Strategie

Boek succes met de adoptie van digitale tools: begin bij de enthousiastelingen

0

Bijna iedere organisatie is vandaag bezig met een bepaalde vorm van digitalisering. Steeds vaker heeft die digitalisering betrekking op de medewerkers zelf. Zij moeten immers op een andere manier gaan werken. Niet zelden komt dat doordat er nieuwe oplossingen beschikbaar worden gesteld zoals Office365, nieuwe (business)applicaties of een social intranet. Al deze digitale tools zijn bedoeld om bij te dragen aan het verbeteren van productiviteit en/of slimmer samenwerken. Dat is het doel. Maar of dat lukt…

We zien dat veel organisaties intussen de noodzaak zien om te mee te gaan in de digitale transformatie. De wensen en eisen van de nieuwe tool worden vastgelegd en vanuit die wensen en eisen wordt een werkende oplossing neergezet. Het project is ‘geslaagd’.

Maar, de pijn is dat de oplossing uiteindelijk nog te vaak niet of niet genoeg gebruikt wordt. Medewerkers moeten nog te vaak op een andere manier gaan werken, zonder dat zij hier genoeg passende ondersteuning bij hebben gekregen. Klinkt bekend in de oren, toch?

Professionals zien de noodzaak om vanuit gebruikers te denken

Het is onderhand niks nieuws meer dat we niet zomaar nieuwe digitale tools kunnen implementeren met een technische push. Dan staat een nieuwe tool er ineens, zonder dat de eindgebruikers hier actief over gehoord en bij begeleid en betrokken zijn. Kortom, professionals zien de noodzaak om vanuit ‘hoe we dingen oplossen voor eindgebruikers’ te denken. Ze beseffen steeds meer dat de gebruiker centraal staat, we over de ‘waarom’ moeten communiceren en dat het ontwerp en de functionaliteiten betekenisvol en relevant zijn voor de eindgebruiker.

Kortom, professionals zien de noodzaak om vanuit ‘hoe we dingen oplossen voor eindgebruikers’ te denken.

In een blog van de precision marketinggroup staat dat organisaties die zich focussen op de beleving van eindgebruikers, wel 60% meer omzet maken. Toch beschrijven zij dat nog maar relatief weinig organisaties budget vrijmaken om te besteden aan ‘adoptie’ en gebruikersbeleving van de nieuwe tool. 37% van alle organisaties ziet de urgentie en maakt budget vrij om vanuit de eindgebruikers een nieuwe digitale tool te introduceren.

We zien duidelijk de ‘pijn’ als de nieuwe tool niet wordt gebruikt. Er is veel tijd en budget geïnvesteerd in een werkende tool, maar de tool heeft niet (genoeg) bijgedragen aan productiever zijn of aan slimmer samenwerken.

Al met al blijft toch de hoofdvraag: ‘Hoe kunnen we ervoor zorgen dat eindgebruikers het nieuwe systeem willen, maar ook kunnen en blijven gebruiken? In dit artikel neem ik je mee in een methodiek – het Maturity Model – die deze vragen helpt te beantwoorden.

Adoptie is meer dan alleen een training

Er zijn veel aspecten die een rol spelen bij het ‘laten omarmen’ van een nieuwe digitale tool. De techniek moet in orde zijn, het systeem moet daarnaast gebruiksvriendelijk zijn, de juiste content moet aanwezig zijn en de content moet relevant en up-to-date zijn. Maar de functionaliteiten van de tool moeten ook nog aansluiten op de wensen van de eindgebruikers.

Deze eindgebruikers lopen tegen bepaalde frustraties aan en we willen dat het nieuwe systeem deze frustraties voor hen oplost. Dat is niet eens alles, want de communicatie moet aansluiten bij de organisatiecultuur en de eindgebruiker moet ook nog de juiste begeleiding en ondersteuning krijgen die bij hen past. Dat is een hele opsomming!

Voorheen dachten we dat een training of ondersteuning voldoende zou zijn, maar dat is inmiddels alweer achterhaald. Als medewerkers niet weten waarom ze over moeten op een nieuwe tool of niet weten wat ze ermee moeten, zijn er maar een aantal mensen die dit zelf gaan uitzoeken. De rest van de medewerkers blijft liever op de oude manier doorwerken. Adoptie is dan ook een continu proces waarbij je blijft inspelen op de organisatiecultuur en de medewerkers. Zowel voor als na livegang van de nieuwe software.

