Reportages, Trends

Intranet anno 2015: ‘It’s the best of times, it’s the worst of times’

0

We leven in een nieuwe realiteit. Om te overleven moeten organisaties lineaire structuren loslaten en zich omvormen tot netwerken, waardoor informatie vrijelijk kan stromen. Dat stelt nieuwe eisen aan structuur, cultuur en werkwijzen. Het intranet moet de netwerken weerspiegelen en de informatiestromen faciliteren. En intranetmanagers worden ‘change agents’, onmisbare schakels in het voortbestaan van de organisatie. Maar wat betekent dat? Wat heb je daarvoor nodig? En hoe ga je te werk?

Congres Intranet 2015: waardevolle inzichten en inspiratie

‘It’s the best of times, it’s the worst of times’. Peter Hinssen koos de eerste zin uit Dickens’ A Tale of Two Cities niet zonder reden als opening van zijn keynote. Het toekomstbeeld dat hij schetste, was inspirerend, verwarrend én hoopvol. Kernwoorden die misschien wel van toepassing waren op het hele Congres Intranet 2015, dat op 17 maart plaatsvond in Utrecht. Voor deze zevende editie stelde organisator Entopic een interessant programma samen. Breakoutsessies met praktijkgerichte cases én keynotes vol handvatten en vergezichten zorgden voor een mix van inzicht en inspiratie. En ja, hier en daar ook voor verwarring.

Dave Gray: “Intranet is politiek, beïnvloedt organisatiecultuur en vereist verandering”

Dave Gray, expert op het snijvlak van cultuur, innovatie en verandering, trapt met zijn keynote het Congres Intranet 2015 af. Zijn verhaal blijkt een goede inleiding voor de rest van de dag – alle elementen (de impact van de organisatiecultuur, het effect van een duidelijke ‘purpose’, de belangen die mensen in beweging brengen, de kracht van het netwerk) die in latere keynotes voorbij komen, zitten ook al in Grays verhaal verwerkt.

Dave Gray tijdens zijn keynote (foto: Entopic)

Dave Gray: “The intranet is everywhere. The intranet is a social network. The intranet is political.” (foto: Entopic)

Het intranet is een politiek instrument

Weerstand tegen verandering is de belangrijkste reden dat veranderinitiatieven struikelen, laat Gray zien. Waarom hebben intranetmanagers daar óók last van in hun dagelijks werk? Omdat intranet de hele organisatie raakt: “the intranet is everywhere”. Maar niet alleen is intranet alomtegenwoordig, het is een (sociaal) netwerk, dat een verbindende rol in de organisatie vervult. Daarmee heeft het impact op heel veel vlakken, betoogt Gray:

The intranet may threaten power structures, budgets, incentives and rewards, routines, jobs. The intranet is political.

Mensen kijken verschillend naar problemen, situaties en gebeurtenissen

Omdat het intranet een politiek instrument is, gaan politieke methoden en verschijnselen als overtuigingskracht en onderhandeling een rol spelen in alles wat het intranet raakt. Een intranetmanager moet zich daarvan bewust zijn en ermee om weten te gaan. Immers, mensen kijken verschillend naar problemen, situaties en gebeurtenissen en noem het maar ‘hun werkelijkheid’, op basis van hun achtergrond en de verschillen daartussen.

Een intranetmanager moet belangen (h)erkennen en weten te benutten

Die verschillen moet je als intranetmanager herkennen, op waarde weten te schatten en weten te gebruiken. Want je intranet kan alleen van toegevoegde waarde zijn voor je organisatie, als je in staat bent om die waarde op een door iedereen gedeelde en gedragen manier te articuleren. Dat doe je door het gesprek aan te gaan, aldus Gray:

The intranet manager has a legitimate reason to talk to everyone.

