Strategie

Kun je een schandaal zoals Volkswagen voorkomen door communicatie?

0

Hoe zijn de problemen bij bedrijven als Volkswagen en Imtech ontstaan? En wat zouden mogelijke oplossingen zijn? Een open bedrijfscultuur en stakeholderdialoog had misschien veel van de problemen kunnen voorkomen. Ik leg uit hoe zo’n stakeholderdialoog eruit ziet en hoe je er zelf mee aan de slag kunt gaan.

Half september kwam aan het licht dat Volkswagen de testmetingen van CO2-uitstoot gunstig had weten te beïnvloeden doordat de software in bepaalde typen dieselauto’s van VW de testsituatie wist te herkennen. Het duurde niet lang voor de bom barstte: een miljarden-koersval op de beurs, de kredietstatus werd verlaagd, aftreden van de CEO Martin Winterkorn, rechtszaken en claims in voorbereiding…

Kort voor het VW-debacle zagen we een ander ijzersterk merk in het stof bijten: Royal Imtech (voorheen Internatio-Müller). Daar begon het allemaal toen analisten van de ABN Amro de kaspositie van Imtech erg zwak vonden en een rapport uitbrachten waarin gewezen werd op onbetaalde rekeningen in Duitsland. Drie jaar lang volgde een opeenstapeling van negatieve berichten over fraude, omkopingen, belangenverstrengeling en verlies van controle. Uiteindelijk wordt Royal Imtech op 13 augustus 2015 failliet verklaard.

Reputatie, geloofwaardigheid en investeringsbereidheid

Bovenstaande voorbeelden tonen aan dat geloofwaardigheid en reputatie nauw verbonden zijn aan de investeringsbereidheid van banken en aandeelhouders. Dit is geen schokkend inzicht, verre van dat. Wat wel schokkend is, is dat achter zulke sterke merken een zwakke bedrijfscultuur schuilgaat. Toegegeven, ik beschik niet over ‘inside information‘, maar als je de berichtgeving erop naslaat en nadenkt over de diepere oorzaken van deze en andere catastrofes, dan kun je twee interne oorzaken aanwijzen die in essentie duiden op een te grote focus op shareholders en gebrek aan aandacht voor stakeholders:

  1. een zwakke moraal, gebrek aan integriteit: want er was sprake van fraude en corruptie
  2. zwakke interne controle: de problemen waren namelijk bij meerdere medewerkers bekend

 1. Hebzucht, zelfoverschatting of kat in het nauw?

Fraude en corruptie kunnen duiden op hebzucht, onbescheidenheid en zelfoverschatting, maar misschien ook op een te grote druk op medewerkers, directeuren en bestuurders om (financieel) te presteren. Een kat in het nauw maakt rare sprongen. Elke hooggeplaatste leidinggevende krijgt gegarandeerd met complexe dilemma’s te maken: miljoeneninvesteringen en de verantwoordelijkheid over het werk en inkomen van duizenden mensen. Soms zal persoonlijk gewin tot onjuiste beslissingen leiden, soms angst voor gezichtsverlies, soms tijdsdruk, soms fatalisme, soms, nou zeg het maar, niets menselijks is ons allen vreemd.

2. Autoritaire bedrijfscultuur?

Op verschillende blogs wordt de Duitse autoritaire stijl van leidinggeven als (een) oorzaak gezien. Los van deze persoonlijke drijfveren werden er bij zowel VW als Imtech kennelijk ook onvoldoende interne factoren gemobiliseerd om een scheve schaats, dan wel regelrecht wangedrag, een halt toe te roepen. Voor zover bekend in dit stadium, heeft het hoofd van de ontwikkelafdeling van VW opdracht gegeven voor de installatie van de ‘sjoemelsoftware’. Dit is al in 2008 gebeurd en dit was bij meerdere ingenieurs bekend.

In een bedrijfscultuur met een eenzijdige focus op financieel gewin of economisch rendementsdenken kan zo’n situatie gemakkelijk lange tijd onbelicht blijven. Of als financiële motieven niet de oorzaak waren, dan mag je aannemen dat er sprake was van een cultuur met sterke gezagsverhoudingen en weinig veiligheid en onderling vertrouwen. In zo’n cultuur is de kans klein dat een scheve schaats of regelrecht wangedrag boven tafel komt en bespreekbaar wordt gemaakt.

