Strategie

Corporate stories en narratieven: hoe zet je ze effectief in?

0

Storytelling en narratieve strategie: de onderwerpen hebben veel raakvlak en lijken daarom dicht bij elkaar te liggen. Beide benaderingen gebruiken de kracht van verhalen. Toch zijn er wezenlijke verschillen in zowel de (strategische) functie als in de uitvoering. Een bewuste keuze is dus belangrijk. Als verhalen en narratieven strategisch worden ingezet, kunnen ze namelijk van grote waarde zijn voor de ontwikkeling van de organisatie en het behalen van bedrijfsdoelstellingen.

Maar wat zijn de verschillen nu precies? En hoe pas je een corporate story of strategisch narratief effectief toe? Bewust zijn van de verschillen tussen deze twee methodieken stelt een organisatie in staat ze gerichter en effectiever in te zetten.

Een vergelijking van verhalen en narratieven

In het eerste opzicht lijken verhalen en narratieven misschien wel gelijk aan elkaar, maar dat is onjuist. Strategiegoeroe John Hagel, co-chairman van Deloitte’s Center for the Edge, vergelijkt ze als volgt:

“Verhalen zijn opzichzelfstaand en gesloten – ze hebben een begin, een midden en eind. Narratieven daarentegen hebben een open einde – de uitkomst is onopgelost en moet nog worden bereikt of vastgesteld. Ten tweede, verhalen gaan over mij, de verteller, of andere mensen; maar nooit over jou (als luisteraar). Bij narratieven is dat het tegenovergestelde. Bij een narratief hangt de vervulling ervan juist af van jouw keuzes en wat jij besluit te doen – jij bepaalt de uitkomst.”

De kenmerken van een narratief

Een narratief is in tegenstelling tot een corporate story open en nodigt mensen uit om zelf deel te nemen. Het is een breder concept, een samenhang van verhalen, waarvan de uitkomst afhankelijk is van de acties van participanten. Een uitkomst die nog ver in het vooruitzicht ligt en waarvan het einde onzeker is. Een narratief gebruikt het heden als vertrekpunt om te verbeelden hoe de toekomst zou kunnen zijn.

Narratieven bieden organisaties houvast om vanuit een langetermijnvisie de strategie in het heden tastbaar te maken en participatie van stakeholders te realiseren. Een organisatiegericht strategisch narratief faciliteert businessinnovatie en draagt bij aan het behalen van alignment. Overstijgend daaraan kan een thought leader met een branchegericht strategisch narratief de hele markt op sleeptouw nemen en radicale verandering stimuleren. Kijk bijvoorbeeld naar Tesla of IBM.

Een narratief is daarom vooral een strategisch instrument. Strategische narratieven helpen organisaties met het formuleren van en het richting geven aan de toekomstvisie voor de eigen organisatie, of zelfs voor de gehele branche.

Weergave van de verschillen tussen een corporate story en een strategisch narratief.

Onderling verband

Dat verhalen en narratieven inhoudelijk sterk van elkaar verschillen, betekent niet dat ze geen verband hebben met elkaar. In tegendeel. Onderling versterken ze elkaar zelfs. Als een verhaal binnen een groter narratief past, zorgt het narratief ervoor dat het verhaal makkelijker te herkennen en categoriseren is. Doordat ontvangers het narratief herkennen – bewust of onbewust – kunnen zij de inhoud van het verhaal sneller verwerken en zich er makkelijker (emotioneel) aan verbinden.

Tegelijkertijd wordt dan ook de echtheid van het narratief bevestigd. Het narratief wordt dus aangesterkt door verhalen. De verhalen bewijzen dat het narratief waar is. En dat kan anderen inspireren om zich ook achter het narratief te scharen. Denk bijvoorbeeld aan het verhaal van de jongen die door hard werken uiteindelijk directeur wordt. We herkennen hierin het narratief van ‘The American Dream’. En dat motiveert anderen om zelf ook hard te werken om hogerop te komen.

Verhalen en narratieven inzetten

Maar wanneer (en met welk doel) zet je als organisatie een corporate story of strategisch narratief in? Dat hangt hoofdzakelijk af van het doel waarvoor de methodieken worden ingezet, (groei)doelstellingen en ambities binnen een organisatie.

Om concreet onderscheid te maken in deze schaal van doelstellingen en ambities, maken we een splitsing aan de hand van een veelgebruikt innovatiemodel: het Three Horizons Model van McKinsey. In dit model stelt McKinsey dat er drie niveaus (horizonnen) zijn voor organisatiegroei en -innovatie. Iedere horizon heeft een eigen rol in de strategie en voor de continuïteit van een organisatie. Deze horizonnen zijn als volgt in te delen:

  1. Horizon 1 – Procesinnovatie
  2. Horizon 2 – Businessmodel-innovatie
  3. Horizon 3 – Disruptieve innovatie

Het 'Three Horizons Model' voor het vertellen van verhalen.

