Strategie

Agile werken: een terugblik & de trends voor 2018

0

Agile​ ​werken is ​één​ ​van​ ​de meest​ ​voorkomende​ ​managementtermen​ ​van dit jaar. Sterker nog: ‘agile’ is benoemd tot jeukwoord en staat op de lijst met kantoorclichés van Japke-d Bouma (columniste van het NRC). Het ondergaan​ van​ een​ agile transformatie ​lijkt ​​tegenwoordig ​dan ook​ eerder een regel​ ​dan een​ ​uitzondering. ​Het succesvol implementeren van een agile transformatie blijft echter nogal een ‘ding’. ​Ik blik terug op de belangrijkste agile ontwikkelingen van het afgelopen jaar en geef mijn visie op de belangrijkste trends voor het komende jaar.

Het bewustzijn voor verandering groeit, net als de noodzaak voor full service delivery. Daarbij zijn alle stakeholders gelijktijdig bij hetzelfde proces betrokken, om zo sneller een betere business value te kunnen creëren. Maar hoe kunnen organisaties dit bereiken? En op welke factoren moeten organisaties hun agile practices aanpassen?

Dat de behoefte om agile te werken er is, mag duidelijk zijn. Er is een algemene behoefte aan co-creatie binnen de markt en het aantal aanvragen van organisaties die agile transformaties willen ondergaan stijgt in een rap tempo. Technologieën en innovaties volgen elkaar snel op en daarom is het van belang dat organisaties in staat zijn om sneller producten op te kunnen leveren. Ben je als organisatie nu (en zeker in de toekomst) niet snel in staat te reageren op veranderingen? Dan wordt het moeilijk om te overleven.

agile scrum

Agile werken is al een tijd in ontwikkeling. De eerste activiteiten om ten aanzien van de traditionele sequentiële (opeenvolgende) aanpak een alternatief te bieden, dateren al van decennia terug. In de jaren 90 is een aantal experts zich gaan verder verdiepen in methodes om anders te werken. Met in totaal zeventien van deze experts hebben we alle ervaringen bij elkaar gelegd en wat we deelden benoemd in het Agile Manifesto. Meer hierover is te lezen in dit artikel over de juiste mindset.

Ben je als organisatie niet snel in staat te reageren op veranderingen? Dan wordt het moeilijk om te overleven.

Agile: wat gebeurde in 2017?

In Nederland werd in de tweede helft van de jaren 90 DSDM op veel plaatsen toegepast. Kort na het schrijven van het Manifesto in 2001, kwam eerst XP sterk naar voren waarna Scrum een opmars heeft gemaakt. Vanaf 2003 zag je agile gradueel groeien en vroegen verschillende methodes de aandacht. Sinds een jaar of vijf wordt het agile interactie-concept ook op grote schaal buiten het IT-circuit toegepast. Niet alleen de IT-afdeling is anders gaan werken. De hele corporate gaat (en moet) om, om de voordelen van agile werken volledig te benutten. In 2017 zien we dat er voor organisaties vooral op dit gebied uitdagingen en kansen liggen. Afgelopen jaar signaleerden we drie duidelijke trends.

1. Van scaled naar corporate agile

Waar we enkele jaren terug zagen dat de agile principes binnen organisaties veelal binnen teams werden toegepast, zien we het afgelopen jaar een verschuiving naar aandacht voor de interactie tussen teams. Binnen programma’s is de weg ingezet met de term scaling als drager. Bij een groeiend aantal teams ontstaat de behoefte om werkzaamheden tussen de agile teams te coördineren. Doe je dit niet, dan ontstaat frictie. De uitdaging voor 2018 is dan ook het geïntegreerd samenwerken van de gehele organisatie. Zo kan agile werken geïmplementeerd worden met als resultaat corporate agile – gebaseerd op het concept van full service delivery. De voordelen ontstaan in de kerntaken van de organisatie.

Bij deze full service delivery is het belangrijk dat, vanaf het begin van het productieproces, alle stakeholders samenwerken aan hetzelfde product.