Oplossing?

Iedereen kent het adagium, dat alles wat je aandacht geeft groeit. Een te eenzijdige focus op shareholders gaat dan ook ten koste van de belangen van de (overige) stakeholders. Bij bedrijven als VW, Imtech en vele anderen is de balans in feite zoek, getuige de vele schandalen die de pers halen. Een oplossing kan zijn: het bevorderen van een open cultuur en het verschuiven van de aandacht voor en de invloed van de stakeholder. Dit kan een belangrijke bijdrage betekenen aan het voorkomen van deze problemen.

Governance

De neiging in gevallen van fraude en corruptie is om extra regelgeving als oplossing voor de problemen te zien. Of ondernemingen daarin slagen, wordt door rating agencies in allerlei vorm en gedaante ‘gemonitord’ en van maat en getal voorzien. Hierbij gaat het vrijwel altijd over de mate waarin bedrijven voldoen aan wettelijke regels. Gezien de vele misstanden en positieve ratings is er kennelijk vooral sprake van ‘window dressing‘ en ‘papieren tijgers‘. Regelgeving blijkt namelijk niet in staat de misstanden te voorkomen.

Zoek maar eens op csrhub naar Volkswagen of Imtech. Beiden ontvangen prima rapportcijfers van deze indrukwekkende monitor die zijn ratings baseert op meer dan 400 andere bronnen. Maar de monitor blijkt niet in staat zelfs maar een hint van de problemen te geven die bij VW en Imtech tot serieuze problemen leidden.

CSRHub: Volkswagen

CSRHub: Volkswagen

CSRHub: Imtech

 

 

 

 

 

 

 

 

Prima cijfers voor corporate social responsibility (met de onderdelen ‘governance’ en ‘environment‘), maar hoe anders blijkt de werkelijkheid?

Om de vele inbreuken op integriteit het hoofd te bieden is er op het hoogste niveau van de ondernemingsleiding een dialoog gaande waarin commissarissen en toezichthouders door governance-professionals worden geadviseerd om minder op afstand te blijven, beter te luisteren naar wat er speelt, de dialoog aan te gaan en meer en opener te communiceren met de Raad van Bestuur en daarbuiten.

Open cultuur stimuleren via communicatie

Als meer dialoog en luisteren naar de verschillende standpunten en perspectieven op de werkelijkheid als oplossing wordt gezien op het hoogste niveau, dan ligt hier een taak voor de communicatieprofessionals. Hiervoor moet zowel de interne als externe communicatie onderhanden worden genomen. Ik ga verder met de focus op de implicaties voor externe communicatie.

Monitoren en meten: welke impact heeft de onderneming?

Een bedrijfscultuur en visie die een open cultuur omarmt, kan worden ondersteund door de effecten die jouw bedrijf of organisatie heeft op stakeholders via social media te monitoren met als strategische vraag: ‘Hoe kan de negatieve impact (of schade aan stakeholders) worden voorkomen en hoe kunnen we positieve invloed verder ontwikkelen?’

Hoe kan de negatieve impact (of schade aan stakeholders) worden voorkomen en hoe kunnen we positieve invloed verder ontwikkelen?

Via social media valt waar te nemen welke effecten jouw organisatie, jouw producten en diensten hebben: reacties, meningen en discussies duiden de thema’s aan die men belangrijk vindt. Sterke weerstand of grote aandacht voor een bepaald thema (zoals duurzaamheid), kan duiden op schadesituaties, belangenconflicten en tegenstanders enerzijds of groot enthousiasme en medestanders anderzijds. Content of socialmedia-monitoring (gestructureerd, dus op basis van stakeholdergroepen) vertelt je als bedrijf waar kansen en bedreigingen liggen en hoe bedrijfsreputatie en imago zich ontwikkelen.