Door de oplopende schaal van het model heeft iedere horizon een andere functie voor de organisatie. Met iedere stap omhoog, liggen de ontwikkelingen uit de desbetreffende horizonnen verder in de toekomst. Ontwikkelingen in hogere horizonnen vergen de grootste transformatie, maar hebben tegelijkertijd ook de potentie voor het toevoegen van de meeste waarde. De horizonnen uit het model zijn direct te koppelen aan de doelgerichte inzet van corporate storytelling en narratieve strategie.

Bij de eerste horizon (procesinnovatie) kan gerichte corporate storytelling de meeste waarde toevoegen. Activiteiten in de tweede horizon (businessmodel innovatie) hebben – afhankelijk van de context – profijt van zowel corporate storytelling als narratieve strategie. Voor ontwikkelingen in de derde horizon (disruptieve innovatie) is een heldere narratieve strategie van cruciale waarde.

Horizon 1 – Procesinnovatie (corporate storytelling)

Binnen de eerste horizon richten organisaties zich op het verbeteren van huidige processen, producten en diensten. Groei uit deze horizon is dus gekoppeld aan de doorontwikkeling en verbetering van bestaande kernactiviteiten. Het gaat dus om verbeteringen die op de korte termijn hun effect hebben. Daarom kan corporate storytelling hoofdzakelijk waarde toevoegen bij ontwikkelingen en activiteiten uit de eerste horizon.

Denk bijvoorbeeld aan:

  • Een organisatie die haar brandstory aanscherpt (of opstelt) om aan te sluiten op de identiteit.
  • Een promotiecampagne waarin een product of dienst gepromoot wordt aan de hand van een organisatieverhaal, bijvoorbeeld over de ontwikkeling ervan.
  • Een organisatie die draagvlak wil creëren voor aanstaande veranderingen en daarvoor persoonlijke verhalen inzet die de toegevoegde waarde van de verandering aantonen.

Horizon 2 – Businessmodel-innovatie (corporate storytelling en narratieve strategie)

In de tweede horizon gaat het om opkomende kansen. Kansen die in de toekomst tot de nieuwe kernactiviteiten van de organisatie (kunnen) behoren, maar die ook nog aanzienlijke investeringen kunnen vergen. Het gaat dus hoofdzakelijk om businessmodel-innovatie. Vaak zijn dit ontwikkelingen die begonnen in horizon 3 en die na verloop van tijd een concrete vorm hebben aangenomen. De uiteenlopende fasering van initiatieven in horizon 2 zorgt ervoor dat zowel corporate storytelling als narratieve strategie toegepast kunnen worden, afhankelijk van de context.

Denk bijvoorbeeld aan:

  • Verhalen verzamelen, uitwerken en delen over (en tijdens) de ontwikkeling van een geheel nieuwe generatie producten of een nieuwe vorm van dienstverlening (corporate storytelling).
  • Een organisatie die midden in de uitvoering een strategiewijziging met individuele verhalen (corporate storytelling) de overkoepelende langetermijnvisie (narratieve strategie) weet te expliceren.

Horizon 3 – Disruptieve innovatie (narratieve strategie)

De derde horizon betreft de verre toekomst: een visie, strategie of technologie die nog onbekend is in de branche. Deze horizon bevat ideeën die op de lange termijn voor sterke groei (kunnen) zorgen, maar die ook risico’s en onzekerheid bevatten. Ontwikkelingen uit deze horizon hebben grote impact op de organisatie én de hele markt. Door de verre toekomstgerichtheid en de onzekerheid in combinatie met de strategische component is een inspirerend en activerend strategisch narratief van doorslaggevende waarde voor de uitvoering van ontwikkelingen uit deze horizon.

Denk bijvoorbeeld aan:

  • Een komende strategiewijziging die kernactiviteiten van de organisatie in zijn geheel verschuiven of transformeren, waarbij de inzet door medewerkers een cruciale rol speelt voor het behalen van succes (strategisch narratief, organisatiegericht).
  • Radicale innovatie of nieuwe vormen van samenwerking die vanuit een brede toekomstvisie de gehele branche kunnen veranderen of een relevant, maatschappelijk probleem kunnen oplossen. Bijvoorbeeld Tesla en IBM (strategisch narratief, branchegericht).

Een juiste balans

Bij de toepassing van het ‘Three Horizons Model’ stelt McKinsey dat succesvolle organisaties aandacht hebben voor ontwikkeling in alle drie de horizonnen. Hetzelfde geldt voor een succesvolle narratieve strategie. Een narratief is namelijk het effectiefst als het wordt bekrachtigd door ondersteunende verhalen. Blijf daarom bij het zoeken naar een narratieve strategie niet hangen in de verre toekomst, maar kijk ook naar de stappen die je kunt zetten en verhalen die je kunt vertellen op de korte termijn om uiteindelijk te komen bij de toekomstvisie die jouw organisatie ambieert.