Design voor blije klanten in 6 snelle stappen [handleiding]

Bij design denk je misschien aan kleding of de inrichting van een huis. Als je het binnen een organisatie hebt over design, gaat het een heel stuk verder. Volgens de definitie is design ‘het proces waarin je ideeën voor verbeteringen plant, ontwikkelt en invoert.’ Daarbij kan het gaan om nieuwe producten, diensten of om het bedrijf als geheel. Het allesomvattende concept noem je ook wel design thinking. Hoe pak je design thinking nou aan?

Design heeft alles te maken met innovatie. Met vernieuwing. Maar het krijgt pas echt kracht als het goed is ingebed in de organisatie. Op het juiste niveau en met de juiste middelen. Het doel van dit breed gedefinieerde design, is te komen tot duurzame oplossingen en businessmodellen waar de klant en de andere stakeholders centraal staan.

Design thinking heeft daarvoor een uitpuilende gereedschapskist met tools en templates die je helpen om gedachten te ordenen en gefundeerde keuzes te maken. Kortom: het kost een paar centen, maar dan heb je ook wat.

Design-tools en -templates

Voor wie er meer over wil weten, is het boek ‘Design Innovation and Integration‘ (affiliate) interessant. Niet alleen omdat het concept en alle omringende begrippen er zeer duidelijk in worden uitgelegd. Het biedt meer. Achterin het boek vind je keurig een dertigtal templates terug, elk op een eigen pagina klaar om ingevuld te worden. In dit artikel licht ik het stappenplan naar een succesvolle implementatie van design thinking aan de hand van het boek toe.

Het gedachtengoed valt uiteen in de twee hoofdgroepen die samen de titel van het boek vormen. De meeste aandacht gaat uit naar design innovation. In zes stappen word je meegenomen in het designproces, namelijk:

1. Consider
2. Audit
3. Intent
4. Design
5. Implement
6. Evaluate

1. Consider

In deze fase kijk je vooral naar de context, de omgeving. Die bestaat uit drie onderdelen:

• De oorsprong of de voorlopers van het design waar je aan werkt.
• De organisatie die het design voortbrengt.
• Het ecosysteem, oftewel alle stakeholders die op een of andere manier betrokken zijn. Denk aan: overheden, het management, de eigenaren/aandeelhouders, werknemers, leveranciers en natuurlijk de klanten.

Dit laatste onderdeel, de stakeholders, moet goed in kaart worden gebracht. Dit kan door ze in drie cirkels te onderscheiden.

• In de kern: meestal de klanten, een specifiek segment, maar het kunnen ook anderen zijn.
• In de volgende ring staan dan de directe stakeholders: bijvoorbeeld leveranciers, distributeurs en belangengroepen.
• Tot slot plaats je in de buitenste cirkel de indirecte stakeholders: zoals de overheid.

Daarnaast kun je in kaart brengen hoe zij zich tot elkaar verhouden. Dat kan in een matrixvorm van twee bij twee. Daarbij staat op de ene as de mate waarin zij geïnteresseerd zijn in het design. Op de andere as staat hoeveel macht zij hebben in het beslissingsproces.

In de vier categorieën die hierdoor ontstaan, herken je aan welke stakeholders je vooral veel aandacht moet besteden om succesvol te zijn. Door de twee plaatjes (de cirkels en de matrix) over elkaar heen te leggen, visualiseer je nog beter waar en hoe je aan de slag moet.

2. Audit

Nu je de context in grote lijnen kent, ga je verder om nog meer inzichten te verkrijgen. Breng alle relevantie factoren in kaart door een audit. Pas als je dat hebt gedaan en daarmee zeker bent dat jouw design de behoeften van de stakeholder – beter dan alle bestaande designs – dient, kun je knopen doorhakken. Maar hoe verkrijg je die inzichten?

Je kunt markttrends vaak halen uit openbare publicaties. Secundaire data dus. Websites, jaarverslagen, brochures, persberichten, interviews, enzovoorts. Als het gaat om de latente behoeften van klanten, zal je toch echt op pad moeten. Door (primair) kwalitatief onderzoek te doen, door te testen, te observeren en experimenten op te zetten. Hierdoor kun je veel leren over de levensvatbaarheid en acceptatie van het design.