Gray geeft een aantal handvatten om inzicht te krijgen in de beweegredenen en zienswijze van andere mensen binnen je organisatie. Probeer ervaring op te doen binnen de organisatie, door rond te lopen, door gesprekken te voeren, door ergens te zitten werken, door deel te nemen aan andere processen binnen de organisatie, et cetera. En leer hoe anderen naar hun werk en de processen kijken.

En, minstens zo belangrijk: wees je bewust van je eigen rol, en hoe jouw ideeën inwerken op die van anderen. Je moet je eigen theorieën, oordelen en overtuigingen los kunnen laten of mee kunnen bewegen met anderen. Daar heb je baat bij als je gesprekken moet voeren, en als je de waarde van het intranet moet bepalen en/of verdedigen.

Culture map geeft inzicht in de impact van cultuur – en in wat er moet veranderen

Organisaties en vooral managers sturen op doelen, resultaten en gedrag. Maar, zegt Gray, om echt succesvol te kunnen zijn, moeten we het niet alleen hebben over resultaten en gedrag. Wat ligt daaronder? Waarom doen mensen wat ze doen? En dat hangt nauw samen met hoe je organisatiecultuur in elkaar zit.

De 'Culture Map' van Dave Gray - Bron: Davegrayinfo.com

De ‘Culture Map’ van Dave Gray – Bron: Davegrayinfo.com

Gray introduceert zijn Culture Map. Deze tool helpt je om in kaart te brengen wat er binnen je organisatie aan doelen of problemen (‘outcomes’) leeft of wat er aan gedrag (‘behavior’) waar te nemen is. Maar, en dat is interessant, dat is slechts het topje van de ijsberg – dat is dan ook de metafoor waar het model van Gray op stoelt.

Onder de waterlijn bevinden zich de uitgesproken én impliciete, onuitgesproken hefbomen (‘levers’) die de outcomes beïnvloeden en het gedrag veroorzaken, afzwakken of versterken. Denk bij uitgesproken hefbomen aan beloningsstructuren, beleid, processen of organisatiestructuur. Impliciete hefbomen kunnen bijvoorbeeld waarden, overtuigingen en belangen zijn. Met deze tool breng je heel duidelijk de ‘gaps’ tussen de huidige en de gewenste situaties in kaart. Zodat je precies weet wat er moet veranderen. Waarbij je dus de voorgaande skills kunt inzetten.

Jane McConnell: “Toon leiderschap, wees een ‘change agent’”

Jane McConnell, bekend van haar jaarlijkse onderzoek Digital Workplace Trends (de 2015-editie verschijnt binnenkort), presenteerde in haar keynote én in haar breakoutsessie daarna een aantal resultaten uit datzelfde onderzoek.

Jane McConnell tijdens haar keynote (foto: Entopic)

Jane McConnell: “Digital Workplace Managers zijn ‘change agents’.” (foto: Entopic)

Een tipje van de sluier uit het onderzoek ‘Digital Workplace Trends 2015’

Het startpunt van haar verhaal was het statement dat organisaties met een duidelijk omschreven, gedeeld en doorleefd ‘sense of purpose’ beter presteren. En sterk leiderschap is daarbij, in navolging van die purpose, de belangrijkste succesfactor. Dat geldt voor organisaties in het algemeen, maar zeker ook voor de rol die de digital workplace in die organisaties speelt.

Die digitale werkplek bestaat uit mensen, de organisatie en (dan pas!) technologie, betoogt McConnell. Ze licht haar Digital Workplace-model nog eens toe, waar ik vorig jaar al een artikel over schreef. Het geeft de broodnodige context bij haar verhaal, dat over de hele linie niettemin behoorlijk (misschien wel wat té) hoog-over was.

