How to

De lerende organisatie: 10 veranderingen die daartoe leiden

0

“Tijden veranderen”, zuchtte men ooit weemoedig. Ik niet, niet weemoedig in ieder geval. Ontwikkelingen gaan snel en ik leer me een ongeluk. Heerlijk! Ik ontwikkel en kom verder. Steeds meer reageer ik direct en intuïtief op de veranderende omstandigheden. En die intuïtieve reactie blijkt steeds vaker de juiste reactie te zijn als ik kijk naar het resultaat. Is dit flow? Nee, dat is eenvoudigweg een hippe term. Maar wat is het dan? Ik noem het gewoon leren.

10 veranderingen voor continu leren

Leren is wat organisaties ook moeten doen. Maar de praktijk is vaak weerbarstig door structuren, routines, bureaucratie, et cetera. Organisaties hebben net als individuen te maken met steeds snellere ontwikkelingen, mede door sociale media en internet. Ook zij opereren in steeds complexere, meer verweven en dynamischer contexten. Ook zij zouden direct en intuïtief juist willen reageren op deze veranderende omstandigheden. Hieronder geef ik 10 veranderingen die een organisatie moet inzetten om continu leren mogelijk te maken. Aan de rechterzijde staan de punten die de continu lerende organisatie typeren.

  1. Binnen  =  Buiten
  2. Controle  >  Regie
  3. Incident  >  Continu
  4. Isoleren  >  Embedden
  5. Delegeren  >  Committeren
  6. Verdelen  >  Integreren
  7. Projecten  >  Programma’s
  8. Consolidatie  >  Transformatie
  9. Structuur  >  Cultuur
  10. Staf  >  Core

Bij elkaar luiden de bovenstaande veranderingen het begin van het transformatietijdperk in: de vierde industriële revolutie. De eerste drie zijn inmiddels achter ons. Zo was er de eerste industriële revolutie die getypeerd wordt door gietijzer en stoommachines, de tweede industriële revolutie van staal, elektriciteit, turbines en verbrandingsmotor, en de derde industriële revolutie met computers en digitalisering (zie Wikipedia).

De vierde industriële revolutie begint bij de organisaties. De huidige organisatievormen hebben de afgelopen 100 jaar de wereld steeds meer in hun greep gekregen. Maar nu moeten ze zelf veranderen. Ze moeten leren. Hieronder worden de 10 veranderingen, die een organisatie moet ondergaan om continu leren mogelijk te maken, per punt besproken. Daarna volgt ook nog een leertip per verandering om het concreet te maken en te zorgen dat je direct kan starten met je eigen revolutie!

1. Binnen = Buiten

Een organisatie zou geen verschil moeten maken tussen binnen en buiten. De klanten trek je binnen en je medewerkers bloggen en twitteren buiten. Geen geheimen meer, maar transparantie. De voorsprong die je vroeger had door ideeën in het geheim intern te ontwikkelen, heb je nu door je open en eerlijk op te stellen en te zoeken naar verbinding met partners en met de markt. En de markt zal zich verbinden met jou. Het publiek helpt mee met productontwikkeling, service en verspreiding van je merk.

2. Controle > Regie

Kudde schapen

Een orkest controleer je niet maar regisseer je. En een filmcrew ook en een kudde schapen ook. Een groep individuen, zowel dieren als mensen, laten zich niet graag controleren. Ze laten zich wel regisseren. Met de juiste visie en het juiste doel speelt de regisseur in op ontwikkelingen en gebeurtenissen en maakt gebruik van de bewegingen van de groep. Fluïde en continu gaat de groep toch in de juiste richting.

3. Incident > Continu

Te vaak en steeds vaker wordt alleen op incidenten gereageerd. Organisaties struikelen van het ene incident in het andere. Incidentmanagement was al lastig, maar is met de virale verspreidingsmogelijkheden van sociale media een volwaardige kunst geworden. In plaats van je richten op incidenten zou men zich beter kunnen richten op het opbouwen van een reputatie. En dat vraagt visie, leiderschap en volharding. Iets dat continu aandacht en discipline vraagt.