Voorbeeld: de productie van een Monopoly-spel

Een veel gebruikt voorbeeld is de productie van een Monopoly-spel. Designers en marketeers gaan als eerst met het bordspel aan de slag en betrekken juristen pas op het moment dat het bordspel helemaal af is. Juridische fouten in het bord worden tussentijds niet opgemerkt, waardoor het spel zo weer de prullenbak in kan. Het hele proces begint dan weer opnieuw. Dit had voorkomen kunnen worden als iedereen vanaf het begin bij het proces betrokken was geweest, een full service delivery approach. Door gedisciplineerd de interactie-rituelen van agile in te zetten, wordt vertraging voorkomen. Iedereen die zeggenschap heeft over (een aspect van) het product moet betrokken blijven: analist, developer, eindgebruiker, jurist, marketeer, designer of wie dan ook.

2. De wakker geschrokken directie

Het management is zich steeds meer bewust van de noodzaak om alle stakeholders te integreren in één productieproces. Voorheen klopten veel organisaties bij ons aan voor agile transformaties waarbij zij ‘eerst de IT-afdeling’ wilden veranderden.

Als je je realiseert dat je agile doet voor de business, is dit geen juiste benadering. Agile zorgt immers voor (1) betere businesswaarde die (2) sneller op de markt komt met een (3) betere interne kwaliteit. Je ziet tegenwoordig dat als managers en directie het nut inzien van het betrekken van alle stakeholders, dit daadwerkelijk zorgt voor het sneller opleveren van producten of diensten. Anno 2017 wordt agile werken niet meer als een IT-klusje gezien, maar als iets wat met z’n allen gedaan moet worden. Hulde!

Met de groei van het aantal aanvragen voor agile transformaties, neemt het aantal agile-coaches in 2017 eveneens toe. Een voorkomend probleem waar deze ‘coaches’ voor moeten waken, is dat zij zelf niet terugvallen op de traditionele sequentiële methodes. Agile coaches die een agile transformatie inzetten, maar zelf niet agile werken, zijn hier een pijnlijk voorbeeld van. Het gebeurt echt! Het is de taak van de agile coaches om niet alleen zichzelf te beschermen tegen oude principes en om te gaan met klassiek weerstandgedrag, maar dit vooral bij hun (interne of externe) klant van de transformatie te doen.

Terugvallen in oud gedrag

Een van onze senior coaches merkte recent hiervoor de noodzaak nog. Ze verbaasde zich dat managers hard roepen om transformatie, maar dat zij er, als puntje bij paaltje komt, zelf geen tijd voor willen maken en daardoor terugvallen in oud gedrag. Hartstikke zonde! Met de opkomst van coaches moet de kwaliteit bewaakt worden, niet alleen in teams, maar (vooral) ook bij de besturende laag van organisaties. Agile leadership is een essentiële factor voor succes. Het rolmodel telt.

3. Paradigma’s van oude werken staan nog steeds in de weg

Ondanks dit bewustzijn, blijkt het oude werken anno 2017 toch nog gehandhaafd te worden. Paradigma’s zijn ingesleten en bepalen de reflexen onder stress, nog lang nadat de organisatie de nieuwe werkvorm heeft aangeleerd,. Naar mijn mening zijn er slechts enkele organisaties die de agile principes op de juiste manier weten toe te passen. De oorzaak ligt in het feit dat men wereldwijd gewend is om sequentieel te denken. Dat wil zeggen dat de mens gewend is om alles stapje voor stapje te doen. Het gevolg is dat organisaties na het maken van producten of oplossingen, deze nog moeten testen, integreren en tijd moeten inruimen voor acceptatie van dit product of deze oplossing. In de huidige markt is echter geen ruimte voor mensen en organisaties die op deze manier blijven denken. Of we het willen of niet, time to market zal de differentiator zijn de komende jaren.

Cultuur is essentieel

Alleen bij het​ ​goed​ ​toepassen​ ​van​ ​de​ agile​​ ​principes ​​gaan​​ ​paradigma’s​ ​op ​​de kop. ​Bedrijven moeten vaste principes overboord gooien en de principes van agile werken plaatsen in de huidige werkomgeving. Cultuur is hierin essentieel, en wordt bepaald door mensen en hun gedrag. Er zijn mensen die mogelijkheden willen zien en mensen die met tegenargumenten komen. Bij iedere ‘ja maar’ komt een oud paradigma op de proppen. Voor tegenargumenten is langzaam maar zeker geen tijd meer. De tijdgeest van nu vraagt om adequate en snelle reacties.