De belangrijkste uitdagingen voor de digital workplace anno 2015

Enigszins verborgen in een hele berg resultaten uit haar onderzoek (die eerlijk gezegd op mij wat out-of-the-blue en uit context getrokken overkwamen, waardoor ze lastig te interpreteren waren), zoomde McConnell in op de belangrijkste uitdagingen van vandaag de dag. Voor de digitale werkomgevingen liggen die, zo blijkt uit haar onderzoek, op de volgende terreinen:

  • Decision making: te veel botsende prioriteiten, langzame beslistrajecten die gebukt gaan onder het zoeken naar consensus en interne politiek.
  • Value: gebrek aan senior management sponsorship, gebrek aan strategie, geen sterke businesscase, geen duidelijke return on investment (ROI) of bewezen waarde.
  • Rethink work: aarzeling of verzet tegen het opnieuw definiëren van de manier waarop we werken; teveel focus op de tool en niet genoeg op de mensen die ermee moeten werken en de veranderingen die daarvoor nodig zijn.
  • Reality: gebrek aan begrip van de operationele issues op het niveau waar beslissingen moeten worden genomen; moeilijk om theorie toe te passen in de praktijk; gebrek aan goede voorbeelden om mee te vergelijken.
  • Control: management is angstig voor het loslaten van controle; ondersteunende functies (HR, Communicatie, IT) verliezen hun grip en controle; zorgen in de organisatie dat medewerkers hun tijd verdoen met het gebruiken van de digitale werkomgeving.

Een pleidooi voor de change agents en activisten om hun rol te pakken

McConnell pleit, zoals wel meer sprekers en auteurs doen (zoals onder meer Jo Caudron en Dado van Peteghem in hun boek Digital Transformation), voor een aantal nieuwe leiders en rollen in de moderne organisatie. Echter, van de drie nieuwe rollen die ze voorstaat, zullen er twee binnen 5 tot 10 jaar al weer in onbruik raken, omdat hun rol in haar voorspelling tegen die tijd is opgegaan in ‘de normale gang van zaken’:

  • De Chief Digital Officer moet de samenhang in verschillende digitale initiatieven in organisaties zoeken en bewaken, en die initiatieven versnellen. In zekere zin zou dit een vervanger kunnen zijn van de Chief Information Officer of de Chief Technology Officer. Deze rol is binnen 10 jaar niet meer nodig, verwacht McConnell.
  • Communitymanagers zorgen ervoor dat communities een krachtige, dynamische rol in de organisatie vervullen. Deze rol is binnen 5-6 jaar niet meer nodig. Tot die tijd bouwen zij aan relaties binnen de communities, en zijn ze de liaison tussen de community en de organisatie. Ze zijn een verbinder, maar nooit het centrum van de community – dan schieten ze hun doel voorbij. Een communitymanager die zijn werk goed doet, inspireert andere mensen en stelt hen in staat om vergelijkbare activiteiten te ontplooien.
  • Ten slotte de Change Agents en Activisten: zij ‘challengen’ de status quo en doen daar iets aan. Vaag, zegt u? Inderdaad, nogal. Toch is dit de rol die McConnell als enige een doorlopende waarde toekent. Gelukkig gaat ze er later, in haar breakoutsessie, dieper op in.

Handvatten voor de change agent

Over de change agent zegt McConnell: “a change agent leads change, whatever their position in the organization.” Ze citeert uit de whitepaper The New Era of Thinking and Practice in Change and Transformation van Helen Bevan en Steve Fairman:

These ‘radicals’, often operating at the edge of current thinking and practice, will espouse unorthodox views, question existing practice and open up new fields of inquiry and areas for action.

Hoe je een change agent wordt? McConnell geeft een aantal handvatten:

  • Je beschikt over goede vaardigheden: communicatie, verbinding, moed, ‘sense of purpose’.
  • Je kunt aangeven hoe jouw ideeën het leven van klanten verbetert, dan krijg je aandacht van senior management.
  • Je deelt zaken met mensen door je hele organisatie, dichtbij én ver weg, en creëert of neemt deel aan (een) community(’s).
  • Je verbetert een of meer processen (en zoekt daarbij mensen om nauw mee samen te werken).
  • Je ‘werkt hardop’: je vertelt constant waar je mee bezig bent, deelt veel statusupdates, laat mensen zien wat je doet (ook als team) – niet om op te scheppen over hoe hard je werkt, maar om te zorgen dat er andere teams aanhaken, en dat jullie resultaten sneller kunnen boeken.
  • Je hebt invloed en zet dat in rond zoveel mogelijk onderwerpen, op zoveel mogelijk momenten.
  • Je integreert ‘digital’ where it makes sense.

