Mensgerichte verandering: gebruik deze 5 sleutels voor een bloeiende organisatie

In de wereld van organisatieontwikkeling is verandermanagement een belangrijk onderwerp. Nieuwe ideeën uit de psychologie en neurowetenschap zorgen voor steeds meer nieuwe inzichten. De wereld om ons heen verandert snel en wordt continu ingewikkelder. Daarom hebben organisaties nieuwe manieren nodig om succesvol te blijven. Hierover zijn ontelbare boeken geschreven.

Mijn boekenkast puilt inmiddels uit van de managementboeken. Herkenbaar? Als je er eenmaal aan begint, is er geen weg meer terug. In elk boek wordt wel een tip gegeven voor een ander leerzaam boek, omdat de schrijver er zo door geïnspireerd is. En voor je het weet, heb je een hele stapel ongelezen managementboeken in de kast staan. Want er is nog zoveel te leren en de ontwikkelingen gaan razendsnel. Populaire onderwerpen zijn bijvoorbeeld leiderschap, organisatiecultuur en verandermanagement.

Verandermanagement

Dat laatste onderwerp boeit me enorm. Wat is er nodig om verandering tot een succes te maken? Welke mindset en energie is daarvoor onmisbaar? En hoe zorg je voor draagvlak binnen de organisatie? Allemaal vragen die worden beantwoord in het boek Zuurstof (affiliate) van de Vlaamse innovatiestrateeg Jempi Moens.

Op basis van de laatste inzichten uit de psychologie en neurowetenschap, beschrijft hij hoe organisaties mensgericht kunnen veranderen. Maar als je denkt dat het een boek is vol taaie theorie en moeilijke methodes, word je aangenaam verrast! Aan de hand van concrete praktijkvoorbeelden wordt heel snel duidelijk wat de beste manier is om met veranderingen aan de slag te gaan. En het mooie is: je kunt er vandaag al mee beginnen, zodat jouw organisatie nog verder tot bloei komt.

De 5 sleutels

Met deze 5 sleutels realiseer je mensgerichte verandering:

1. Het voelen van urgentie

Ons brein bepaalt volledig automatisch en onbewust of iets een pijnprikkel of een plezierprikkel is. Goede leiders benoemen zowel de pijn als de positieve kanten. Door de juiste mix in de boodschap te gebruiken, zullen mensen de noodzaak voelen, maar ook de energie vinden om de situatie om te buigen.

Een interessante werkvorm die wordt genoemd in het boek, is het verbeelden van je Nightmare Competitor. Je beeld je dan in hoe beroerd de situatie zal zijn als je blijft doen wat je altijd al deed en er dus niets verandert: een nachtmerrie. Want, zo zei Einstein: ‘Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.’

Denk eens aan een winkelketen die een webshop overbodig vindt. Of een uitgever die niet gelooft in e-books en het alleen bij papieren exemplaren houdt. Stel je voor dat je als marketingbureau niet meegaat met de AI-ontwikkelingen. Hoe zou hun situatie zijn over vijf jaar?

2. De kracht van verlangen

Intrinsieke motivatie zorgt voor bevlogen en gemotiveerde mensen. Ze zijn gedreven, gepassioneerd en nemen initiatief. Volgens een onderzoek van Gallup is maar 9% van alle medewerkers in Nederland bevlogen, terwijl het rendement van bevlogenheid verbazingwekkend is. De productiviteit ligt bij bevlogen medewerkers maar liefst 44 % hoger dan bij tevreden medewerkers.

De Vlaamse auteur gebruikt een aantal keer het woord ‘goesting’: als je ergens goesting in hebt, ben je echt gemotiveerd en heb je een sterke innerlijke drang om je doel te bereiken en ervan te genieten. Op de vraag wat organisaties zoal doen om intrinsieke motivatie te stimuleren, krijgt Jempi in zijn trainingen vaak dezelfde antwoorden: het gaat dan vooral over procedures, KPI’s en regels. Bij leidinggevenden wordt de behoefte aan controle steeds sterker. Dat voelt voor de medewerkers psychologisch als moeten. En dat is precies de grootste hindernis voor intrinsieke motivatie, want we houden van nature niet zo van moeten.

