Strategie

Projectmanagement: zo zet je je ambities in voor het optimale resultaat

De technologie ontwikkelt zich zo snel dat je beter in ‘processen en onderhoud’ dan in ‘projecten’ kunt denken. Als online adviseur kom ik nog te vaak online projecten tegen die afgerond lijken, maar waarbij het eindresultaat al achterhaald blijkt. Mijn vorige artikel leert je hoe je als bureau en opdrachtgever succesvol bent door anders en multidisciplinair samen te werken. Vandaag laat ik je zien hoe je ambitie in kunt zetten om het maximale uit een online ontwikkeltraject te halen.

Vandaag belicht ik in dit tweede artikel hoe ambitie niet de beperkende factor is, maar juist het startpunt en aanjager is. Hoe je kunt gaan voor een haalbaar én tegelijk maximaal resultaat, zowel bij aanvang als op de langere termijn. Hoe je de benodigde beslissers, organisatieonderdelen en belanghebbenden er op tijd bij betrekt. En hoe je er vervolgens door goed verwachtingsmanagement en een heldere onderbouwing in slaagt om het maximale uit een online ontwikkeltraject te halen.

Lees deze vijf quick wins’ die je beslist gaan helpen en die je direct in de dagelijkse praktijk kunt toepassen, of je nu werkt aan klantzijde of aan bureauzijde!

Quick win 1: Geen keuze maken is geen optie

Probleem

Het is verleidelijk om bij de aftrap van een online ontwikkeltraject een prachtig vergezicht te schetsen. Een website, intranet of app die vanaf de start alles op een excellente wijze zal doen. Het is ook wel verleidelijk, want het overtuigen van beslissers en het opbouwen van draagvlak gaat beter met een zo aantrekkelijk mogelijk voorstel. Dus we kiezen voor het direct oplossen van alle pijnpunten, we integreren daarin alle denkbare datakoppelingen en we gaan voor een maximale hoeveelheid relevante content. En dan start het werk: uiteraard met een fixed budget, beperkt beschikbare resources en een compact tijdspad. Het resultaat: frustraties, onbegrip, miscommunicatie. Kortom, een sterk staaltje van zwaar onvoldoende verwachtingsmanagement.

Ze beloofden ons een website die ‘alles’ zou bevatten en probleemloos zou werken, maar al ver voor de live-gang bleek dat volstrekt onhaalbaar…”

Oplossing

Zeker bij een nieuwe klantrelatie vergt het lef maar wees vooral eerlijk en realistisch. Het durven maken van keuzes is cruciaal. Niet (of te laat) kiezen is geen optie. Verzamel de benodigde input, kies, onderbouw je keuzes en leg dit zo helder mogelijk uit. Denk nuchter na en laat je niet gek maken door hijgerige deadlines. Wees pragmatisch en pluk het welbekende laaghangende fruit als eerste. Bedenk wat haalbaar is, wat instant succes garandeert en ga als eerste voor de killer-functionaliteit. En laat je keuze vooral niet teveel ‘zweven’, maar maak het lekker concreet. Leg het expliciet vast en deel die keuze met alle betrokkenen.

Aanpak

Ga zo snel en vroeg mogelijk een open dialoog aan. Betrek de beslisser(s) en betrokkenen en inventariseer grondig hun eisen en wensen. Investeer hier fors in, want het betaalt zich gegarandeerd uit op een later moment. Blijf beducht voor typische valkuilen, zoals het accorderen van een overcomplete briefing, het opstellen van een onrealistisch projectvoorstel of het beloven van gouden bergen. Benoem vervolgens eerlijk wat je wél gaat doen en waarom dit dé aanpak is. Scrummen helpt je beslist hierbij, omdat agile werken je ‘vanzelf’ dwingt tot het maken van keuzes en het prioriteren van eisen en wensen. Beperk het aantal ambities, zowel die van de organisatie, als die van het ontwikkelteam. Wees scherp in je ambitie. Oftewel; doe een beperkt aantal dingen, en doe die vervolgens ontzettend goed.

Agile werken dwingt een online team 'vanzelf' om keuzes te maken en te priotiteren

Agile werken dwingt een online team ‘vanzelf’ om keuzes te maken en te priotiteren

Quick win 2: Bezint eer ge begint

Probleem

Wie keuzes maakt, zal die moeten onderbouwen en uitleggen. Te vaak gaat precies dát mis. Door tijdsdruk of een projectleider die ‘meters wil maken’ komt het grotere plaatje al snel in de knel. Op de korte termijn heeft dat weliswaar effect, maar gaandeweg het ontwikkeltraject ontstaan er even snel serieuze issues. Bijvoorbeeld de overhaaste keuze voor een CMS dat niet blijkt te beschikken over de benodigde datakoppelingen. En wat te denken van de essentiële afstemming over de bestaande website en wanneer daar de stekker uit gaat: wat gebeurt er bijvoorbeeld dan met de onderdelen die ‘tussen wal en schip’ dreigen te vallen?