Roos van Vugt: “Formuleer geen zware strategie: begin gewoon”

“Het ergste wat je als organisatie kan overkomen, is dat medewerkers NIET over je praten.” Socialbusiness-adviseur Roos van Vugt herhaalt dit statement een aantal keer, in haar breakoutsessie en in haar keynote. “Mensen zijn vaak zo trots op hun werk”, zegt ze, “laat ze er dan ook over vertellen. Hoe mooi is dat? Zeker ook extern. Want het kan natuurlijk op allerlei terreinen wat bijdragen: arbeidsmarktcommunicatie, branding, innovatie – noem maar op.”

Roos van Vugt: "Het ergste wat je als organisatie kan overkomen, is dat medewerkers NIET over je praten." (foto: Entopic)

Roos van Vugt: “Het ergste wat je als organisatie kan overkomen, is dat medewerkers NIET over je praten.” (foto: Entopic)

Hoewel deze inzichten zeker nuttig zijn, bleef de belofte uit de titel van haar keynote helaas wat onderbelicht. Niettemin deelt Van Vugt een aantal lessen uit haar tijd als socialmediamanager bij Deloitte en een opdracht bij de Rabobank:

  • ‘Just do it’ is het belangrijkste advies: gewoon starten, geen moeilijke strategieën formuleren maar gewoon beginnen en kleine stappen zetten.
  • ‘Leading by example’ is een belangrijke succesfactor: als er geen ondersteuning van het management is (en als het management niet actief meedoet), is het initiatief bij voorbaat kansloos
  • Snel kleine winsten zichtbaar maken (ook buiten de organisatie) zorgt voor draagvlak en nieuwe energie.
  • Bewustwording binnen de organisatie is één, maar help mensen om er ook daadwerkelijk mee aan de slag te gaan. Van basisvaardigheden en het aan elkaar knopen en inrichten van social accounts tot meer coaching.
  • Heb een lange adem… succes met social business laat minimaal 3-4 jaar op zich wachten.

Peter Hinssen: “Anno 2015 zijn informatiestromen en een sterk netwerk onmisbaar voor je organisatie – en daar ben jij verantwoordelijk voor”

Peter Hinssen is een geweldenaar. Wie ooit een presentatie van Hinssen heeft bijgewoond, weet waarom het zo moeilijk is om de essentie van zijn verhaal weer te geven – ik zal niettemin een poging wagen… (Wie het ook eens wil beleven: check deze keynote op TEDx Brussel.)

Digitaal is het nieuwe normaal en informatie stroomt als een rivier

It’s the best of times, it’s the worst of times” – ik haalde de opening van Hinssens keynote al eerder aan. We leven in een nieuwe realiteit. Bedrijven moeten hierop inspelen, willen ze in de toekomst overleven. Digitaal is in die toekomst het nieuwe normaal. En het gaat anno 2015 niet meer om het opslaan van informatie. “Informatie stroomt als een rivier,” zegt Hinssen. Je moet toegang hebben, de juiste dingen eruit weten te filteren. Je moet de taal van de rivier leren spreken als je er relevantie uit wilt halen.

Netwerken zijn de basis van de nieuwe realiteit en stellen nieuwe eisen

Netwerken ondersteunen en faciliteren die stroom van informatie. Alles wat we kennen is ‘disrupted’. En “disruption follows a new pattern”. Dat geldt voor systemen, structuren, culturen én voor mensen.