Daarnaast is het goed om je eigen organisatie en de concurrentiesituatie in kaart te brengen. Dat eerste lukt prima met het bekende Business Model Canvas (BMC). Van de concurrentie kun je de belangrijkste feiten (omvang, locatie, kanalen, segmenten en USP’s) opsommen in een overzichtelijke tabel. Interessant is ook om ze te ‘plotten’ in een assenstelsel, waarbij je op de X- en op de Y-as de belangrijkste dimensies tegen elkaar afzet. Op de Y-as van goedkoop naar duur en op de X-as van low-tech naar high-tech. Als je dan de namen van de concurrenten in de juiste kwadranten zet, zie je snel genoeg waar de white space zich bevindt. Dit is feitelijk het gat in de markt.

3. Intent

Nu je in de vorige twee stappen te weten bent gekomen waar de behoeftes van klanten en andere stakeholders liggen, kun je in de intent-fase gaan omschrijven wat het design precies moet opleveren. Dit wordt via een ‘intentieverklaring’ vastgelegd en moet aan drie voorwaarden voldoen:

1. Compact en helder: simpel te snappen en goed te onthouden.
2. Praktisch: het nieuwe design moet wel probleemoplossend zijn.
3. Beperkend maar niet beklemmend: de scope moet duidelijk, maar mag geen keurslijf zijn.

Belangrijk is te begrijpen dat het bij de intentie altijd gaat over waarde. Die waarde die het design biedt aan elk van de stakeholders.

Waarde bieden aan de stakeholders – dat is het doel van design

Om dit op de juiste manier te formuleren kun je verschillende tools gebruiken. Denk bijvoorbeeld aan het concept van de gouden cirkels van Simon Sinek. Daarin beschrijf je waarom je iets doet, hoe het werkt en wat het uiteindelijk is. Ook kun je het Value Proposition Canvas gebruiken. Elk van deze twee concepten kan als input dienen om een Design Brief op te stellen. Hierin geef je een overzicht van:

• De vereiste voordelen, die de oplossing moet bieden.
• De verwachte voordelen, die er logischerwijs inzitten, ook als de oplossing zonder dat zou functioneren.
• De gewenste voordelen, die niet als eis zijn gesteld, maar wel zeer gewaardeerd zouden worden.
• De onverwachte voordelen, die niet door de klant waren bedacht en daarmee alle verwachtingen overtreffen.

4. Design

Vervolgens komt dan het konijn uit de hoge hoed. Er kan op basis van de wensen van de stakeholders en de gewenste waarde een design ontwikkeld worden. Maar omdat niet iedereen een Hans Klok of Hans Kazàn is, biedt de design-toolkit ook hier de nodige gereedschappen voor. Geen garantie dat het leidt tot een creatieve eruptie, maar het gaat wel helpen om het creatieve proces te stimuleren en structureren.

Bij design is het kernbegrip echter wel skills, oftewel vaardigheden. Een heel belangrijk aspect daarbij is het visualiseren. Het uittekenen of schetsen van een voorstel is een essentieel onderdeel van het proces. Het gaat er daarbij niet om hoe kunstig en mooi de schets is. Waar het wel om gaat, is dat de tekening het idee achter het design op een simpel A4’tje duidelijk maakt.

Daarbij komt de nodige creativiteit om de hoek kijken. Die is niet af te dwingen, maar wel te stimuleren. Buiten de bestaande kaders denken, leidt dat vaak tot nog niet bestaande alternatieven. Als dit in een groep gebeurt, kan een spervuur van opeenvolgende, steeds slimmere concepten ontstaan.

Design is geen magie – maar het is wel magisch!

Tot slot is het in deze fase een kwestie van afbreken en opbouwen. Op basis van de feedback van de stakeholders, kan het zijn dat je een element uit het design moet verwijderen. Soms gaat dat je als ontwikkelaar aan het hart, maar het uitgangspunt is natuurlijk dat het voorstel zo goed mogelijk voldoet aan de wensen van de klant.

Grijp daarom de feedback aan om in deze fase het concept te verbeteren. Niet alleen onderdelen verwijderen, maar net zo goed componenten toevoegen. Denk daarbij niet alleen aan de vormgeving, maar ook aan de functionaliteiten, de benaming, de manier van introduceren en de plaats van jouw ontwerp in het geheel. Hiervoor zijn design practices (zoals het Double Diamond model) en design-criteria beschikbaar.