We waren snel ontzettend veel meters aan het maken totdat we ons realiseerden dat we ook ‘iets’ moesten met het CMS en het CRM, de aanpalende portals én de content op de oude website…”

Oplossing

Je begint pas met ontwikkelen als je gezamenlijk met het team een duidelijk einde in zicht hebt. En dat je dat ‘einde’ nog niet helemaal kent – iets wat in de online praktijk van alledag vaak het geval zal zijn – is geen probleem. Ga gezamenlijk ontdekken wat er nodig is, en wat er zoal speelt rondom het online kanaal: op de korte- én de langere termijn. Ga gezamenlijk voor een compleet ‘af’ plan, neem als scope gerust een paar jaar en een aantal releases vooruit, en raadpleeg zoveel mogelijk interne- en externe specialisten om input op te halen. Check minimaal wat er zoal gaat spelen met betrekking tot het CMS, IT, CRM, hosting, beveiliging, content en beheer. Wik, weeg én priorteer. Vervolgens stel je de haalbare doelen vast die je met ieders input en commitment gegarandeerd en stapsgewijs kunt gaan bereiken.

Aanpak

Visualiseren en daarmee keuzes inzichtelijk maken, is hierbij de sleutel tot de oplossing. Denk visueel en deel deze gedachten. Het opstellen van een zogenaamde ‘roadmap’ (marsroute) is een verplicht nummer. Met ‘het einde’ als stip op de horizon (bijvoorbeeld rechts op een tijdlijn), redeneer je stapsgewijs terug naar het hier en nu. De groei, omvang, en onvermijdelijke samenhang met andere platforms wordt op die manier tastbaar en glashelder. Hang jullie marsroute aan de muur en laat ruimte voor ieders input. Wees je vooral bewust dat je niet ‘alles’ in een roadmap kunt vastleggen. Ga voor maximaal tachtig procent, en zie de roadmap als een levend document. Zodoende bouw je ook de broodnodige ruimte in om de resultaten van iteratief werken en het continu testen een plek te kunnen geven. Immers, meten is weten.

Quick win 3: Weet wie er mee betaalt (en mee bepaalt)

Probleem

Kun je snel keuzes maken, prioriteiten stellen en een goede roadmap samen stellen, dan ben je al een eind op de goede weg. Het helpt enorm als je dat kunt doen met één en dezelfde afdeling. Bij een kleiner bedrijf is dat relatief gemakkelijk: je hebt daar meestal te maken met één beslisser of afdeling. Grote organisaties zijn complexer en daarom lastiger te doorgronden. Een online project heeft betrekking én impact op verschillende afdelingen, bijvoorbeeld marketing en communicatie, ICT, sales, HRM, inkoop en strategie. Die brengen vanzelfsprekend eigen medewerkers, plannen, prioriteiten en een (deel)budget met zich mee. Niemand staat dus ‘vanzelf’ klaar om het traject te gaan trekken en het voortouw te nemen. En voordat je het weet komt het project voor de start al tot stilstand, kijkt iedereen naar iedereen, wordt er (heel veel) gepraat en vooral niet aangepakt.

Eigenlijk bleken we een enorme hoeveelheid afdelingen erbij nodig te hebben om de zaken gedaan te krijgen, maar die hadden we helaas pas laat in het vizier…”

Oplossing

Net als bij het opstellen van je marsroute, kies je hier het beste voor het letterlijk in kaart brengen van de organisatie waar je voor werkt. Met een organigram visualiseer je de onderlinge verbanden en wordt glashelder welke onderdelen rondom je online kanaal waar precies verantwoordelijk voor gaan zijn. Wie doet dat nu al? En wie straks? Wie is erbij vanaf het begin? Wie trekt écht de kar en wie is de baas? En wie is er indirect van belang, al was het maar vanwege het leveren van resources en betrokkenheid (mensen, uren, inzet, geld, tools, kennis, enzovoorts)? Kies je voor structureel ‘onderhoud’ en doorontwikkeling over een langere periode – online blijft immers een must do – dan kost dat ook veel inspanning en dus geld. Een bedrag dat nu eenmaal beter op te hoesten is met het budget van meerdere interne afdelingen samen. Maar realiseer je wel dat wie meedoet en mee betaalt, ook mee bepaalt. Denk dus na over de besluitvorming en het tijdig informeren, betrekken en creëren van draagvlak.

