klaar alternatief hebben. We bevinden ons in de tussentijd; de tijd tussen twee grote tijdperken in. Bekende denkers zoals Bob de Wit, Kees de Kort, Jan Rotmans, Kees Klomp Kate Raworth, Paul Schenderling en David van Reybrouk zien deze transitie op ons afkomen (RIVM, 2024; De Wit, 2022; De Kort, 2023; Rotmans, 2023; Klomp, 2021; Raworth, 2017; Schenderling, 2022; Van Reybrouck, 2016). Ondanks hun verschillende invalshoeken delen zij het idee van een meer duurzaam, democratisch en gedecentraliseerd samenlevingsmodel.

HR en de nieuwe witte jas

Oké, terug naar HR. Organisaties zoals de Mondragon Corporation, Semco en Tony’s Chocolonely zijn voorbeelden van organisatie die inzetten op horizontaal werken, gedeeld leiderschap en maatschappelijk impact maken. Zij investeren in de samenwerkende, spelende of duurzame mens; allemaal varianten van de sociale mens. Kunstmatige intelligentie kan daarbij overigens prima helpen.

Wat mij betreft zijn dit organisaties die inspireren. HR is een raadgever voor deze directie. Hij stelt de organisatie en zijn leider in staat om aan de organisatie van morgen te bouwen.

Een prachtig voorbeeld van zo’n raadgever is Bill Campbell, die ook wel ‘The Coach’ wordt genoemd. Hij begeleidde bedrijven als Apple, Google en Amazon door periodes van snelle technologische veranderingen. Achter de schermen hielp hij CEO’s als Steve Jobs en Larry Page om niet alleen strategische, maar ook emotionele uitdagingen aan te gaan. Zijn kracht? Persoonlijke mentoring en het delen van verhalen die intuïtief leiderschap stimuleren. Campbell leerde leiders om niet alleen op data te vertrouwen maar ook op hun eigen gevoel. Hierdoor kwamen ze sterker en zelfverzekerder uit onzekere tijden.

De raadgever staat de leider en zijn organisatie bij in de tussentijd. Hij besteedt serieus aandacht aan de overgang van het oude naar het nieuwe tijdperk. Daarbij heeft hij oog voor de angsten en onzekerheden die iedereen daarbij ervaart. Hij weet dat veranderen te vergelijken is met een rouwproces. Met veel inzicht organiseert hij de zoektocht van de organisatie en zorgt hij voor inspiratie, creativiteit en samenwerking.

De sparringspartner voor de leider

Voor de raadgever is chaos niets anders dan de mogelijkheid om tot nieuwe ontdekkingen te komen. Hij begrijpt als geen ander hoe belangrijk veiligheid en verbinding zijn om tot samenwerking en creativiteit te komen. In symbolische zin ontsteekt hij overal en nergens ‘kampvuren’ om zo in gesprek te geraken. Om te confronteren en te inspireren, vertelt hij verhalen en betrekt hij kunstenaars en inspirerende voorbeelden bij de zoektocht. In deze turbulente tussentijd introduceert hij symbolen die helpend zijn voor de nieuwe collectieve identiteit.

Ook is de raadgever sparringpartner voor de leider. Daarbij heeft hij een holistische kijk op zaken en een sterk gevoel voor interne en externe verhoudingen. Tevens motiveert hij de leider om te reflecteren en te vertrouwen op zijn eigen gevoel. In de tussentijd zijn er immers vaak nog onvoldoende data om steeds rationele beslissingen te kunnen nemen.

Otto Scharmer, een hoogleraar aan het Massachusetts Institute of Technology, is een raadgever die letterlijk en figuurlijk kampvuren creëert om zo diepgaande gesprekken en reflectie op gang te brengen. Met zijn Theory U-methode helpt hij organisaties oude patronen los te laten en ruimte te maken voor nieuwe inzichten en innovatie. Door bewust te vertragen, stimuleert hij actie die aansluit op wat echt nodig is.

Scharmer begrijpt de onzekerheden en de angsten van de betrokkenen. Hij neemt hen serieus en helpt hen om ermee om te gaan. Zijn aanpak draait om creativiteit, samenwerking en het ontwikkelen van een nieuwe collectieve identiteit. Hierbij maakt hij gebruik van storytelling en symbolen.

Een concreet voorbeeld van zijn werk is de samenwerking met Eileen Fisher, een Amerikaans modebedrijf. Het bedrijf lanceerde een radicaal ander bedrijfsmodel dat economie en ecologie wist te verenigen. Via programma’s als Renew en Waste No More maakte het bedrijf van circulaire kleding en textielkunst een winstgevende praktijk. Door transport te verduurzamen, regeneratieve landbouw te ondersteunen en sociale rechtvaardigheid te verankeren in de keten, verkleinde Eileen Fisher niet alleen haar ecologische voetafdruk, maar liet ze zien dat mode ook een krachtig maatschappelijk instrument kan zijn. De resultaten? Miljoenen gerecyclede kledingstukken, forse kostenbesparingen, internationale erkenning én een nieuwe standaard voor de industrie.

HR, word wakker!

HR, word wakker! De change- en businessrol vragen in deze tijd om een nieuwe invulling. Wees de eigen Otto Charmer of Bill Campbell van jouw organisatie. Voor mij ben je de moderne ‘witte jas’. Je hebt kennis van psychologie, antropologie, bedrijfskunde en bent thuis in systeemdenken. Je bent een generalist die de moed heeft voorop te lopen in deze tijd in plaats van meedraaien.

De Kort, K. (2023). De Kees de Kort Economie: Een nuchtere kijk op de wereld. Uitgeverij Business Contact.
De Wit, B. (2022). Society 4.0: De acht belangrijke issues om een burger samenleving te bouwen. Stichting Society 4.0.
Lomp, K. (2021). Thrive: Fundamentals for a new economy. Uitgeverij Business Contact.
McLeay, M., Radia, A., & Thomas, R. (2014). Money creation in the modern economy. Bank of England Quarterly Bulletin, 54(1), 14–27.
Raworth, K. (2017). Doughnut economics: Seven ways to think like a 21st-century economist. Chelsea Green Publishing.
Rotmans, J. (2023). Omwenteling: Van crisis naar kans. Uitgeverij De Geus.Schenderling, P. (2022). Er is leven na de groei. Bot Uitgevers.
Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The next agenda for adding value and delivering results.
Van Reybrouck, D. (2016). Tegen verkiezingen. De Bezige Bij.

Home < HR maakt te weinig impact, tijd voor een nieuwe invulling