Carrière

Dat verandert de zaak: top-down wordt down-top!

0

De wereld verandert snel, en wij doen ons best om het tempo bij te houden. Verandering verandert zelf ook, ze gaat steeds sneller. Toch houden veel bedrijven om ons heen vast aan een organisatiemodel dat uit het begin van de negentiende eeuw stamt. Is dat wel zo’n goed idee?

Met name de laatste jaren is het moeilijk alle veranderingen om ons heen bij te houden. Dat is ook niet verwonderlijk: nog nooit in onze geschiedenis ging de verandering zo snel als nu.

Iedereen in het gelid

Laten we eens kijken naar waar we nu staan. Doorgaans is een bedrijf van boven naar onder georganiseerd. Bovenaan staat de leiding, eronder komen de uitvoerders. Iedere laag controleert de laag eronder. Dit systeem dateert van rond 1800, toen werk onder invloed van de Industriële Revolutie grote veranderingen doormaakte.

Gemechaniseerd proces

De kapitaalintensieve machines deden hun intrede, en er waren arbeiders nodig in de fabrieken. Onafhankelijke boeren, die hun land bewerkten volgens hun eigen inzichten, trokken naar de stad en werden getransformeerd tot onderdelen van een gemechaniseerd proces. Iedereen moest op dezelfde tijd beginnen, op dezelfde plaats, en rekenschap afleggen aan degene die boven hem geplaatst was. Een gemechaniseerd proces kan zich immers geen vrijdenkers veroorloven.

Management doet zijn intrede

Naast mechanisatie deed ook een ander nieuw fenomeen zijn intrede: management. Een systeem om het arbeidsproces te organiseren, en financiën en planningen te beheren. Management was eerder nog niet nodig, er werd gewerkt op het land en daarbij schakelde de boer hoogstens een paar knechten in. De immense schaal van verandering die de Industriële Revolutie met zich meebracht was ongekend.

Revolutie

Ook nu zitten we in een tijd van omwenteling. Futuroloog Alvin Toffler duidt deze tijd van razendsnelle veranderingen in de sociale structuren en technologie aan als de ‘Derde Golf’. De eerste was de Agrarische Revolutie, de tweede de Industriële Revolutie.

Adapt, or die

Business thinker Gary Hamel stelt in zijn prikkelende boek ‘What Matters Now’ dat we drie nieuwe uitdagingen voor ons zien. Allereerst het tempo van de al in de eerste alinea genoemde verandering. Als tweede signaleert hij de uitdaging hyperconcurrentie, die alleen met innovatie te lijf kan worden gegaan. De nieuwe kennis en het creatieve denken, die nodig zijn om steeds maar te kunnen innoveren, vormen de derde uitdaging.

Adapt, or die. Razendsnel als het even kan. Leren, afleren en weer nieuwe dingen leren, het vereist allemaal flexibiliteit. Meer flexibiliteit dan ons huidige bedrijfssysteem van hiërarchisch denken ons kan leveren. Het is dan ook de hoogste tijd eens te kijken naar alternatieve organisatievormen.

Het kan ook anders

Neem nou de Braziliaanse topondernemer Ricardo Semler. Hij nam begin jaren tachtig de machinefabriek van zijn vader over en reorganiseerde die grondig. Hij snoeide drastisch in de managementlagen, en transformeerde de kleine overgebleven managementlaag in een groep die uitsluitend facilitair bezig is, de mensen op de werkvloer dienend.

Werknemersdemocratie

Semlers bedrijfsfilosofie is erop gebaseerd dat deze mensen als geen ander een inzicht in de werking van het bedrijf hebben. De juiste suggesties voor het verbeteren van de business komen volgens hem altijd van de werkvloer. Semler stelde een ‘werknemersdemocratie’ in in zijn bedrijf. De ons zo bekende structuren verdwenen en uiteindelijk bepaalden de medewerkers (die allang geen werknemers meer waren) de procesgang.

Eigen verantwoordelijkheid

Alle bedrijfsgegevens waren intern toegankelijk, medewerkers kozen zelf hun managers en stelden zelf salarissen vast. Het bedrijf bestond uit clusters van twaalf mensen, die verantwoordelijk zijn voor hun eigen winstgevendheid. Altijd met vakantie zijn met een topsalaris zit er dus niet in, want dan maakt je cluster verlies en zal het gesloten worden.

Daverend succes

Semler ging er terecht van uit dat wanneer mensen hun eigen beslissingen nemen, ze zich ook verantwoordelijk voelen voor de consequenties daarvan. Het werd een daverend succes. VPRO’s Tegenlicht maakte een boeiende documentaire rondom deze verandering. Semler zelf schreef er het boek ‘Semco Style’ over.

change

Utopia? Welnee, gewoon een intelligente manier van werken, de waardige opvolger van het top-downsysteem waar we al te lang aan vasthouden. Een manier om je bedrijf winstgevend en futureproof te maken. Een manier die ook in Nederland terrein wint.

Politie Limburg

Consultants, bouwondernemingen en zelfs een per definitie hiërarchische organisatie als de politie (Limburg) hebben de manier van werken van Semler overgenomen. Hierdoor zagen zij hun productiviteit en werkplezier stijgen. Een te interessant fenomeen om je er niet in te willen verdiepen.

Top-down wordt down-top

Zeker net zo interessant is wat er in India gebeurde bij het bedrijf HCL. Daar trad in 2007 Vineet Nayar aan als CEO van dit ICT-bedrijf. Het bedrijf kampte met teruglopende winstgevendheid, en veranderingen in de organisatie waren zeer moeilijk te implementeren. Op de werkvloer heerste frustratie, terwijl het de overtuiging was van Nayar dat de broodnodige innovaties juist van die werkvloer moesten komen.

Interne democratie

Hij besloot dat het management uitsluitend nog in dienst zou staan van de werknemers om hen te helpen het beste product en de beste klantenbeleving te scheppen. Nayar ging eerst in gesprek met zijn werknemers om te peilen waar de behoeftes lagen. Ook introduceerde hij een radicale interne democratie, en maakte hij alle bedrijfsgegevens toegankelijk voor alle medewerkers. Alleen op die manier kon iedereen meedenken over de gang van zaken in het bedrijf.

Online forum

Op een online forum kon iedereen vragen stellen aan het management, en eventueel een klacht indienen. Juist door dit zo openbaar te doen, veranderde de toon op het forum en kwamen er meer en meer voorstellen tot verbetering in plaats van klachten. Kwamen er klachten, dan moesten deze binnen 24 uur verholpen zijn. Feedback in de organisatie kende zo twee richtingen; niet alleen van boven naar beneden, maar ook van onder naar boven.

Volgende stap: communities of passion

Het bedrijf ging beter presteren, en Nayar zette een volgende stap. Hij identificeerde bij de medewerkers de kernwaarden voor zowel de zakelijke als de persoonlijke passie. Rond deze kernwaarden richtte hij zogenaamde communities of passion op. Al snel begonnen deze communities waardevolle ideeën te leveren. Nayar schreef een boek over zijn ideeën: ‘Employees First, Customers Second’. Overigens een wat misleidende titel, want Nayars organisatie-ideeën zijn immers gericht op een optimale klantbehandeling.

De toekomst

Het mooie van de bovenstaande systemen is dat het de mens in het centrum zet. Mensen kunnen flexibel zijn, systemen niet. Willen we een bedrijf hebben dat gereed is voor de toekomst, dan moet het maximaal flexibel zijn, en wars van conventies en dogma’s. Als je de mensen in je bedrijf kunt bezielen open te staan voor verandering, dán ben je pas toekomstbestendig.