Strategie

Van verandervermogen naar strategische wendbaarheid

0

De wereld om ons heen verandert voortdurend en de impact van die veranderingen is steeds groter. Bedrijven en instellingen moeten zich steeds sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden en dat betekent continu verbeteren en vernieuwen. Laat je dat na, dan krijg je het moeilijk. Oud-bestuursvoorzitter van DSM, Peter Elverding, concludeerde jaren geleden al: ‘Bedrijven die zich niet aanpassen sterven uit als dinosaurussen’. Om te kunnen overleven, draait het om drie succesfactoren.

Verandervermogen schiet tekort

Verandering is de enige constante. Deze wijsheid horen we al decennialang en de agile-hype waart al enkele jaren rond. Er is alleen één groot probleem. De Nederlandse werknemer heeft weinig vertrouwen in het verandervermogen van zijn bedrijf. Meer dan een derde van alle werknemers vindt dat de eigen organisatie onvoldoende in staat is om te veranderen. Bij de overheid is dat met 50 procent het hoogst. Dat blijkt uit de ‘Nationale Benchmark Organisatie Verandervermogen 2018′ van Business FitScan.

Van alle deelnemende topmanagers heeft 43 procent veel vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie. Meer dan de helft niet. Verschillende factoren hebben invloed op dat beperkte ‘verandervermogen’ van organisaties. Zo vindt bijna de helft van alle werknemers de koers van de organisatie niet sterk en voelt maar één op de vijf werknemers de noodzaak om te veranderen.

Onder marketeers is dit beeld niet veel anders. Uit het onderzoek ‘Hoe Future Proof is Marketing Nederland?‘ van Blauw Research komt naar voren dat een derde van de marketeers zijn/haar bedrijf een onvoldoende geeft als het gaat om hoe toekomstbestendig het is. Er is dus veel ruimte voor verbetering.

Van verandervermogen naar strategische wendbaarheid

Zoomen we even uit dan heeft ‘verandervermogen’ alles te maken met de ‘strategische wendbaarheid’ van een organisatie. Een bedrijf is strategisch wendbaar als het in staat is om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving.

Het grote probleem van het denken in traditionele begrippen als ‘verandering’, ‘reorganisatie’ of ‘transformatie’ is dat men er blijkbaar van uitgaat – of tenminste de indruk wekt – dat er na die verandering, reorganisatie of transformatie voor korte of langere tijd weer een stabiele situatie optreedt. Een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering.

De werkelijkheid is anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden. Daarnaast zijn het zeker de mensen die het doen, maar spelen er ook andere factoren een rol. De term ‘verandervermogen’ is wat mij betreft de verkeerde term, het draait om ‘wendbaarheid’. Dat lijkt misschien hetzelfde, maar dat is het niet.

Meer dan agile en scrum

Als men het over ‘wendbaarheid’ heeft, gaat het vaak over agile werken, zelfsturing of ‘scrummen’ in projecten. Dit zijn maar een paar stukjes van de puzzel. Wil je écht wendbaar worden, dan komt er veel meer bij kijken. Je moet dan ook kijken naar aspecten als het kompas van de organisatie, de scope van de wendbaarheidstransformatie, verbindend leiderschap, externe gerichtheid, rolling strategy, permanente innovatie, modulair businessmodel, flexibele werkorganisatie, digitale transformatie en een beweeglijke merk-klantrelatie.

De praktijk leert dat dit een grote opgave is en makkelijker gezegd dan gedaan. Ook omdat de vele veranderingen vaak zonder totaalvisie en onderliggend strategisch plan worden uitgevoerd. Zo blijkt uit onderzoek van McKinsey dat wendbaarheid bij driekwart van de topmanagers in de top-3 van prioriteiten staat, maar ook dat de agile transformation bij zes van de tien bedrijven nog in de kinderschoenen staat.

strategische wendbaarheid containerschip en sleepboot

Drie succesfactoren

De toekomst is aan de strategisch wendbare organisatie die ogenschijnlijk als vanzelf snel en goed op nieuwe ontwikkelingen en kansen weet in te spelen. Daarbij draait het om drie succesfactoren om als organisatie aan de top te komen én te blijven.