De nieuwe generatie, die nu de arbeidsmarkt op stroomt en wiens vertegenwoordigers massaal aan de poorten van onze organisaties staan te rammelen, wordt vaak benoemd als ‘digital natives’. Maar Hinssen gaat nog een stap verder:

The new generation is a network-native generation.

En dat betekent op allerlei terreinen een verandering in perspectief. In waardering van zaken die wij belangrijk vinden. Zo is de bijdrage die iemand levert aan het netwerk voor deze mensen waardevoller dan de competenties die ze inbrengen.

We moeten daarom de oude, lineaire modellen loslaten en netwerken leren begrijpen. Onze processen niet vanuit papier naar digitaal herontwerpen, maar ze volledig opnieuw bedenken, met digitaal, het netwerk en technologie als grondslag. En dat geldt ook voor intranetten, die niet langer lineair kunnen zijn opgezet. Ze moeten dat netwerkmodel weerspiegelen en faciliteren.

Peter Hinssen: "You are in a unique position. Because fluent information and networks are what every company needs. You’re responsible for that." (foto: Entopic)

Peter Hinssen: “You are in a unique position. Because fluent information and networks are what every company needs. You’re responsible for that.” (foto: Entopic)

Een cruciale nieuwe rol voor de intranetmanager

Voor de intranetmanager betekent dat een interessante rolverandering. Hinssen:

You are in a unique position. Because fluent information and networks are what every company needs. You’re responsible for that.

Wij intranetmanagers moeten de silo’s afbreken, of op z’n minst ‘disrupten’, houdt Hinssen ons voor. Als de buitenwereld een netwerk wordt, moeten bedrijven ook een netwerk worden – daar hamerden Gray en McConnell ook al op. Opnieuw doet Hinssen hier een beroep op ons: “You are the number one enabler of that.”

Organisaties moeten de manier waarop ze willen dat informatie stroomt fundamenteel herdefiniëren – en daarbij heeft de intranetmanager wederom een zeer belangrijke rol. Hinssen:

Your job is to empower (the edges of) the network. You have to determine what the balance is between control and fluidity. The network will take care of the flow of information itself. Companies will always survive if they are able to allow the information to flow on the networks.

Voordat hij ons licht duizelig achterlaat en simpelweg van het podium loopt terwijl het applaus door de zaal dondert, geeft hij 4 laatste aanbevelingen:

  • Think like a startup.
  • Innovate like a network.
  • Enable the flow (information isn’t static).
  • Don’t overdo strategy. (Just do it – especially in a world where in six months time markets get overturned). Like Mike Tyson said: “Everybody has a strategy. Until they punch you in the mouth.”

It’s the best of times, it’s the worst of times

Over de hele linie schetste het Congres Intranet 2015 nog meer dan in andere jaren een toekomstbeeld. Een toekomstbeeld, dat heftig anders is ten opzichte van de realiteit waarin veel van ons als intranetmanager ons werk doen. Het zijn inspirerende tijden, vol nieuwe kansen. Maar tegelijkertijd verwarrende en misschien zelfs licht beangstigende tijden. Alles wordt anders, gaat sneller. En daar moeten wij als intranetmanagers onze weg in vinden.

Natuurlijk, onze rol verandert. Wordt belangrijker, ook al ziet niet iedereen in onze organisatie dat meteen. En onze impact wordt groter ­– als we de juiste dingen op de juiste manier doen. Dat vraagt wel het een en ander van ons. Maar moeten we ons zorgen maken? Kunnen we het wel aan?

Ja, dat weet ik zeker. Net als Hinssen, die ons nog een hart onder de riem stak:

You have nothing to worry about. You are at the heart of content and information, connecting people and organizations to become fluent in the network.

Oftewel: je hebt alles wat je nodig hebt onder handbereik. Dus, beste intranetmanager: pak je rol. Ga stáán, neem verantwoordelijkheid. Je organisatie heeft je nodig. Just do it.

Foto intro met dank aan Fotolia.