Monitoringsoftware helpt je luisteren

Dit betekent voor de communicatieafdeling dat er een proces gestart moet worden van dialogen (niet alleen extern, maar ook intern) waarin de organisatie aangeeft waar de organisatie in de diverse kwestie voor staat en stakeholders uitnodigt voor een dialoog. In dit leerproces wordt dan onderzocht wat de betekenis is voor het gedrag en de koers van de organisatie.

Gezien de implicaties voor de strategische koers die de organisatie vaart, is afstemming op het hoogste niveau een randvoorwaarde. Alleen, niet iedere communicatieprofessional heeft rechtstreeks invloed op het gedrag van de organisatie. Zij vervullen wel een belangrijke brugfunctie tussen de signalen die je op jouw radar (of socialmedia-monitoringsoftware) ontvangt en de ondernemingsleiding. Het management moet namelijk tijdig kunnen inspelen op kansen en bedreigingen.

De signalen die je opvangt kunnen direct ingrijpen op het bestaansrecht van de organisatie. Deze signalen moeten helder worden gerapporteerd en voorzien van een inschatting over het belang ervan. Zo kunnen prioriteiten worden gesteld en kan bepaald worden welke stakeholdergroepen thema’s op de agenda zetten die voor de organisatie van groot belang zijn. Communicatieprofessionals kunnen dit proces van maat en getal voorzien (denk aan rapportages over):

  • effecten op stakeholders
  • geslaagde interacties met opinieleiders (invloedrijke themavertegenwoordigers)
  • trends in thema’s
  • trends in bereik onder stakeholders
  • stakeholder sentiment
  • imago/reputatie
  • aanwezigheid in de pers

Stappenplan stakeholderdialoog

Mocht je niet op het hoogste niveau acteren, dan kun je natuurlijk wel gewoon je eigen verantwoordelijkheid nemen en het belang van je acties aan de hand van de reacties uit de buitenwereld ondersteunen. Bedenk: ‘It’s easier to ask forgiveness than it is to get permission’. In grote lijnen kun je de stakeholder-dialoog aan de hand van 11 stappen inrichten.

  1. Inventariseer de stakeholders van jouw organisatie.
  2. Volg de stakeholders op social media (socialmedia-monitoring).
  3. Identificeer de thema’s van de stakeholders.
  4. Bepaal welke thema’s een gedeeld belang aangeven.
  5. Verdiep je in de thema’s en de beïnvloeders (de belangrijkste spelers) per thema.
  6. Bevraag de belangrijkste stakeholders/beïnvloeders (dialoog/engagement).
  7. Begrijp de achterliggende drijfveren. Wat is waardevol?
  8. Ontwikkel de ideeën die jou en de stakeholders ten goede komen.
  9. Toets deze ideeën op hun impact op de samenleving als geheel (stakeholdereffectmeting).
  10. Gun de stakeholders invloed, betrek dit op de koers van je organisatie.
  11. Ontwikkel al doende een baanbrekend of inspirerend thema (thought-leadership).

Let op: er zijn verschillende agenda’s, wat is het werkelijk gedeelde belang?

Uiteraard hebben (zowel interne als externe) stakeholders ook hun eigen, en deels afwijkende, agenda’s. Het is geen wet van Meden en Perzen dat deze agenda’s ook het belang van jouw organisatie vertegenwoordigen. Interne stakeholders kunnen persoonlijke belangen boven het belang van de onderneming stellen. Externe stakeholders worstelen wellicht, net als jouw eigen organisatie, met het vormgeven van hun transitie van de oude naar de nieuwe economie, van verdienmodellen die verborgen kosten op sociaal of ecologisch terrein externaliseren, naar verdienmodellen die fraudebestendig en integer zijn.

Met hulp van inbound marketingtechnieken kun je de aandacht op je bedrijf richten en kun je in samenwerking met stakeholders een visie ontwikkelen die verschillende zienswijzen en belangen weet te verbinden. Je bent dan niet bezig met overtuigen, verleiden of aandacht en klanten ‘kopen’, maar om een alternatief en innovatief perspectief te schetsen. Een perspectief waarop verschillende zienswijzen kunnen aanhaken en samenwerking mogelijk wordt vanuit een gedeeld belang.

