Cases, Reportages

Waarom alleen het toepassen van scrum-methodieken niet genoeg is

0

Het scrum-framework écht toepassen blijkt voor veel organisaties nog lastig. Maar wat nu als je de methodieken wél exact volgt? In hoeverre is dat voldoende? Of komt er bij scrum meer kijken en gaat het om de agile waarden? Cases van Achmea, de HAN en scheidsrechter Bjorn Kuipers geven het antwoord.

De 5 agile waarden

Jeff Sutherland en Ken Schwaber hebben vorig jaar in hun Scrum Guide een aanpassing gedaan. Ze hebben de volgende vijf agile waarden toegevoegd:

  1. Commitment
  2. Courage
  3. Focus
  4. Openness
  5. Respect

De scrum-community is erg enthousiast over de toevoeging. Veel scrum masters, product owners, teamleden en agile coaches zien dat het perfect inzetten van scrum als methode niet volstaat. Het is een denkwijze, een leefwijze: agile denken en handelen.

Een voorbeeld: je houdt als team elke dag een stand-up en elk individu beantwoordt drie vragen die gesteld worden door de scrum master. Vervolgens ga je als team weer aan de slag. Is dat dan scrummen? Of is het pas scrummen als:

  • iedereen met volledige inzet meedoet
  • je de moed hebt om een ander op iets aan te spreken
  • iedereen 100 procent gefocust is op de sprintplanning en wat er nog moet gebeuren
  • je open bent over waar je hulp bij nodig hebt
  • de anderen daar respectvol op reageren

Veel programmaonderdelen van het Scrum Event van Agile Scrum Group gingen over de agile waarden. Ze voelen als het geheime recept voor het succesvol toepassen en doorleven van agile en scrum.

Vertrouwen: de essentie voor agile teams

Evelien Roos, agile coach en trainer bij Xebia, mist in dit rijtje van vijf agile waarden de factor ‘Vertrouwen’. Ken Schwaber van Scrum.org zegt: “The values help build that trust.” Evelien betwist dat. Zij is ervan overtuigd dat er in het team eerst sprake moet zijn van vertrouwen, voordat de agile waarden kunnen worden toegepast. Ik weet niet of ik het met haar of met Ken eens ben, ik denk dat het een kip-en-eisituatie is.

In haar workshop noemt Evelien aansprekende gevolgen van gebrek aan vertrouwen:

  • “Ik doe gewoon wat de PO zegt dat ik moet doen.”
  • “Als we het deze sprint niet halen, doen we het toch gewoon de volgende keer.”
  • “Ik betwijfel of hij wel productief is als hij thuis werkt.”
  • “Als jij nou aan jouw deel werkt, werk ik aan het mijne.”
  • “Laten we de PO maar niet vertellen over de technical debt.”
  • “Het delen van mijn fouten? Nooit!”

En ze introduceert de Trust Quotient van Trusted Advisor:

Vertrouwen wordt vergoot door het bevorderen van:

  • Geloofwaardigheid (wat mensen zeggen)
  • Deugdelijkheid (wat mensen doen)
  • Vertrouwelijkheid (hoe je interacteert)

Daarnaast draagt het verminderen van ‘de zelforiëntatie’ bij aan het vergroten van het vertrouwen. Dit houdt in dat je je dus meer focust op de ander, in plaats van op jezelf.

Tijdens Evelien’s workshop vormden we groepjes waarin we de do’s en don’ts per factor bedachten. Het was jammer dat er veel voor de hand liggende zaken werden genoemd en helaas ontbrak het aan tijd om de discussie met elkaar aan te gaan. Toch kan dit voor scum teams een mooie oefening zijn. Je krijgt dan antwoorden op de vraag “Wat betekent vertrouwen voor ons?” en je zult ongetwijfeld mooie, diepergaande gesprekken krijgen.

Een voorbeeld van de oefening met do’s en don’ts per factor

Van hippie agile naar being agile

Achmea Debiteuren Management gaf een leuke presentatie van hun inzichten. Voor hun transitie naar agile werken was het allereerst belangrijk om het Scrum – en Scaled Agile Framework (SAFe) goed te implementeren.