Verder is het belangrijk om als organisatie een duidelijke missie en visie te formuleren. Veel organisaties hebben een beschrijvende, algemene missie en visie. Je kunt het er bijna niet mee oneens zijn, maar inspirerend of motiverend is het niet.
Daarmee sla je de plank echt mis. Een heldere missie en een concrete visie zorgen voor een aanlokkelijk perspectief. En dat brengt ons bij de volgende sleutel.

3. Een aanlokkelijk perspectief

Bij de eerste sleutel geeft de schrijver het advies om je verbeeldingskracht te gebruiken. Door zijn ervaring trekt hij de conclusie dat verbeeldingskracht sterker is dan analyse en discussie. Verbeelding brengt je verder, het werkt stimulerend en zorgt voor verbinding. In mijn beleving wordt hier in veel organisaties nog veel te weinig aandacht aan besteed.

Imagineering – een samentrekking van imagine en engineering – levert het beste resultaat van wat een groep mensen kan bedenken met elkaar. Vanuit de toekomst naar het heden werken is een krachtige werkvorm. Visualiseer samen hoe de situatie er over vijf of tien jaar uit ziet als je alle ambities hebt gerealiseerd. Dit zorgt voor de ideale mindset om te gaan bouwen, want iedereen is gemotiveerd om naar die succesvolle toekomst toe te werken. Hoewel het misschien buiten je comfortzone is, ontwikkel je als groep hierdoor een andere mindset.

Om nog maar een keer met de woorden van Einstein te spreken:

The true sign of intelligence is not knowledge but imagination

4. Een groei-mindset ontwikkelen

In de basis zijn er twee verschillende soorten mindset te onderscheiden: een fixed en een growth mindset. Als je een fixed mindset hanteert, is dat te herkennen aan onder andere het volgende gedrag: je gaat uitdagingen uit de weg, geeft snel op en negeert nuttige feedback. Een growth mindset kenmerkt zich juist door het aangaan van uitdagingen, volhouden bij tegenslagen en leren van feedback.

Het is duidelijk dat bij het tot stand brengen van een groei-mindset ‘leiderschap’ een onmisbaar onderdeel is. Het toverwoord hierbij is ‘samenwerking’. Betrek de medewerkers bij de nieuwe plannen en geef verantwoordelijkheden uit handen. Alleen zo ontstaat eigenaarschap in het team en kun je gaan groeien.

Jempi deelt in het boek een interessante kijk op het ontwikkelen van leiderschap. Leiderschapsprogramma’s zijn in de meeste gevallen gericht op het ontwikkelen van cognitieve vaardigheden door meer kennis op te doen over een bepaald onderwerp. Dit wordt horizontale ontwikkeling genoemd: het gaat om wat je denkt. Maar om als leider te groeien is het essentieel om te groeien als mens, door anders te leren denken. Dat is verticale ontwikkeling: het gaat om hoe je denkt. Zo kun je je als leider steeds verder ontwikkelen.

5. Regie en inbedding

De schrijver heeft hier bewust niet voor het woord implementatie gekozen. Dat geeft de indruk dat met één druk op de knop alles in gang wordt gezet. Maar voor succesvolle verandering is een lange adem nodig. Het woord cultuur is hierbij relevant, want: ‘Culture eats strategy for breakfast’. De allerbeste strategieplannen zijn zonder de menselijke factoren, zoals verbinding en samenwerking, gedoemd te mislukken.

De bereidheid om te veranderen begint bij een duidelijk verhaal over wat er gaat gebeuren en waarom het de moeite waard is. Mensen moeten zich ermee kunnen identificeren, zich betrokken voelen en de ruimte krijgen om vertrouwd te worden met de veranderingen.

Zijn jarenlange ervaring heeft Jempi nieuwe inzichten gegeven over leiderschap dat nodig is bij verandering. Geïnspireerd door zijn voorbeeld Martin Seligman, noemt hij het ‘bloeiend leiderschap’. Een prachtige term, die niet alleen verwijst naar het behalen van resultaten, maar ook naar aandacht voor de ontwikkeling van de mensen. Als beide elementen in evenwicht zijn, komt alles en iedereen binnen een organisatie tot bloei.

Of je nu eigenaar, manager of HR-professional bent: Zuurstof (affiliate) is een inspirerend boek voor iedereen die een organisatie wil laten bloeien! Maar wees gewaarschuwd: als je begint met lezen, kun je niet meer stoppen.