Aanpak

Breng alle resources in kaart: zowel intern als extern, en voor de korte- en langere termijn. Betrek deze mensen zo vroeg mogelijk bij je plannen. Een aantal resources zijn ‘zacht’: inzet van mensen, commitment, oliemannetjes, delen van kennis. Andere zijn beslist ‘hard’: budget, aanschaf van tools en systemen en inhuren van externe bureaus. Voor beiden geldt: wie mee doet en inzet levert mag mee praten. Het is raadzaam één eindbaas te vinden, bijvoorbeeld de CIO (Chief Information Officer), de leidinggevende die direct verantwoordelijk is voor digitalisering. Steeds vaker is de afdeling ICT ‘eigenaar’, omdat ICT nu eenmaal ‘alles’ met de implicaties en de impact van online te maken heeft. Bijkomend voordeel: ICT schrikt – in tegenstelling tot bijvoorbeeld marketing of communicatie – niet van de soms forse en structurele investeringen, gewend als ze zijn aan grote en complexe automatiseringsprojecten.

organigram

Het visualiseren en inzichtelijk maken wie in een organisatie nodig is bij een online traject helpt je enorm bij het vinden van eigenaarschap, draagvlak en beheer

Quick win 4: Hou het oog gericht op het gehele plaatje

Probleem

Als digitaal bureau of als product owner aan klantzijde ben je het liefst vooral bezig met het maken van mooie en goede dingen. Een website, app of intranet die werkt voor de opdrachtgever omdat het iets oplevert voor de eindgebruiker. Ontwerpen, ontwikkelen, live-gang, overdragen en dan weer door naar de volgende klus. De vraag hoe de organisatie vervolgens het bewuste online kanaal oppakt, laat staan wie er zich écht verantwoordelijk voor voelt, is van latere zorg. Dat is niet alleen jammer, maar ook een gemiste kans, want je ontneemt dat gloednieuwe online kanaal juist een enorme succesfactor. Er komt immers gegarandeerd een moment dat er gedoe ontstaat of dat een ‘acuut dingetje’ de kop opsteekt. Of dat nu de content, techniek, beveiliging of de organisatie zelf betreft. En als dat niet direct leidt tot duidelijke acties, wordt ‘dat dingetje’ een serieus en structureel probleem.

Toen ons nieuwe intranet structureel uit viel waren de frustraties groot, vooral omdat niemand precies wist wie er aan de bak moest…”

Oplossing

Ook op online gebied is governance, het ‘zorgvuldig en structureel beheer en eigenaarschap’, een actueel onderwerp. Governance beperkt zich al lang niet meer tot de banken of de financiële wereld. Dat is terecht, omdat online kanalen steeds belangrijker zijn voor organisaties en het afbreukrisico van onvoldoende performance (een website die eruit ligt, verwarrende content, dode links) groot is. Online kanalen hebben steeds meer invloed en impact op reputatie, imago, branding, sales en klanttevredenheid. Dus moet het beheer en het eigenaarschap domweg geregeld zijn. Niet alleen tijdens de ontwikkeling, maar vooral ook in de periode erna, structureel en jaren vooruit. Organiseer het zo dat meerdere personen wakker liggen als er iets mis gaat. De CIO is de aangewezen persoon op bestuursniveau om eindverantwoordelijk te zijn, maar het beheer vindt vooral dichtbij het primaire online proces plaats. Daar waar direct, concreet en met succes de handen uit de mouwen gestoken kunnen worden.

Aanpak

Wie A zegt moet B zeggen: zo simpel is het ook voor een opdrachtgever. Want als een online kanaal van vitaal belang is voor het voortbestaan van de organisatie, moet er ook serieus in het beheer en het eigenaarschap worden geïnvesteerd. Communiceer de argumenten hiervoor duidelijk aan de betrokken beslissers. Schets ter onderbouwing het scenario dat de website uit het niets dagen plat ligt, bijvoorbeeld omdat er gehackt wordt. Dat de eindklant dus niet krijgt wat hij of zij verwacht: formulieren die niet werken, aanvragen die niet aankomen en aankopen die niet gedaan worden. En het worst case scenario: dat de klant gefrustreerd vertrekt en niet (nooit!) meer bij je terugkomt. Bied ook de oplossing: stel samen een beheerplan op. Met het eigenaarschap centraal belegd binnen het bestuur, en het beheer decentraal belegd daar waar er direct actie ondernomen kan worden.

