Hoe overleef je de organisatorische revolutie?

Tijdens de coronacrisis werkt nagenoeg elke kantoorwerker thuis. Maar organisatorisch betekent dat veel meer dan alleen je vergaderingen via Zoom laten lopen. Als het werkoverleg en de besluitvorming stroperig verloopt en de hiërarchie opeens niet meer zo goed lijkt te werken, kun je zelfs aan een organisatorische herstructurering denken. Maar hoe kies je de organisatievorm die goed bij je past?

Een van de positieve geluiden die je nu hoort, is dat deze crisis zich ook prima leent om de boel te vernieuwen. ‘Never let a good crisis go to waste’, zei Winston Churchill al in de Tweede Wereldoorlog. Van Ray Dalio’s oproep tot een politieke revolutie om het financiële systeem te herzien, tot het advies om klimaatbeleid (pdf) versneld in te voeren. Andreas Kluth schreef voor Bloomberg zelfs zijn verwachting uit dat de pandemie zal leiden tot sociale onrust en revoluties.

De nieuwste organisatiemodellen met voor- en nadelen

Ook binnen organisaties rommelt het. Door de coronamaatregelen is de manier waarop we consumeren, werken en wonen compleet veranderd. Uit pure noodzaak vervangt e-commerce en afhalen de traditionele winkelbeleving en restaurantbezoek. Dat resulteert onder andere in verschuivend consumentengedrag en daarmee een versnelling van de digitale transformatie binnen organisaties.

Inspelen op deze veranderingen kan veel vragen van de organisatie: de inzet van nieuwe online kanalen, aanpassen van de supply chain en het herinrichten van de organisatie. Maar hoe transformeer je je organisatie nu precies? Of heb je juist geleidelijke aanpassingen nodig?

Hoogleraar Management Studies Ard-Pieter de Man onderzocht de nieuwste organisatiemodellen en beschreef de voorwaarden, voordelen en nadelen in het managementboek How to Survive the Organizational Revolution (aff).

Men wil sneller innoveren en sneller kunnen inspelen op veranderingen in de markt.

Wanneer gebruik je een bepaald organisatiemodel wel en wanneer niet?

‘Veel bedrijven en organisaties werken van oudsher met een industrieel bedrijfsmodel’, vertelt De Man in een interview met PwC. Veel hiërarchische lagen vertragen de besluitvorming, zo stelt hij, en dat werkt nu niet meer. ‘Men wil snelheid en wendbaarheid om sneller te innoveren en sneller te kunnen inspelen op veranderingen in de markt. Wat het ingewikkeld maakt, is dat men flexibiliteit wil en tegelijkertijd ook controle wil houden en financieel sturing wil blijven geven.’

Informatietechnologie zorgt voor betere communicatie, zowel intern als over de grenzen heen. Daardoor zijn er nieuwe organisatievormen mogelijk die veel verder gaan dan de business unit en matrix-structuren. Nu zijn er zoveel managementconcepten dat je het overzicht al snel kwijtraakt.

Medeschrijver Martijn Ars (Senior Manager bij PwC) zegt daarover tegen PwC: ‘In veel ondernemingen wordt op dit moment gediscussieerd over de koers van het bedrijf. Men vindt dat de onderneming niet optimaal presteert en niet snel genoeg reageert op externe ontwikkelingen en op wensen van klanten. Tegelijkertijd ziet men concurrenten die het beter doen. Dan ligt het voor de hand dat men nadenkt over de manier waarop het bedrijf is georganiseerd.’

In veel ondernemingen wordt op dit moment gediscussieerd over de koers van het bedrijf.

Met de huidige ontwikkelingen in reactie op de coronacrisis, is het dus niet vreemd om de organisatievorm te herschouwen en te reorganiseren. Het boek geeft daarvoor meerdere handvatten en checklists, zoals de overweging om meer zelforganisatie toe te passen.

Zelforganisatie: doen of niet doen?

Nu thuiswerken voor veel kantoorbanen de tijdelijke standaard is, merken we dat het regelen van zaken anders gaat. Waar je normaliter even bij iemand langsloopt voor een praatje en iets te verifiëren, stuur je nu maar weer een mail of probeer je het mee te nemen in een digitaal werkoverleg. Even snel (video)bellen gebeurt minder, zeker wanneer je omhoog de organisatie in moet.

Met zelforganisatie kun je sneller zaken regelen, en dat is zeker niet de enige reden waarom zelforganiseren zo’n hot topic is momenteel. Dynamische markten waarin time-to-market en innovatie belangrijker zijn dan schaalvoordelen en efficiëntie vragen om wendbaarheid en snelheid. Coördinatie en goedkeuringsprocedures kosten tijd, waardoor de concurrentiekracht wordt ondermijnd. En zeker als informatie goedkoop is en de werknemers hoogopgeleid zijn, ligt zelforganisatie voor de hand.

Voorwaarden voor zelforganisatie

Maar om zelforganisatie succesvol toe te passen, zijn er een aantal voorwaarden om aan te voldoen. Volgens De Man zijn dat onder meer:

• Heeft je organisatie een duidelijke visie die wordt geïnternaliseerd door mensen die in de organisatie werken?
• Zijn de taken duidelijk omschreven en vergezeld van een passend mandaat?
• Hebben individuen toegang tot de informatie die helpt bij het nemen van beslissingen?
• Hebben ze ook de tools en kennis om die informatie te interpreteren?
• Zijn de fouten die mensen in uw organisatie mogelijk kunnen maken niet fataal?
• Kan bestaand managementwerk worden toegewezen aan teams?

