Waarom je goede mensen vertrekken, zelfs als je ‘alles goed doet’

“Ik snap het niet, wat doe ik verkeerd?” Het is een vraag die steeds meer werkgevers zich stellen als er weer een medewerker vertrekt. Je biedt een goed loon, organiseert teamborrels, biedt opleidingen en ontwikkelmogelijkheden. En tóch… kiest die jonge collega na drie jaar voor iets anders. Ondertussen blijft die andere vacature maandenlang open ondanks wervingscampagnes en recruiters. Je HR draait overuren, maar het personeelstekort blijft. “Wat is hier aan de hand?”, vraag je je af.

De krapte op de arbeidsmarkt is structureel. Volgens het CBS is de arbeidsmarkt al langere tijd gespannen en dat blijft voorlopig zo. Dat komt deels door vergrijzing, mismatch van vaardigheden en uitstroom naar pensioen. Maar wat opvalt: steeds meer mensen kiezen bewust voor minder uren, voor zzp-schap of stappen sneller over naar een andere werkgever (jobhopping). En juist die keuzes zijn beïnvloedbaar. Ze raken aan de vraag: waarom willen steeds minder mensen een voltijdse baan in loondienst, in sectoren waar dat vroeger de norm was?

Waar komt die kloof tussen werkgever en werknemer vandaan?

Er is een stille botsing gaande tussen wat werkgevers verwachten en wat werknemers nodig hebben.

Voor werkgevers zijn er enkele hardnekkige factoren. Als eerste zijn veel structuren gebouwd op aanwezigheid, niet op autonomie. Organisaties meten inzet nog vaak in tijd, niet in resultaat. Flexibiliteit klinkt mooi, maar blijft vaak beperkt tot glijdende uren of thuiswerkdagen. Hierachter schuilen nog steeds controlemechanismen, prikklokken en e-mails die om 9:00 uur moeten zijn beantwoord.

Oude overtuigingen blijven leidend. Er heerst impliciet nog steeds het idee ‘uren maken is gelijk aan betrokkenheid’ of ‘wie veel aanwezig is, is loyaal’, ‘niet klagen is professioneel’ en ‘altijd bereikbaar zijn is normaal’. Deze overtuigingen zijn zelden uitgesproken, maar ze kleuren wel hoe er gestuurd en beloond wordt. Daarnaast voelt verandering als een alles-of-niets-verhaal. Werkgevers willen wel anders, maar denken dat ze hun hele organisatie moeten omgooien. Dat schrikt af. Terwijl nuance net de sleutel is.

Werknemers daarentegen spreken een andere taal. Voor jongere generaties – millennials en Gen Z – is werk niet het centrum van hun leven, maar een middel om het leven vorm te geven. Daarbij is een goed salaris belangrijk, maar niet alles. Ze willen invloed op hoe, waar en wanneer ze werken. Ze vertrouwen niet op vage beloftes of toekomstige promoties. Ze willen betekenis, inspraak en waardering – nu.

En als ze dat niet krijgen, vertrekken ze. Niet uit gemakzucht, maar uit zelfrespect. Hun vraag is simpel: “Waarom zou ik méér geven dan afgesproken, als daar niets tegenover staat?” Niet omdat ze onverschillig zijn, maar omdat ze bewuster kiezen. Dit is geen gebrek aan inzet. Het is volwassen betrokkenheid op hun voorwaarden.

Wat zijn de gevolgen van deze mismatch?

Krapte op de arbeidsmarkt betekent niet alleen openstaande vacatures. Het betekent ook stijgende wervingskosten, toenemende werkdruk bij de blijvers en verlies van kennis en continuïteit.

Neem Jan, een specialist met veertig jaar ervaring. Zijn opvolger wordt op tijd ingewerkt alles lijkt geregeld. Maar drie jaar later vertrekt ook hij: “Ik ben toe aan iets nieuws.” En weer mag je opnieuw beginnen. Natuurlijk spelen er altijd meerdere factoren bij vertrek. Maar één oorzaak blijft onderbelicht: het gebrek aan autonomie en echte zeggenschap.

Wie durft het systeem ter discussie te stellen?

Het klassieke model, vaste uren en hiërarchische controle, is ooit ontworpen voor werk dat voortdurend doorgaat. Denk aan fabrieken of winkels: het werk stopt nooit, dus medewerkers roteren in shifts. Tijd was daar de juiste maatstaf. Maar veel werk vandaag is anders. In kennisfuncties zoals finance, marketing of compliance is het werk wél eindig, cyclisch en creatief. Toch blijft het oude tijdsmodel ook daar dominant alsof iedereen nog in een fabriek werkt.

Zolang we werk blijven organiseren rond aanwezigheid in plaats van vertrouwen en duidelijke afspraken, raken we goede mensen kwijt. Het ontmoedigt initiatief, frustreert efficiëntie, en remt motivatie. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat het systeem niet klopt.

Niet de mensen falen, maar het systeem. Tijd om dat hardop te zeggen.

Mensen vertrekken niet omdat ze onverschillig zijn. Ze vertrekken omdat het model waarin ze moeten werken hen belemmert. De vraag is dus niet: hoe motiveer ik mijn mensen beter? Maar: welke systeemfouten in mijn organisatie maken motivatie onmogelijk? Pas als je dáár durft te kijken, wordt behoud realistisch.

Dit artikel was het eerste deel van een tweeluik. In een vervolgartikel verken ik hoe organisaties zich anders kunnen organiseren zodat werk wél klopt met de verwachtingen van nu. Heb je inzichten of praktijkvoorbeelden? Ik sta open voor je verhaal.

Home < Waarom je goede mensen vertrekken, zelfs als je ‘alles goed doet’