E-commerce

3 valkuilen waardoor je klanten je niet trouw blijven

0

“Een trouwe klant is beter dan een nieuwe klant.” Het is een bekende uitspraak uit de wereld van organisaties en het zakenleven. Duurzame klantrelaties bestaan immers uit meer dan één transactie en de investering in klantwerving wordt rendabeler als nieuwe klanten klant blijven. Toch wordt er doorgaans meer energie gestoken in klantacquisitie dan in klantretentie.

Komt dat omdat het hebben van een relatie méér vraagt dan het aangaan van een one night stand? Stellen organisaties de juiste prioriteiten om hun klanten ook op lange termijn aan zich te binden?

Klantrelaties gebaseerd op drie pijlers

In mijn ervaring zijn duurzame klantrelaties gebaseerd op drie pijlers: authenticiteit, onderscheidend vermogen en relevantie.

  1. Met authenticiteit bedoel ik de oprechte, oorspronkelijke overtuigingen en uitgangspunten van een organisatie. Je treft ze vaak in de visie/missie, de waarden of de corporate identity van een bedrijf.
  2. Onderscheidend vermogen is hoe de organisatie zich verhoudt tot concurrenten.
  3. Relevantie gaat over hoeveel betekenis er wordt gehecht aan de organisatie door haar klanten.

Balans tussen deze domeinen is belangrijk, omdat een overmatige focus op één of twee van deze pijlers de duurzaamheid van relaties ondermijnt. Om dit te illustreren is het interessant om stil te staan bij de meest voorkomende valkuilen.

De drie pijlers van duurzame relaties

1. Relevantie: te veel focus op de klant

Het is verleidelijk om de klant (of cliënt of patiënt) centraal te stellen. Als je focust op datgene wat de klant belangrijk vindt, dan sluit je product of dienst altijd aan bij de behoefte. Desondanks is deze focus op zichzelf niet voldoende voor een duurzame relatie.

Relevantie zonder onderscheidend vermogen betekent dat de organisatie inwisselbaar wordt voor de concurrent. Er is geen unique buying reason, en een klant kan voor dezelfde vraag bij een ander terecht. In sectoren waarbij er weinig onderscheidend vermogen heerst, ontstaat er een race to the bottom: het gevecht voor de laagste prijs omdat dit de voornaamste reden is om de ene aanbieder boven de andere te verkiezen.

Eenrichtingsverkeer

Bij relevantie zonder authenticiteit is het probleem geloofwaardigheid op lange termijn. De organisatie staat nergens voor en is daardoor inconsistent in haar handelen. Relationele wederkerigheid is verworden tot eenrichtingsverkeer: “U vraagt, wij draaien’. Medewerkers raken onverschillig, want zij ervaren weinig ruimte voor het onderhouden van een relatie op basis van wat zij belangrijk vinden in hun professie, klant is immers koning. Het wordt een transactionele relatie zonder een diepere betekenis en wordt ronduit saai. En saaie relaties zijn niet duurzaam.

Relevantie zonder onderscheidend vermogen betekent dat de organisatie inwisselbaar wordt voor de concurrent.

2. Onderscheidend vermogen: te veel focus op de concurrent

Voor veel organisaties zijn hun concurrenten het uitgangspunt. Prestaties worden gebenchmarkt aan wat anderen doen en het streven is een onderscheidend profiel ten opzichte van de ander. Een goed uitgangspunt, want een onderscheidende organisatie is herkenbaar en trekt aandacht.

Maar dit betekent niet automatisch een duurzame relatie met de klant. Zowel bij onderscheidend vermogen zonder authenticiteit als onderscheidend vermogen zonder relevantie is het probleem hetzelfde. Anders zijn wordt het doel, zonder te toetsen of dit daadwerkelijk draagvlak heeft bij klant of medewerker. De gevaren zijn merkbeloftes die de organisatie niet kan waarmaken of merkbeloftes waar klanten niet op zitten te wachten. Weg klant, einde relatie.

3. Authenticiteit: te veel focus op de intentie

De afgelopen jaren is er meer aandacht gekomen voor het denken vanuit de intentie. Zingeving voor organisaties, zoals the Why’ van Simon Sinek en ‘Purpose’ van Frederic Laloux vieren hoogtij binnen boardrooms en tijdens heisessies. Enerzijds om medewerkersbetrokkenheid te verhogen, dat volgens een Gallup-onderzoek wereldwijd rond 13 procent ligt (in Nederland 9 procent).  Anderzijds als fundering voor een consistent beleid. ‘Culture eats strategy for breakfast’, klinkt de inmiddels beroemde uitspraak van organisatie-goeroe Peter Drucker, die bedoelde dat een slimme strategie lang niet zo belangrijk is voor resultaat als een sterke cultuur. En sterke culturen zijn gebaseerd op oprechte intenties en overtuigingen.