1. Voortdurende alertheid

De organisatie ziet tijdig belangrijke ontwikkelingen, trends, kansen en bedreigingen aankomen en beoordeelt en vertaalt ze naar bruikbare inzichten, ideeën en voorstellen. Er wordt nauw samengewerkt met de ‘buitenwereld’. Managers en medewerkers zijn de ‘ogen en oren’ van de organisatie. Opgedane inzichten worden breed gedeeld binnen de organisatie en er wordt rekening gehouden met verschillende toekomstscenario’s.

2. Strategische doortastendheid

Je past de strategie snel en goed aan op deze ontwikkelingen met het rollingstrategy-proces. Het strategisch topteam past daarbij voortdurend de strategische agenda aan de veranderende situatie aan. Het team stel vast welke nieuwe strategische speerpunten worden gestart en welke bestaande speerpunten worden gewijzigd of tijdelijk of vroegtijdig worden gestopt. Dit vraagt om een snel en slagvaardig besluitvormingsproces, goede interne communicatie en naadloze afstemming met de reguliere bedrijfsvoering (daily business).

3. Operationele slagkracht

De organisatie voert bijgestelde strategische agenda (de nieuwe strategie) succesvol uit met snelle en wendbare organisatie-eenheden. Met een agile werkwijze, modulaire businessprocessen en een plug-and-play technische infrastructuur. Mensen, middelen en budgetten worden in meer of mindere mate snel en gemakkelijk verschoven over organisatieonderdelen, afdelingen en teams heen. De organisatie voert speerpuntprojecten via de ELOA-aanpak uit: Experimenteren, Leren, Optimaliseren (of stoppen) en Accelereren. De organisatie durft te falen en wil leren van fouten.

Organisaties die deze succesfactoren in meer of mindere mate toepassen zijn bekende namen als Netflix, Spotify, Patagonia, KLM, ING en Buurtzorg, maar ook diverse minder bekende bedrijven in het midden- en kleinbedrijf. Niet van vandaag op morgen en niet vanuit een one size fits all-aanpak. Wel vanuit een visie met experimenteren, leren, bijsturen, vallen en opstaan. De wijze waarop je deze succesfactoren invult zal van organisatie tot organisatie verschillen.

Grote beloning

Deze drie succesfactoren werken door de hele organisatie heen. Als je slaagt, mag de beloning er zijn. Als we alle onderzoeken en praktijkervaringen op een rij zetten, dan zien we dat meer wendbaarheid tien concrete voordelen kan bieden:

  • Snellere marktgroei
  • Hogere winstgevendheid
  • Hogere klanttevredenheid
  • Grotere operationele efficiëntie
  • Groei van marktaandeel
  • Meer innovatie
  • Snellere productontwikkeling
  • Kortere time to market
  • Hogere medewerkertevredenheid
  • Meer concurrerend vermogen

Visie, volharding en nooit af!

Investeren in strategische wendbaarheid loont in veel gevallen. Het heeft wel gevolgen voor de hele organisatie. Het vraagt visie én volharding. Denk eerder in jaren dan in maanden. Weet dat de aanhouder wint en dat een wendbare organisatie ‘nooit af’ is. Gedurende die ontdekkingstocht kom je vanzelf op het punt dat de kosten van nog meer wendbaarheid niet opwegen tegen de extra baten. Dat kantelpunt zal voor iedere organisatie anders zijn. De positieve afsluiter komt dit keer van de middeleeuwse monnik Francis of Assisi. Zijn welgemeend advies luidt: ‘Start by doing what’s necessary. Then do what’s possible. And suddenly you are doing the impossible.’ Zo is het met wendbaar ondernemen ook. Succes!