Quick win 5: …en wat als we niets doen

Probleem

De noodzaak te starten met een online ontwikkeltraject komt vaak voort uit puur enthousiasme. We willen ‘iets’ dat beter, fijner, mooier en vooral ook effectiever is. Die dadendrang geeft positieve energie en een dynamiek die hard nodig is. Toch moet je jezelf realiseren dat binnen de organisatie van de opdrachtgever lang niet iedereen ‘zomaar’ te porren is voor verandering en vernieuwing. Integendeel. Als je vergeet de noodzaak ervan glashelder uit te leggen aan de beslissers, kan het daadwerkelijk realiseren van een online kanaal weleens een hachelijke onderneming worden. Want waarom zouden we dit überhaupt moeten doen?

We waren al een eind op streek toen we erachter kwamen dat ‘gewoon niets doen’ nog steeds een serieuze optie was voor de directie…”

Oplossing

Start eenvoudigweg met het denken als beslisser. Of je nu een digital agency of een interne product owner bent: als je van het online kanaal een succes wil maken, kun je eenvoudigweg niet om deze groep heen. Verplaats je dus in de beslissers en dwing jezelf hun referentiekader te gebruiken. Communiceer met ze in MBA-taal. Daarin spelen nu eenmaal spreadsheets en cijfers een hoofdrol. Bouw een solide business case waarin je aanleiding, doel, aanpak en effect duidelijk scheidt en definieert. Bedenk ook wat de ROI (return on investment) en de positieve invloed op KPI’s (key performance indicators) zou kunnen zijn. Kortom: maak duidelijk wat de accountability van de gewenste inspanning is: wat gaat het online kanaal kosten en wat levert het op?

Aanpak

Communiceer en acteer vanuit het ‘denken in de linker- en rechter hersenhelft’. Bestuurders zitten veelal in de linkerhelft (ratio en cijfers). Verzamel de juiste argumenten en realiseer je dat die zowel ‘hard’ (omzet, winst, besparingen) als ‘zacht’ (imago, reputatie, klanttevredenheid, interne cultuur) kunnen zijn. Vind echt bewijs en gebruik dit ook waar mogelijk. Presenteer bijvoorbeeld een overzicht van de top 10 van klachten van het call center of de ervaringen van de servicebalie. Laat een expert van buiten een review doen. Doe een gebruikstest, leg deze vast op video en laat de beslissers zien waar echte eindklanten mee worstelen en vooral wanneer en waarom ze afhaken. Leg vervolgens 1 op 1 de link naar hoe het beter kan, hoe je dat concreet denkt aan te pakken en wat de effecten zullen zijn. En win vervolgens achteloos het pleidooi waarom ‘niets doen’ in elk geval geen optie is.

Realiseer je dat beslissers 'anders' denken en speel in op hun referentiekader bij de onderbouwing van je online aanpak

Realiseer je dat beslissers anders denken (linker hersenhelft) en speel daarom in op hun referentiekader bij de onderbouwing van je online aanpak


De 5 take aways van deze week

  1. Pak direct de juiste focus in het ontwikkeltraject, durf te kiezen, stel prioriteiten en ga als eerste aan de slag met die onderdelen die instant succes garanderen;
  2. Begin pas als je duidelijk het einde in zicht hebt, redeneer vervolgens stapsgewijs terug naar het hier en nu, visualiseer de marsroute met behulp van een roadmap en maak de onderlinge afhankelijkheden concreet en tastbaar;
  3. Realiseer je op tijd welke onderdelen en resources je allemaal nodig hebt, betrek die zo vroeg mogelijk erbij, en probeer één eindbaas te vinden die zich committeert, meestal de CIO;
  4. Hou het oog gericht op het gehele plaatje, ook op de langere termijn, en agendeer het beheer (decentraal) en eigenaarschap (centraal) zo vroeg en zo goed mogelijk;
  5. Maak je online plan zo overtuigend, expliciet en accountable mogelijk voor beslissers, gebruik hun taal en referentiekader, overtuig met ‘echte’ gebruikerservaringen.

Volgende week…

Volgende week ga ik in op ‘Verander radicaal van oriëntatie’, een krachtig pleidooi om als opdrachtgever definitief te kiezen voor de wereld van je klant. Klantgericht zijn is in 2016 al lang niet meer voldoende. Het perspectief moet 180 graden om: sloop daarvoor de belemmerende interne silo’s en leemlagen, beweeg je naar een empathische organisatie die voortdurend op de context in kan spelen en ontwikkel zo een ijzersterk concurrentievoordeel. Hoe je dat concreet aanpakt en wat het oplevert volgende week in het derde en laatste artikel!


4
0
0
0
4