Onderstaand de poster die hun aanpak visualiseert. Ze houden zich netjes aan SAFe met een portfolio en programma’s. Product owners en scrum masters zorgen er via ‘PI-dagen’ voor dat de visie op het groter geheel wordt gevolgd en er slim wordt samengewerkt aan het Programma Increment (PI). Dit doen zij met hun stakeholders: de product managers, architecten en release train engineers.

Het mooie is dat Achmea onderin de poster ook aangeeft hoe het resultaat meetbaar wordt gemaakt. Het wordt getoetst aan de doelen en concrete KPI’s van Achmea. Vanuit lean hanteert Achmea het A3 verbeterplan en de X-matrix als hulpmiddelen.

Maar Achmea geeft aan dat het net zo essentieel is om agile waarden in de organisatie te brengen. ‘Van hippy agile naar being agile’ noemt Product Manager Randy Soet dit. Zijn geheimen voor succes:

  • Laat Business & IT elkaar helpen en samenwerken op basis van vertrouwen.
  • Omarm verandering en accepteer dat het niet in één keer goed gaat.
  • Investeer in coachen en reflecteren.
  • Doorbreek repetitie en houd de fun in de trein.

Die reflectie zie je heel mooi terugkomen in de sprintcyclus. Achmea heeft gekozen voor sprints van 3 weken en na 3 sprints nemen ze 2 ‘perron-weken’. Dan staat de trein bewust even stil en neemt Achmea de tijd voor Inspect and Adapt en reflectie. Fun staat hierbij ook weer voorop.

Er wordt bijvoorbeeld een Risk-spel gespeeld of een Dragons’ Den georganiseerd, waar teamleden hun oplossingen voor problemen pitchen. En alleen al hun YouTube-kanaal laat zien dat die waardenverandering en cultuuromslag de meest waardevolle componenten van de agile transitie zijn, zie ook onderstaande video.

Scrum in het onderwijs

Projectmatig werken is op veel basisscholen al gemeengoed. Vroeger oefende de juf of meester de teksten van de musical met groep 8 en waren de kinderen enkel de acteurs. Op de school van mijn kinderen is de klas zelf verantwoordelijk voor de locatie, catering, kaartverkoop, promotie, decors, regie én het acteren. Zij regelen dit met elkaar als een multidisciplinair team.

In het basis, voortgezet en hoger onderwijs zie je scrum ook echt als methodiek langzaam zijn intrede te doen. Rody Middelkoop, docent ICT op de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN), werkte al een tijd met de Eduscrum-methode. De docent is de product owner en scrum master. De studenten zetten zelf de door de docent gestelde leerdoelen om naar leertaken en bepalen zo hun sprint backlog. Een lesblok van 3 uur wordt niet gevuld met doceren, maar bestaat uit:

  • Een stand-up
  • Drie kwartier klassikaal les
  • Twee uur werken aan de sprint-planning
  • Een mini sprint retrospective

Na een sprint van twee weken volgt de sprint review, dit is het toetsmoment.

Voorbeeld van een sprint planning

Na verloop van tijd realiseerden de docenten zich dat ze zich keurig aan de methodiek hielden, maar dat dit niet voldoende bleek. Ze besloten om zichzelf de belangrijke vraag te stellen: “Waarom doen we dit?” De antwoorden op die waarom-vraag zorgden ervoor dat de HAN een aantal zaken aan het scrummen heeft veranderd én dat ze kritischer keken naar de opbrengsten. Wat waren die veranderingen?

  • De HAN noemt het geen Eduscrum meer, maar gewoon ‘leren’.
  • Teams worden samengesteld op basis van dezelfde leerstijl en motivatie in plaats van random teams.
  • Ouderwets lesgeven is geen vies woord, de HAN doet het ook nog steeds (alleen niet te lang).
  • Elke les feedback krijgen en geven is essentieel.
  • De rollen van product owner en scrum master worden het liefst ingevuld door 2 docenten, waarbij nu wordt geëxperimenteerd met pair teaching.

