Digital business

5 lessen die corporates van start-ups kunnen leren

0

Corporates zijn tamelijk goed in ‘kleine’ innovaties, voortbordurend op hun bestaande producten, technologieën of markten. Wasmiddel X, nu met revolutionaire vlekoplosser! Minder sterk zijn grote bedrijven in het inslaan van compleet nieuwe wegen, leidend tot baanbrekende proposities en nieuwe klantgroepen. Waarom is dat? En zijn er manieren waarop corporates hun innovatiekracht kunnen versterken?

Het heeft mij persoonlijk altijd verbaasd dat een levensmiddelen gigant als Ahold Delhaize niet veel eerder een maaltijdbox-abonnement heeft geïntroduceerd. Ze hebben de ontwikkeling van deze propositie tien jaar geleden overgelaten aan HelloFresh, een start-up uit Berlijn, die inmiddels is uitgegroeid tot een wereldspeler.

Je zou zeggen dat Ahold alle kaarten in handen had om HelloFresh de loef af te steken. Kennis, distributie, klanten en cash. Het kan natuurlijk zijn dat Ahold het maaltijdbox-marktsegment destijds bewust heeft laten lopen. Maar mogelijk was er iets anders aan de hand en illustreert deze casus ook een gebrek aan innovatief vermogen van Ahold en soortgelijke corporates.

HelloFresh boxBalans tussen de ‘core’ en ‘future growth’

In zijn nieuwe boek ‘The 10x Growth Machine’ (aff.) schetst start-up- en innovatie-expert Misha de Sterke een beeld van wat er mis kan gaan wanneer corporates aan het innoveren slaan, of nog erger: wanneer ze dat niet doen. In essentie zijn er drie gebieden waarop bedrijven hun innovatie kunnen focussen.

  • Optimizing the core: beperkte aanpassingen van bestaande proposities, binnen bestaande markten.
  • Renew the core: aangepaste of nieuwe proposities, binnen bestaande markten.
  • Future growth: compleet nieuwe proposities, binnen nieuwe markten.

Alle drie de varianten zijn belangrijk, wat betekent dat de juiste balans gevonden moet worden, met ook de nodige aandacht voor disruptieve innovaties die de toekomstige groei kunnen waarborgen.

Dat het vinden van de juiste balans niet altijd goed gaat, toont de recente geschiedenis van Kraft Heinz aan. Sinds de fusie tussen Kraft Foods Group en H.J. Heinz Company focuste het nieuwe bedrijf Kraft Heinz vanaf 2015 veel te eenzijdig op kostenbesparingen, en vergat het nieuwe producten en markten te ontwikkelen. Het gevolg van deze kortetermijnstrategie: recordverliezen en een geminimaliseerde beurskoers.

Innovatie scepsis

Naast verkeerde strategische keuzes zijn er ook andere oorzaken aan te wijzen voor het falen van innovatie in corporates. Misschien wel het grootste issue waar innovatie in grote bedrijven op stuk kan lopen, is dat het innovatieteam onvoldoende aandacht, resources, budget en waardering ontvangt van de corebusiness-organisatie. Op zich is de scepsis van de bestaande organisatie niet zo vreemd. Immers, de bestaande business levert nú geld op, terwijl het nog maar de vraag is welke van de innovatieprojecten uiteindelijk winstgevend zullen zijn.

In The 10x Growth Machine schetst De Sterke een model waarmee bedrijven de juiste balans kunnen vinden tussen hun core business en innovatieve projecten.

Model 10X Growth Machine Framework

Wat meteen opvalt aan het model van De Sterke is dat de innovatie-‘growth machine’ weliswaar is ingebed in de bestaande organisatie, maar ook in zekere zin autonoom kan functioneren. De growth machine is binnen de organisatie verantwoordelijk voor initiëren, valideren en opschalen van innovatieve initiatieven. Succesvolle projecten kunnen vervolgens opgenomen worden in de bestaande business of doorgaan in zelfstandige vorm (spin out).

Hoe gaan corporates innoveren als een start-up?

In aanvulling op het bovenstaande model geef ik je kort 5 belangrijke innovatielessen uit het boek The 10x Growth Machine.

1. Bouw een innovatieportfolio

Zoals hierboven aangegeven zal elke grote onderneming haar innovatie-investeringen moeten verdelen over drie segmenten: het optimaliseren van de core business, het vernieuwen van de core business en toekomstige disruptieve groei. In veel traditionele industrieën gaat verreweg het meeste budget zitten in ondersteuning van de bestaande business. En dat terwijl een meer gebalanceerde verhouding noodzakelijk is om de toekomstige groei veilig te stellen. Bijvoorbeeld een investeringsverhouding van 50% in optimalisatie, 30% in vernieuwing en 20% in disruptie.