5. Implement

Na al het voorbereidende werk, komt er een dag dat je het (definitieve) design daadwerkelijk wil introduceren. Daarvoor moeten alle belanghebbenden er dan wel achter gaan staan. Je hebt wellicht funding – of op zijn minst medewerking – nodig, om het concept werkelijkheid te maken. Om dit te verkrijgen, speelt communicatie een sleutelrol. Daarvoor moet je over het voetlicht brengen, hoe:

• Je het design gaat realiseren.
• Het bedrijf geld gaat verdienen met het design.
• De investering te rechtvaardigen (of in dit geval terugverdienen) is.
• Het design in de (nieuwe) waardeketen van de organisatie past.

Een goede pitch is hierbij van levensbelang. Zorg er daarbij voor dat je niet alleen jouw idee, maar vooral ook jezelf goed presenteert. Beperk je in de pitch tot de essentiële zaken. Vertel het als een verhaal, maak er geen droge opsomming van.

6. Evaluate

Nadat het design is geïmplementeerd, is het tijd voor een evaluatie. Je kijkt dan of het project succesvol was. Maar hoe meet je succes? Om te beginnen kan dat heel formeel zijn, gerelateerd aan de projectmanagementkant. Dan kom je bij vragen als: is de planning gehaald? Zijn we binnen het budget gebleven? Is er een eindresultaat uitgekomen?

Maar de crux zit hem natuurlijk meer in de vraag of de aspecten, die in de intent-fase zijn geformuleerd, ook zijn gerealiseerd. Om van echt baanbrekend werk te kunnen spreken, is de vraag daarbij of het design een wezenlijke verandering teweeg heeft gebracht in de markt. Dat kun je op allerlei manieren meten. Het kan zowel technologisch zijn, als businessmodel of marktbenadering- en bewerking.

Design Integration

Zoals ik in het begin van dit artikel schreef, bestaat het boek uit twee delen. Het eerste deel, over design innovation, is het grootst. Deel twee van het boek legt uit hoe je de design-gedachte en de principes in jouw organisatie kan inbedden. Ik zal me hier beperken tot enkele highlights.

Het begint bij de aanstelling van een design catalyst. De vaandeldrager die de vaardigheden heeft om designprojecten te leiden. Al doende moet deze functionaris ervoor zorgen dat design een permanente plaats in de organisatie krijgt.

Vervolgens zijn de omstandigheden in de organisatie van belang.

• Wordt design genoemd in de visie?
• Zijn de juiste faciliteiten beschikbaar gesteld?
• Begrijpt de organisatie de designprincipes en het belang ervan?
• Is er een mandaat dat de toepassing van design verlangt of verplicht?

Dan zijn de denkstijlen relevant. Bestaat jouw team uit systeemdenkers, designdenkers of creatieve denkers? Het is misschien overbodig om te stellen dat een divers team altijd betere resultaten oplevert. Zorg dus voor een goede mix en respecteer dat mensen hun eigen rol spelen.

Tot slot wordt in dit deel nog even voor ‘designdokter’ gespeeld. Een stuk of tien klachten en problemen waar designers mee kunnen zitten, staan op post-its. Vervolgens staat daarbij een remedie. Klachten gaan van geïsoleerd voelen tot faalangst hebben. Van KPI-koorts tot communicatieproblemen. Allemaal worden ze voorzien van een passende reactie. Een leuke en ludieke afsluiter.

Dit boek is anders

De vraag of ik dit boek aanbeveel, hoeft na bovenstaand verslag waarschijnlijk niet eens meer te worden beantwoord. Er zijn natuurlijk al heel veel boeken over design geschreven die het fenomeen design thinking elk op hun eigen manier belichten. Dit boek is anders, omdat het enorm inspireert. Dat komt ook door de inspirerende vormgeving die de lezer aanzet tot meer creativiteit. De popart-achtige illustraties zijn kunstwerkjes. Maar ook de typografie waarin, naast statig gezette tekst, veel ‘handgeschreven’ aantekeningen zijn toegevoegd, zorgt ervoor dat je je geen pagina verveelt.

Door de vrolijke, van veel artwork voorziene, opmaak en het pak aan templates dat het handboek biedt, krijgt het ook een beetje de sfeer van het oorspronkelijke Business Model Canvas boek van Alexander Osterwalder en kornuiten. Kortom: gewoon kopen dus. Als je ermee aan de slag gaat, verdien je die 35 euro snel terug. En, oh ja, goed om te weten: het boek is Engelstalig. Maar dat had je aan de hand van de anglicismen die in dit artikel zijn geslopen misschien al begrepen.