Culture eats strategy for breakfast – Peter Drucker

Authenticiteit op zichzelf is echter niet de enige voorwaarde in de jacht naar duurzame relaties. Een purpose kan nog zo authentiek zijn, maar als deze niet relevant wordt bevonden is er geen haan die ernaar kraait. Als authenticiteit niet op een onderscheidende manier wordt beleefd, dan biedt het geen concurrentievoordeel, omdat veel organisaties hetzelfde zeggen (bijvoorbeeld: “Wij geloven in kwaliteit”).

Onderscheidend

Mijn stelling: authenticiteit heeft niets te maken met wat een ander doet en onderscheidend vermogen bestaat bij gratie van wat een ander doet. En het probleem met een overmatige focus op relevantie voor de huidige klant werd het beste door autogigant Henry T. Ford omschreven: “Als ik mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, zouden ze ‘snellere paarden’ geantwoord hebben.”

Authenticiteit heeft niets te maken met wat een ander doet en onderscheidend vermogen bestaat bij gratie van wat een ander doet.

Primus inter pares

Hoewel deze pijlers allemaal belangrijk zijn voor het creëren van duurzame klantrelaties, gaat het dus vooral om het samenspel tussen de drie. Er is in mijn opinie echter wel een primus inter pares waar de zoektocht naar langdurige klantrelaties begint. Dat heeft te maken met de invloed die organisaties zelf kunnen uitoefenen. Het enige domein waar de organisatie namelijk volledige controle over heeft, is of ze authentiek is in haar intenties en oprecht is over waar ze voor staat.

De organisatie heeft minder invloed op haar onderscheidend vermogen, omdat ze de profilering van haar concurrenten niet kan sturen en relevantie is afhankelijk van de grillen van de markt en de mode van de dag. Neem maar van me aan, het is duurzamer om klanten te vinden die bij jouw intenties passen dan intenties te vinden die bij jouw klanten passen.

Peter Drucker lijkt gelijk te krijgen als het gaat over de relatie tussen authenticiteit en rendement. Als we authenticiteit als randvoorwaarde zien voor onderling vertrouwen, wordt het belang ervan ook door de (neuro)wetenschap bevestigd. Een recente studie naar het ‘vertrouwensstofje’ oxytocine in het bloed van medewerkers concludeerde dat er 76 procent meer medewerkersbetrokkenheid en 50 procent meer productiviteit gemeten werd bij organisaties met veel onderling vertrouwen. Ook mijn eigen onderzoek naar de oprechtheid van overtuigingen binnen organisaties toont aan dat succesvolle organisaties geloofwaardiger worden bevonden door hun medewerkers.

Waar te beginnen?

Wil je werken aan de duurzaamheid van klantrelaties? Begin dan bij het expliciet maken van waar jouw organisatie voor staat. Doe dat voordat je kijkt naar wat de concurrent doet of wat de klant wil. Dit model kan je daarbij helpen.  Zorg ervoor dat wat de organisatie zegt belangrijk te vinden representatief is voor wat jouw medewerkers belangrijk vinden en dat je medewerkers weten hoe deze waarden centraal staan in het werk.

Hoe doe je dat? Door organisatiebreed een gelijkwaardige dialoog te organiseren over wat belangrijk is. Voorkom het top-down doordrukken van organisatiewaarden, dit werkt contraproductief. Het bouwen aan een sterke cultuur op basis van authentieke waarden is een lange weg, maar brengt je verder dan het nemen van shortcuts.

Klanten en medewerkers zijn nét mensen. Het succes van een organisatie wordt in grote mate bepaald door het vermogen om duurzame relaties tussen deze twee groepen aan te gaan en te onderhouden. Succes is een resultaat van een goede klantrelatie en niet andersom. Toch wordt er nog vaak primair gedacht vanuit relevantie en onderscheidend vermogen in plaats van authenticiteit en zijn de visie/missie van een organisatie niet meer dan een invuloefening.

Doodzonde, want op de lange termijn ondermijnt het gebrek aan authenticiteit de duurzaamheid van klantrelaties. En dat terwijl de organisatie haar eigen intenties toch écht zelf in de hand heeft.