Hier ligt een belangrijke rol voor coaches. Het is belangrijk dat zij een gedragskundige achtergrond hebben en als zodanig de wedstrijd instappen. Hierin onderscheiden zij zich van agile practicioners. Coaches moeten ook daadwerkelijk verandering willen bereiken. Het maakt een enorm verschil of iemand alleen coacht, of onderdeel uitmaakt van een gerichte transformatie: coaching maakt iemand beter in wat hij of zij doet (vandaar dat we zoveel ‘agile’ zien met allerlei traditionele aspecten), de transformatie brengt de verandering niet alleen in de teams maar in de hele organisatie.

cartoon agile transformatie

Agile in 2018: uitdagingen en de​ ​toekomst

Agile verandert alles. Organisaties stappen niet ‘zomaar’ over op agile. Zij ondergaan de transformatie met een duidelijk doel voor ogen, zoals digitaliseren of de time to market verbeteren. Een agile transformatie is een commitment en moet voor jou als organisatie werken.

In de agile transformatieprocessen zien we over het algemeen dan ook twee soorten organisaties:

  1. Bedrijven die zich ​heel bewust​​ ​zijn van de​ ​snellere​, hogere ​businesswaarde​ ​die zij kunnen ​creëren​ en die dit ​agile​ ​proces gaan monitoren. Zij zien de noodzaak voor continue verbetering. ​
  2. Bedrijven​​ ​die ​​de​ ​agile principes wel​ willen​ toepassen, ​maar​ zich niet​ ​bewust zijn ​van de​ continue​ verbetering​ die​ hiervoor​ nodig​ is.​ ​Zij gaan ervan uit dat er een einde zit aan een agile transformatie. Bedrijven die ervan uitgaan dat er één manier is om agile te werken, zullen nooit het gewenste resultaat van agile bereiken: agile transformeren is nooit ‘klaar’!

Agile wendbare organisaties zijn in staat om continu op een snelle manier in te kunnen spelen op veranderingen in de markt. Als jij als organisatie denkt dat je na één transformatie klaar bent om voor de rest van je bestaan in te kunnen spelen op een constant veranderende markt, dan sla je de agile plank enorm mis. De volgende trends en uitdagingen staan organisaties in 2018 voor de deur.

1. Corporate agile zal zich doorzetten

Een van de grootste uitdagingen voor organisaties in 2018 is de full delivery van agile. Zij zullen de manier van werken (het organisatie-metabolisme) zo moeten inrichten dat de organisatie in staat is de volledige dienstverlening agile te ontwikkelen, operationaliseren en onderhouden. Hiervoor is het noodzakelijk dat ondersteunende entiteiten in de organisatie zoals HR en marketing in de agile dynamiek zijn opgenomen. Daarvoor zijn diepgaande connecties tussen de verschillende afdelingen binnen de organisaties nodig. Niet alleen teams met multidisciplinaire professionals, maar ook multidisciplinaire teams waar alle stakeholders betrokken zijn en blijven gedurende het gehele proces. Let wel, er zijn mensen die zeggen ‘dat was vroeger ook zo’. Betrokken zijn in het agile proces betekent dat je meegaat in het ritme van het interactieproces op een manier die alle checks en controles achteraf weghaalt.

Corporate agile vraagt om samenwerking op corporate niveau (zowel horizontaal als verticaal in de organisatie). Hoe realiseer je dit als organisatie terwijl jouw mensen verschillende klussen doen en afdelingen geen connectie met elkaar hebben? Geïntegreerd agile is het antwoord, dat is de grote uitdaging voor 2018.