Adoptie is dan ook een continu proces waarbij je blijft inspelen op de organisatiecultuur en de medewerkers.

Medewerkers met verschillende attitudes ten opzichte van verandering

Om het uiteindelijke gestelde resultaat te behalen, namelijk succesvol gebruik van de nieuwe tool door de beoogde doelgroep, onderkennen we dat er niet een one size fits all is. We hebben juist verschillende groepen mensen die een verschillende attitude hebben op verandering. De innovatietheorie van Rogers die uit de marketing komt, beschrijft hiervoor de termen innovators, early adopters en laggards. Deze termen passen ook goed in de adoptie van nieuwe digitale tools. Je wil namelijk de beschikbare middelen en activiteiten zo efficiënt mogelijk inzetten en enige sturing daarbij is wel zo makkelijk.

Het maturity model als leidraad voor werken naar succes

Het maturity model – een model dat is opgezet vanuit praktijkervaringen en onder andere de theorie van Rogers – helpt om geleidelijk te werken naar succesvol gebruik van het nieuwe systeem, door 80 tot 85% van de eindgebruikers in de organisatie. In het model (zie afbeelding) wordt er een onderscheid gemaakt tussen 3 typen attitudes van medewerkers tijdens een verandertraject:

  1. De enthousiastelingen: de koplopers (10-15%)
  2. De ietwat afwachtenden: de volgers (30-35%)
  3. De gewoontedieren: de achterblijvers (30-35%)

Ieder verandertraject verschilt in de doelstelling, de grootte, de impact en de doelgroep(en). Toch kun je in iedere verandering de verschillende typen mensen identificeren, die ieder hun eigen attitude hebben ten opzichte van verandering. Het Maturity Model speelt in op deze typen mensen.

Bij iedere verandering en in iedere organisatie hoor je uitspraken als:

‘Ik zie graag een demo tegemoet!’
‘Als er kinderziektes in zitten, wil ik er niet mee werken.’
‘Ik denk graag mee.’
‘Ik blijf zo lang mogelijk op de oude manier werken.’
‘Ik wil eerst overtuigd worden en snappen hoe het werkt.’
‘Wat wordt er van mij verwacht?’
‘Waarom moet ik hiermee werken?’

Herkenbare uitspraken?

Typen eindgebruikers

Waarbij de ene eindgebruiker het juist leuk vindt om mee te denken, mee te doen en enthousiast is (koploper), schiet de ander in de weerstand bij het horen dat er een verandering aankomt (achterblijver). Deze eindgebruiker wil juist rustig wennen. Waarbij de ene eindgebruiker duidelijkheid wil hebben en dan pas overtuigd raakt (volger), heeft de ander meer behoefte aan persoonlijke ondersteuning en aandacht (achterblijver). Daarnaast knapt de een af op kinderziektes in het systeem (volger), terwijl de ander afknapt doordat de livegang constant wordt uitgesteld (koploper).

Onbewuste aannames

Arend Ardon schrijft in Doorbreek de circel (aff.) dat we onbewust aannames hebben over verandering. Managers vinden dat we open en eerlijk moeten zijn tegen onze medewerkers, maar als het erop aankomt zijn zij dit vaak absoluut niet. Ook denken we onbewust dat de oudere generatie moeite heeft met veranderen en dat de jonge generatie juist enthousiast is.

Verder denken we dat we iedereen op dezelfde manier overtuigen van de verandering. Onbewust doen we de aanname dat als we blijven communiceren en betrekken, we al onze medewerkers laten beseffen dat het nieuwe systeem voordelen biedt ten opzichte van de huidige manier van werken. Niets is minder waar.

Door de gehele organisatie, van afdeling tot team, management tot medewerkers en tussen jong en oud, zijn er mensen met verschillende attitudes ten opzichte van verandering. Deze groepen mensen moet je op een andere manier aanspreken en betrekken bij de verandering. Nogmaals, one size does not fit all!

Waarom helpt het maturity model je organisatie?