4. Isoleren > Embedden

Focus is goed, maar het geeft ook een smalle blik op de werkelijkheid. Dat is precies wat er vaak gebeurt als in een organisatie een probleem of een behoefte wordt herkend. Deze wordt vaak geïsoleerd, net als de persoon of het team dat ermee aan de slag moet. In plaats van het isoleren van een probleem, een behoefte, een persoon of een team is het in een dynamische en complexe wereld vaak beter om deze in te bedden in een (lerende) organisatie op daarvoor logische plekken of zelfs overal. Zo bezien geeft punt 3 het “wat” en dit punt het “hoe” weer: Hoe bereik je continuïteit.

5. Delegeren    >     Committeren

Frederick Taylor

Frederick Taylor heeft ons met zijn uitvinding “scientific Management” ofwel Taylorisme geleerd om te delegeren. En alle managementboeken na hem deden dat ook. En dat is moeilijk want “delegeren moet je leren”. Maar wat heb je aan gedelegeerde verantwoordelijkheid als je het werk daarna nog uitgebreid moet controleren zoals in de praktijk vaak gedaan wordt? In plaats van delegeren zou men beter mensen kunnen committeren aan eenzelfde doel of aan een gewenst resultaat.

6. Verdelen    >    Integreren

Het verdelen van taken en werk is een vak op zich. En vele geleerde organisatiedeskundigen hebben allerlei specialismen beschreven. Ieder van die specialismen zijn zeker waardevol maar in de crossmediale en crosschannel wereld van nu waarin steeds meer multidisciplinair wordt gewerkt is verdelen van taken en expertises steeds minder een oplossing. Verdeelde uitvoering van taken en expertises leidt vaak tot gebrekkige aansluiting van zaken op elkaar. Het integreren van specialismen leidt vaak tot meer productieve meer efficiënte processen. En betere resultaten.

7. Projecten    >     Programma’s

Continuous beta

Een project wordt gekarakteriseerd door een start en een einde. De projectleider en het projectteam beginnen eraan en ronden het af. Tegenwoordig is een product, een website of een campagne niet meer af bij livegang. Er wordt continu aan gewerkt: “The continuo bèta”. Er dient dus niet gestuurd te worden op projecten en op het afronden ervan maar op programma’s en hun continuïteit.

8. Consolidatie        >    Transformatie

Het is eigenlijk vreemd dat in een dynamische wereld die continu verandert, een organisatie vaak spreekt over consolideren. Natuurlijk is het je eigen maken van nieuw geleerde zaken belangrijk maar consolideren werkt remmend op het lerend vermogen van de organisatie. In plaats van consolidatie zou meer gestuurd en gemanaged moeten worden op transformatie. Change! dus.

9. Structuur    >    Cultuur

Duizenden boeken zijn geschreven over (organisatie-) structuren. En adviserende organisaties zijn er rijk mee geworden. Er is een structuur voor alle processen en voor alle soorten organisaties. Het aanbrengen van structuur lijkt een doel op zich. Structuur is echter niet een doel maar een middel. En dit middel dient ingezet te worden om de gewenste cultuur te verkrijgen en de wil tot veranderen te behouden. Voor alle andere zaken zijn alleen keuzes en helderheid nodig, geen structuur.

10. Staf    >    Core

Organisaties die hebben verdeeld, gedelegeerd, geconsolideerd en geïsoleerd  hebben vaak veel staf en stafafdelingen. Die zijn allen erg druk met heel belangrijk werk maar de  afstand tussen de stafafdelingen en het kernproces wordt ook steeds groter. Dat zorgt voor bureaucratie en verlamming. En dat terwijl iedere organisatie ooit gestart is met haar core business. Juist daarin zit de meerwaarde en de passie. Daarom wil je er werken, er klant van zijn en er meer over weten. Een omdat je er meer van wil weten ben je er continu naar op zoek en deel je die kennis. Daarin zit het intrinsieke leren van de organisatie.