2. HR stuurt full delivery transformatie aan

Een belangrijke rol binnen full delivery transformatie is weggelegd voor HR-afdelingen. De vraag voor komend jaar is hoe HR ingericht kan worden voor een wendbare agile organisatie. De manier waarop de HR-afdeling de rest van de organisatie bedient, wordt cruciaal. HR moet onder andere medewerkers vinden die passen bij het agile bedrijfsproces, het agile profiel kennen en hiervoor de juiste evaluatiemodellen opzetten. Agile gaat immers niet meer over het uitvoeren van individuele taken, het gaat om als een team opleveren. Wie wat doet, wordt plots minder of niet meer relevant. Dat heeft impact, niet alleen op het evalueren.

Als gevolg hiervan ontstaan ook veranderingen in het recruitmentsysteem. Nieuwe vormen van beloningssystemen en evaluatiemodellen zijn nodig. Beloningen die gefocust zijn op de teamprestaties in plaats van individuele prestaties, en evaluatietrajecten waarbij teamleden beoordelen in plaats van managers.

Individuele bonussen zetten de teamprestatie onder druk

Let op: het in stand houden van individuele bonussen bijvoorbeeld zal altijd de teamprestatie onder druk zetten. Niet het eigen resultaat, maar het teamresultaat moet leidend zijn. Dat vraagt kwaliteiten van mensen die tot nu toe niet noodzakelijk waren voor de uitvoering van hun dagelijkse werk – in een agile omgeving worden ze plots opportuun. De ontwikkeling van mensen is niet een eenmalig evaluatieproces, maar een continu proces waarbij een mens in dienst van zichzelf, team en organisatie kijkt naar wat nodig is en daarnaar handelt.

3. Future proof door agile durven zijn

In 2018 gaan we zien dat niet alleen producenten agile gaan werken, maar de hele keten. Om producten, software en diensten zo snel aan te kunnen passen en op te kunnen leveren is niet één organisatie nodig, maar de hele keten.

Een voorbeeld dat ik vaak aanhaal, gaat over een partij die bij een Europese overheid een opdrachtomschrijving inclusief nieuwe hardware had uitgebracht. De nationale overheid maakte hiervoor een ontwerp en schreef een pitch uit voor verschillende partijen. Voordat het offerteproces startte, was men een half jaar verder. De leverancier van dit project was na één jaar betrokken, gezien het lange selectieproces. Uiteindelijk duurde het anderhalf jaar voordat het project zo ver was dat de hardware in het project werd besteld. Op dat moment was de betreffende technologie achterhaald en de hardware niet meer verkrijgbaar. Dit is wat de snelheid van innovatie anno nu van ons vraagt. Het vraag om reactiesnelheid van alle typen organisaties, ook overheden bijvoorbeeld.

Als organisatie kun je je de trage sequentiële aanpak niet meer veroorloven. Iedereen binnen een dergelijke keten moet zich bewust zijn van het uiteindelijke doel van het agile werken. Als een partij zich hierin niet kan vinden, is er voor deze partij geen ruimte in de keten. Dus durf te breken met je leverancier als deze niet in jouw agile organisatie past.

Durf te breken met je leverancier als deze niet in jouw agile organisatie past.

4. Visie bepaalt scope

Verandering begint met een visie. Agile projecten in 2018 mogen niet meer lijden aan gebrek aan visie. Visie geeft je de mogelijkheden programma’s, projecten en requirements te (de-)selecteren. Laatst nog was ik in gesprek met een afdeling binnen een bancaire organisatie die zei “Eigenlijk leveren we elk project dat men aanvraagt op.” Zonder te prioriteren of na te denken in termen van value. Waardedenken staat centraal in agile, dit geeft je ruimte om gericht te kiezen. Waarde denken begint bij de visie.

Mijn advies is om goed na te denken waarom jij als organisatie agile wil gaan werken, en wat jij als organisatie met de agile transformatie wil bereiken. Het is essentieel om de agile principes zo toe te passen dat zij bijdragen aan het doel dat de organisatie voor ogen heeft en niet andersom. Agile​ ​maakt​ ​organisaties​​ future proof, maar​ dit​ is ​alleen​ te​ bereiken​ als​ men​ de noodzaak ​van ​continue​ verbetering ziet en alle stakeholders binnen én buiten de organisatie zich bewust zijn van het doel van de agile transformatie. Agile doen om het agile zijn is zo 2017 (of 2016, 2015, ….).