En de belangrijkste voorwaarde: willen werknemers überhaupt wel zelforganiseren? Zonder motivatie zal geen enkel IT-systeem, proces of voorwaarde kunnen helpen. Dat maakt zelforganisatie gemakkelijker voor nieuwe organisaties die gericht gemotiveerde mensen kunnen aannemen dan voor bestaande organisaties. Zelforganisatie is ook zeker niet beter dan de traditionele hiërarchische vorm: het gaat om de feitelijke situatie per organisatie.

Kunnen we agile werken?

Hand in hand met zelforganisatie komt agile, de werkwijze waarbij behendigheid en wendbaarheid voorop staan. Oorspronkelijk ontstond de agile werkwijze in de softwareontwikkeling, met als hoogste prioriteit het tevredenstellen van de klant door de vroege en continue levering van waardevolle software. De 17 programmeurs die in 2001 het Agile Manifesto opstelden, erkenden hiermee dat de wereld steeds instabieler, onzekerder en complexer wordt. Klanten stellen voortdurend nieuwe en hogere eisen en veranderingen komen steeds sneller.

De 4 kernwaarden van agile werken zijn:

• Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen
• Werkende software boven allesomvattende documentatie
• Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen
• Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

Deze video ligt deze vier kernwaarden verder toe:

Is agile interessant als organisatievorm? Een aantal factoren

Agile werken lost hiermee een aantal problemen op. Je kunt sneller inspelen op veranderingen die tijdens het project komen, complexe projecten worden behapbaar en de klant wordt beter betrokken bij het ontwikkelproces. In de praktijk wordt agile nu in allerlei sectoren toegepast. En het kent verschillende smaken: Scrum, Kanban, het Spotify-model, SAFe en SNAP. Welke methodiek in welke vorm het beste past, hangt wederom af van de specifieke situatie. De volgende factoren bepalen of agile als organisatievorm interessant kan zijn om te verkennen:

• Marktomgeving. Idealiter veranderen klantvoorkeuren en mogelijke oplossingen regelmatig. Is de markt juist stabiel en voorspelbaar, dan leent agile zich hier minder voor.
• Klantbetrokkenheid. Nauwe samenwerking en snelle feedback zijn mogelijk. Naarmate het proces vordert, weet de klant steeds beter wat hij wil.
• Innovatietype. Agile is geschikt voor complexe problemen waarvoor de oplossing nog niet bekend is en ook de scope nog exact moet worden bepaald. Productspecificaties kunnen veranderen en de time-to-market is cruciaal.
• Modulariteit. Wanneer de oplossing uit afzonderlijke gedeeltes kan bestaan, dan geeft dat de mogelijkheid om deze afzonderlijk te bouwen, testen en verbeteren. Daarmee worden late veranderingen nog haalbaar en gooien ze niet direct de hele planning om.
• Impact van fouten. In sommige sectoren kunnen foutjes catastrofaal zijn. Dat vraagt om meer controle dan agile geeft.

Agile in coronatijd

Volledig overstappen van traditioneel naar agile werken is wellicht een te grote stap tijdens de coronacrisis. Maar het toepassen van een aantal typische agile methodes kunnen juist nu het samenwerken online gemakkelijker maken:

• Daily standup. Een vast onderdeel van agile is de dagelijkse bijeenkomst waarin het werk wordt besproken in een kort overleg van maximaal 15 minuten. Hiermee worden de werkzaamheden beter op elkaar afgestemd en krijg je een vaste communicatievorm. Je creëert zo ritme en structuur in het op afstand samenwerken. De werkdag start je met een daily standup.
• Opbreken in behapbare brokken. Hiermee maak je je werk inhoudelijker en leuker. Kleinere taken vink je sneller af en geven je bovendien de gelegenheid om tussendoor te kunnen schakelen. De planning van grote projecten wordt zo ook gemakkelijker.
• Nauw klantcontact. Zeker in de coronatijd kunnen klantwensen snel veranderen. Door goed contact te onderhouden, hoor je precies wat je klanten nodig hebben. Daarmee laat je niet alleen zien dat je een betrouwbare partner bent gericht op waarde, maar je krijgt er ook inspiratie mee voor nieuwe klanten. Als je een nieuwe klantbehoefte ontdekt die ook voor andere klanten kan gelden, kun je deze niche verder uitdiepen.

How to Survive the Organizational Revolution

Dit boek schetst een beknopte geschiedenis van organiseren en geeft de voor- en nadelen van de multidimensionale organisatie, het Spotify-model, Holacracy, platformorganisaties, ecosystemen en opensourceorganisaties. Met cases van bol.com, Booking.com, ING en Wikipedia worden toepassingen in de praktijk rijkelijk geïllustreerd.

Het boek heeft een prikkelend ontwerp en is inhoudelijk sterk. Sommige onderwerpen worden soms saaier gebracht dan prettig, zoals de toelichting op SAFe. Het Engelstalige boek is duidelijk geschreven door Nederlanders: ik spotte onnodig veel grammaticale fouten. Ben je geen taalpurist en kun je daar gemakkelijk overheen stappen, dan biedt How to survive the Organizational Revolution (aff.) je een praktisch handboek om nieuwe organisatievormen mee te verkennen en helder in kaart te brengen welke mogelijkheden jouw organisatie heeft.