En het belangrijkste: de HAN stuurt aan op een growth mindset. Vertel wat je probleem is, vraag hulp en maak af waar je aan je begint. Juist inspanning wordt gewaardeerd, niet zo zeer het resultaat. En heeft de student een onvoldoende gehaald, dan denkt hij niet “Ik kan er niets van”, maar “Ik weet er nog niet alles van, ik moet het een volgende keer anders doen.” Zo zijn de studenten steeds beter voorbereid op de echte wereld.

Dit verhaal laat zien dat het onderwijs zeker kan profiteren van een agile manier van onderwijs, maar dat het ook hier belangrijk is om kritisch te blijven. Waarom doe ik het? Wat wil ik ermee voor elkaar krijgen? En natuurlijk is het wennen. Voor de docent, die gewend is om te doceren en de student te helpen plannen. Maar zeker ook voor de student, die zich enorm onzeker zal voelen als hij of zij het ineens allemaal zelf moet bedenken. Het is dus een zorgvuldig traject dat je samen in zult moeten gaan.

Hoe agile werkt een scheidsrechter?

Ik ben altijd wat kritisch als er een spannende spreker wordt uitgenodigd die niet uit het vak komt. Ze vertellen op schitterende wijze een lekker bekkend verhaal, maar de relevantie en diepgang voor het onderwerp is beperkt. Die reserve proefde ik bij meerdere deelnemers toen Bjorn Kuipers, topscheidsrechter en supermarktondernemer, het podium betrad. Hij is directief, dominant en heeft een flinke eigendunk, getuige de minutenlange video-introductie van zijn successen als scheidsrechter.

Wat is daar nou agile aan? Toch raakte ik gaandeweg geboeid en aan het denken gezet door Kuipers’ presentatie. En werden de verdere wedstrijdfragmenten – waar de communicatie tussen de scheidsrechter en zijn assistenten hoorbaar was – enorm relevant.

Binnen de voetbalwereld heeft er de laatste tijd enorme innovatie plaatsgevonden. Denk aan de videoscheidsrechter, doellijntechnologie en geavanceerde communicatiemogelijkheden. Ook is het team uitgebreid. Team Kuipers bestaat voor de Champions League uit 6 personen, ieder teamlid let op iets specifieks. Het spel is steeds onvoorspelbaarder en situationeler geworden. Dat maakt dat ook het scheidsrechtersvak vraagt om agility en teamwork. Laten we de agile waarden eens plotten op team Kuipers:

Commitment

Als iedereen zich voor 100 procent inzet, is dat aan alles voelbaar. Het team bereidt zich voor op een wedstrijd, geeft alles en evalueert achteraf uitgebreid.

Courage

Als een assistent overtuigd is van zijn oordeel, durft hij dit heel duidelijk te maken aan Kuipers.

Focus

Deze spreekt voor zich. Het team is alleen maar bezig met die ene wedstrijd.

Openness & Respect

Kuipers komt terug op zijn fouten en is niet bang om dan zijn excuses aan spelers aan te bieden. Deze worden dan ook snel geaccepteerd.

Vertrouwen

Dat is er het meest van allemaal. Als er een fout wordt gemaakt, wordt Kuipers daarop afgerekend (hij is eindverantwoordelijk). Maar zelf ziet hij niet alles: hij moet en kan vertrouwen op zijn team. Hij kent zijn mensen en weet dat hun oordeel klopt. Dit filmpje laat dat schitterend zien:

Maak agile waardevol

Wat kunnen we leren van bovenstaande cases? Agile werken levert pas écht waarde op als het team de agile waarden doorleeft en eigen maakt. En dat maakt het ook leuk! De HAN-docenten hebben er sinds dit jaar weer veel meer plezier in en de ideeën die in de Achmea ‘perron-weken’ zijn bedacht, worden met liefde gerealiseerd. En Bjorn Kuipers? Misschien kan hij de agile waarden straks eens voorzichtig bij de nieuwe bondscoach aankaarten?