Stakeholders bezitten sleutel tot innovatie- en concurrentievoordelen

Ik denk dat veilig aangenomen kan worden dat men bij VW en Imtech het beeld koesterde van het bedrijf als mammoettanker: in je uppie sterk genoeg om de woelige baren te bedwingen. Zulke beelden van almachtige bedrijven moeten fors bijgesteld worden. Ik hoef hier niet te verklaren wat de betekenis is van internet en de toenemende connectiviteit tussen mensen en systemen. De schijnwerpers op de handel en wandel van bedrijven en organisaties worden alleen maar groter. Het is daarom hoog tijd de invloeden van buiten te betrekken op de koers die je vaart.

De dialoog met je omgeving is cruciaal om een koers te ontwikkelen die is afgestemd op de omgeving en in samenwerking met die omgeving. Dit levert in mijn ogen een paar fundamentele voordelen op.

  • De kracht van een integrale visie: een bedrijfsvisie die mensen, organisaties en belangen verbindt in plaats van uitsluit, roept geen weerstand op bij stakeholders, maar is uitnodigend, aantrekkelijk en mobiliseert positieve energie. Men zal daaraan willen bijdragen. Deze visie bundelt de krachten die enerzijds keihard nodig zijn om de uitdagingen waar we met z’n allen voor staan het hoofd te bieden en anderzijds direct bijdragen aan het voorkomen en ombuigen van allerlei problemen, op kleine of grote schaal, binnen de organisatie en daarbuiten.
  • De kracht van de ‘crowd’: door stakeholders te betrekken ontsluit je de middelen waarover stakeholders beschikken: oneindig meer kennis, invloed en geld dan jouw organisatie of bedrijf ooit zal hebben. Het is de macht van het getal en diversiteit aan disciplines daarbuiten die het altijd zal winnen van de beperkte capaciteit binnen de organisatie zelf.

Marcel_Kolder_tweet_VW

Deze tweet laat zien waarom de ‘schaamrood-advertentie’ van VW geen effect heeft. Geen woorden maar daden, is de boodschap van de ‘de crowd’. Mooi is dat er al een effectieve maatregel wordt voorgesteld, terwijl de CMO van Volkswagen zich nog afvraagt of zijn campagne in staat zal zijn om de crisis te bezweren. VW hoeft het eigenlijk niet eens zelf te verzinnen: de antwoorden liggen al op straat.

Succesverhalen over samenwerking met de crowd

Ik kan uiteraard niet bewijzen dat de hier geschetste aanpak grote problemen zoals bij Volkswagen en Imtech (altijd) kan voorkomen. Er zijn echter vele succesverhalen van bedrijven die in dialoog gaan met hun omgeving, die transparantie nastreven, die macht en invloed delen en die businessmodellen ontwikkelen waarin de ‘crowd’ sterk of zelfs allesbepalend aanwezig is. Een erg inspirerend onderzoek hiernaar is gedaan door Don Tapscott & Anthony D. Williams en beschreven in hun boek: Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everthing.

Vooroplopen als ‘thought-leader

Ik ben ervan overtuigd dat je in samenwerking met stakeholders uitdagende en inspirerende ideeën kunt ontwikkelen. Vooral wanneer je deze ook breed toetst op basis van stakeholdereffectmetingen. Zo kan een ‘novel point of view‘ ontwikkeld worden waardoor de buitenwereld je zal herkennen als thema-eigenaar of ‘thought-leader‘. Op deze manier leg je tevens een stevige bodem voor storytelling en branding.

Wat kun je doen om een schandaal te voorkomen?

Voorkom ellende en leer voorop te lopen door in kaart te brengen met socialmedia-software hoe de omgeving op jouw organisatie reageert. En niet alleen klanten, maar ook andere stakeholders. Gebruik daarnaast inbound content marketingtechnieken om de aandacht naar je bedrijf te verdienen met relevante content voor je stakeholders. Rapporteer intern de reacties die je krijgt. Welke reacties krijg je? Wat is de impact van jouw organisatie op stakeholders? Is die positief of negatief? Koppel deze reacties en beleid en maatregel ze terug aan je stakeholders. Tot slot: rapporteer de feedback die je hierop krijgt weer intern.

Afbeeldingen met dank aan Fotolia.