Ik pleit voor het in ere herstellen van het werkwoord organiseren en het van het voetstuk afstoten van het zelfstandig naamwoord organisatie. Organiseren is een continu proces en lerend organiseren vraagt een integrale aanpak die alle 10 de bovenstaande veranderingen vraagt. Een sociaal proces dat gestart moet worden, niet omdat het sociaal is maar omdat de klant, de werknemer, … de mens dit vraagt. Juist in deze nieuwe tijd van connectiviteit en sociale media.

Zo bezien is dit niet alleen een vierde industriële revolutie maar ook een sociale revolutie. De eerste agrarische revolutie leidde het eind in van het nomadenbestaan. De tweede revolutie, de urbanisatie, leidde tot grote samenlevingsvormen en opzet van politieke en maatschappelijke systemen. De derde revolutie, de industriële revolutie, leidde tot welvaart en daarmee consumeren, marketing en individualisme. De vierde, sociale, digitale revolutie leidt tot onbeperkte toegang en overvloed en cognitieve surplus zoals Clay Shirky in “Creative Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age” dat aangeeft.

In deze revolutie worden alle bestaande fysieke, organisatorische, maatschappelijke en politieke structuren moeilijk tot onhoudbaar. Er komt een nieuwe verhouding van het individu tot de organisatie en tot de maatschappij en van de organisatie tot de maatschappij. Alles transformeert veel sneller dan vroeger. En dat continu. In dit transformatietijdperk lijkt alles vloeibaar qua structuur. Alles verandert. En de beste manier om dit lastige euvel het hoofd te bieden is om te trainen in veranderen. Continu.

Organizations are history. Start thinking organic and organize!

Hieronder geef ik eenvoudige tips gebaseerd op mijn eigen ervaring met betrekking tot ieder boven genoemd veranderpunt:

  • Leertip #1 (Binnen = Buiten): Schrijf geen interne documenten maar maak alles alsof het publiek gepresenteerd of gepubliceerd moet worden.
  • Leertip #2 (Controle > Regie): Laat iedereen vrij op sociale media en stel slechts 1 regel in “wees sociaal en verantwoordelijk online en volg elkaar”.
  • Leertip #3 (Incident > Continu): Implementeer geen geïsoleerde oplossing voor een geïsoleerd probleem maar tracht er altijd een nieuwe routine uit voort te laten komen. Bijvoorbeeld: “alles wat binnen een minuut te regelen is moet direct geregeld worden en mag niet op een actielijst komen”.
  • Leertip #4 (Isoleren > Embedden): Ontmantel de communicatieafdeling, noem ze geen communicatiemanagers maar communicatieadviseurs en verspreid ze over het bedrijf en positioneer ze in de lijn.
  • Leertip #5 (Delegeren > Committeren): Voordat je een ander iets vraagt te doen, stel jezelf de vraag of je het niet zelf moet doen. Als dat niet zo is, schrijf dan eerst de vraag uit als een briefing in een mail. Een goede briefing vraagt committment tot het bereiken van de oplossing.
  • Leertip #6 (Verdelen > Integreren): Start iedere week met alle mensen van je groep, unit of met een gezamenlijke sessie waarin iedereen zijn uitdaging van de week aangeeft: je creëert zo een geïntegreerd team.
  • Leertip #7 (Projecten > Programma’s): Noem projectmanagers programmamanagers en rond nooit meer een project af zonder dat er een duurzame business case of vervolgplanning ligt.
  • Leertip #8 (Consolidatie > Transformatie): Laat bedenkers van nieuwe ideeën zich niet verdedigen maar ieder die kritisch is op die nieuwe ideeën. Iedere bespreking.
  • Leertip #9 (Structuur > Cultuur): Stel vast wat de collectieve (interne en externe) beoordeling is van de cultuur en verwijder vervolgens ieder kwartaal een centraal aangebrachte structuur of overleg en meet opnieuw. Zonder daling ga je door.
  • Leertip #10 (Staf > Core): Zorg ervoor dat iedereen in de organisatie productiviteitsdoelen heeft en meet deze. Niemand uitgezonderd.