Hoeveel innovatieprojecten per deelgebied opgezet moeten worden, is een kwestie van terugrekenen. Wanneer bijvoorbeeld duidelijk is dat 10% van de disruptieprojecten uiteindelijk de eindstreep haalt, valt vast te stellen hoeveel van dit soort initiatieven onderdeel moeten uitmaken van de portfolio-pijplijn om de groeidoelstellingen te halen.

2. Gebruik een venture board

Beginnende start-ups zijn voor hun financiering in veel gevallen afhankelijk van venture capitalists. Venture capitalists investeren in kansrijke start-ups die passen in hun portfolio en volgen de voortgang van hun investeringen nauwgezet. ‘Interne start-ups’ die binnen corporates ontstaan, hebben natuurlijk niet snel te maken met een externe venture capitalist maar zullen wel een interne investeerder en gesprekspartner moeten vinden. Een venture board kan hierin voorzien.

De venture board is een compacte groep senior directors, inclusief CEO, CFO en businessunit-verantwoordelijke. Deze groep fungeert binnen de corporates als eerste aanspreekpunt voor de interne start-upteams. Enerzijds is die rol kritisch en kunnen ze projecten stopzetten zodra er geen vertrouwen is in een succesvolle uitkomst. Anderzijds is de Venture Board ook een ijzersterke sponsor voor de fragiele innovatieprojecten. Zodra er vanuit de core business (onterecht) kritische geluiden ontstaan over een interne start-up, heeft de venture board het gezag en de autoriteit om deze club in bescherming te nemen.

In de beginfasen van een (interne) start-up moet met name gemeten worden wat in de toekomst zou kunnen ontstaan, niet zozeer wat geweest is.

3. Meet de juiste dingen

Venture capitalists weten als geen ander hoe ze de groeipotentie en progressie van start-ups moeten beoordelen. Het is duidelijk dat het uiteindelijke doel in de meeste gevallen financieel succes is. In de beginfase van een start-up is er echter (meestal) nog geen sprake van winst en zijn ook niet-financiële ratio’s van belang. Denk aan het conversiepercentage van een testcampagne. Het conversiepercentage vertaalt zich in dit stadium nog niet meteen in financieel interessante cijfers. Maar het helpt wel om in te schatten hoe succesvol het product op termijn kan worden.

In de beginfasen van een (interne) start-up moet dus met name gemeten worden wat in de toekomst zou kunnen ontstaan, niet zozeer wat geweest is. Corporates werken in principe net andersom en focussen in hoge mate op de financiën die al zijn gerealiseerd. Het is daarom van belang dat corporates hun eigen interne start-up beoordelen langs de as van voorspellende growth metrics in plaats van alleen maar historische financiële metrics. Meer over dit onderwerp vind je trouwens in het onvolprezen boek ‘Lean Analytics’ (aff.) van Croll & Yoskovitz.

4. Volg een innovatieproces

Om innovatie in goede banen te leiden, is het belangrijk om een doordacht en lean innovatieproces te volgen. Een gefaseerde route van het eerste idee tot en met daadwerkelijke uitrol. Een innovatieproces zou de volgende fasen kunnen bevatten.

  • Ideation-sprint (1-3 weken): eerste ideevorming, definitie van kansrijke gebieden.
  • Customer discovery (10-13 weken): begrip van de klantbehoefte en mogelijke oplossingen.
  • Growth (12-15 weken): onderzoek van de juiste marktbenadering.
  • Launch (13-26 weken): lanceren, groeien en beslissen over organisatiemodel.

Een dergelijk proces moet enerzijds ruimte bieden voor creativiteit en experiment en anderzijds structuur en discipline brengen in de aanpak. De afwezigheid van een formeel innovatieproces kan erin resulteren dat er te lang gesleuteld wordt aan weinig kansrijke projecten. Nog belangrijker is, zeker in de corporate omgeving, dat een helder proces kansrijke projecten nu juist kan beschermen en een eerlijke kans geeft om tot wasdom te komen.

5. Creëer de juiste mindset

Corporates die intensief willen werken aan disruptieve innovatie, krijgen in veel gevallen te maken met verandermanagement. Niet alleen de bestaande processen en methodieken moeten kritisch bekeken worden, ook de mindset van medewerkers en management kan toe zijn aan een nieuwe impuls.

Een van de zaken die je dan moet aanpakken, is de snelheid waarmee beslissingen (op een onderbouwde wijze) genomen worden. Start-ups zijn doorgaans erg bedreven in fast decision-making. Anders ligt dit voor corporates, die veel complexere en soms ‘stroperige’ besluitvormingsprocessen hebben.

Hoe doorbreek je dit? Zoals altijd met verandermanagement zijn er veel manieren waarop je kunt bijsturen. Essentieel is het inzetten van sterke sponsors en ambassadeurs die de innovatieprojecten intern ‘verkopen’ en het duidelijk communiceren naar de rest van de organisatie. In aanvulling daarop kan het noodzakelijk zijn om nieuwe werknemers aan te nemen, met specifieke ervaring op het gebied van disruptieve innovatie, om het groeipad verder te versnellen.