De juiste aanpak, de juiste mensen, de juiste middelen

Je kunt niet in een keer de hele organisatie veranderen. Het model gaat niet alleen uit van de verschillende typen mensen die je op een andere manier moet meenemen in de verandering, maar beschrijft ook maandelijkse activiteiten en middelen die nodig zijn om uiteindelijk te werken naar succes.

Voor de adoptie van je nieuwe tool is het bijvoorbeeld erg belangrijk om stakeholders voortdurend te informeren over het doel en roadmap van het traject. Ook is het belangrijk de voordelen vanuit eindgebruikers te beschrijven om hen op de juiste wijze aan te spreken. Later in je adoptietraject – als je de koplopers (enthousiastelingen) overtuigd hebt, deel je succesverhalen en ervaringen van deze groep met andere collega’s.

Deze activiteiten en middelen spelen in en sluiten aan bij de verschillende houdingen van medewerkers tegenover verandering. In iedere fase spreek je een andere groep (de koplopers, de volgers en de achterblijvers) aan. Je weet dan de juiste activiteiten en middelen effectief in te zetten en je spreekt de juiste mensen.

Ik heb het al benoemd, maar probeer niet in een keer iedereen te overtuigen. Dat lukt gewoon niet. Richt je in het begin van de verandering op de enthousiastelingen in de organisatie, de koplopers. Zorg dat zij enthousiast worden en zet de koplopers in om hun collega’s te overtuigen. Dat doen zij graag. De meer afwachtende volgers willen pas mee in de verandering als er meer duidelijk is. De achterblijvers gaan pas mee als het oude er niet meer is en zij persoonlijke begeleiding krijgen. Je betrekt hen actief nadat de koplopers en volgers overtuigd zijn.

Meten is weten

Het maturity model gaat er ook vanuit dat je tijdens je verandertraject blijft meten, om zo bij te houden of je de gestelde doelen behaald hebt. De eerste meting is een nulmeting, die helpt vast te stellen wanneer de nieuwe tool een succes is. De voortgang blijf je meten en eindigt niet als het project eindigt.

De meetmethoden vinden ongeveer plaats op drie, zes en negen maanden na livegang. Denk hierbij aan kwantitatieve en kwalitatieve metingen van zinvol gebruik van de tool, waardering van medewerkers en de bijdrage aan organisatiedoelstellingen.

Door te meten blijf je voortdurend zicht hebben op de voortgang van het traject en kun je hierover in gesprek blijven met het management. Je ziet namelijk welke activiteiten je wel of niet al hebt uitgevoerd en je ziet in de statistieken hoeveel procent van de gebruikers al actief is in gebruik van de nieuwe tool.

Enthousiast geworden?

Wil je al direct aan de slag gaan met het maturity model? Deze tips helpen je op weg:

  1. Focus niet meteen op de gehele organisatie, maar ga op zoek naar enthousiastelingen. Stel een plan op hoe je deze enthousiastelingen vasthoudt en later inzet om andere collega’s mee te krijgen in de veranderingen. Je kunt denken aan een beloning voor hun inzet (zoals een schrijfcursus), een wedstrijd of leuke goodies, zoals een reep chocolade of een bedankkaartje.
  2. Stel doelen (SMART) en bepaal de ambitie van de nieuwe tool. Hierbij kun je denken aan ambities, zoals: ‘intern delen van bestanden is in [tijd] vergemakkelijkt met (X)%’ of  ‘de waardering van de informatie op [naam tool] is in [tijd] toegenomen met (X)%’.
  3. Bepaal meetmomenten en de wijze waarop je deze doelen blijft meten. Denk aan methoden zoals surveys, polls of statistieken. Extra tip: vat deze doelstellingen en ambitie samen in een poster, die je helpt om het management te overtuigen.
  4. De inzet van middelen en activiteiten is geen doel op zich, maar een hulpmiddel. Zorg ervoor dat je middelen en activiteiten kiest op basis van de organisatiecultuur, gewoonten en doelgroepen.
  5. Zorg dat er vanuit het management tijd en budget wordt vrijgemaakt. Zonder steun van het management wordt het traject een lastige klus.

Ik ben benieuwd, hoe ziet de digitale transformatie en adoptie van digitale tools er bij jou uit? Speel je al in op de verschillende typen eindgebruikers?