Veranderen is niet vrijblijvend: alle medewerkers moeten mee

Heel lang ging het bij bedrijven en instellingen over rust en stabiliteit. Tegenwoordig gaat het juist over flexibiliteit en verandervermogen. Anders ben je niet in staat om effectief te reageren op de nieuwe eisen en wensen van klanten en de grote veranderingen in technologie en regelgeving. Maar makkelijk is het niet, zo blijkt. Het is niet het gebrek aan ideeën of plannen, maar het zijn de blokkades in de organisatie zelf die zorgen voor het gebrek aan verandervermogen. In dit artikel ga ik hierop in en geef ik tips om daar mee om te gaan.

Al meer dan 30 jaar wordt er onderzoek gedaan door verschillende organisaties, zoals McKinsey, en ze komen allemaal tot dezelfde conclusie. Ongeveer 70% van de initiatieven mislukt door gebrek aan goed verandervermogen. In de loop van de tijd hebben we veel kennis over de faalfactoren opgedaan. Maar het vreemde is dat het niet heeft geleid tot betere resultaten.

Veranderen kost uiteindelijk ook nog veel tijd, geld en energie. En nog rampzaliger, het leidt tot frustratie en verandermoeheid op de werkvloer. Op termijn kan het zelfs tot faillissement leiden. Zo is V&D – ondanks de vele pogingen – niet in staat gebleken zichzelf opnieuw uit te vinden en bleek Nokia niet (meer) in staat om alleen voort te blijven bestaan.

En hoe zal het gaan met Blokker? Er worden altijd veel redenen aangedragen, maar per saldo blijkt dat ze zich niet tijdig hebben aangepast. Of zoals de laatste CEO van Nokia zei: “We hebben niets fout gedaan en toch hebben we verloren!”

Investeren in verandervermogen

Ondanks de grote investeringen in (digitale) transformaties en innovatieprogramma’s, wordt er weinig aandacht gegeven aan het verandervermogen. Onterecht, want uit onderzoeken van de Standish Group blijkt dat het gedrag van de betrokkenen voor meer dan 80% bepaalt of je succesvol kunt veranderen of juist niet.

Net zoals maar weinig mensen weten dat verandervermogen meetbaar is. Tijdens één van mijn workshops formuleerde een deelnemer het treffend: “you make the unseen visible”.

Dat investeren in verandervermogen loont, blijkt uit de resultaten van de 2e Nationale Benchmark Verandervermogen. Deze laat zien hoe het is gesteld met het verandervermogen in Nederland. In dit artikel ga ik in op wat het betekent en wat de knoppen zijn waar je aan kunt draaien om je verandervermogen te vergroten.

Frustratie en verandermoeheid liggen op de loer

Het verandervermogen is in 2018 ten opzichte van 2016 licht verbeterd, maar het blijft (te) laag. Op een schaal van +100 tot -100 is deze -20. Dit houdt in dat de houding ten aanzien van veranderen negatief is. Er is geen enkele sector die positief scoort. Het beste scoort Gezondheidszorg en Welzijn met -13 en de Overheid, met bijna 30 punten minder, het slechtste (-42). Frustratie en verandermoeheid liggen daarmee nog steeds op de loer. De financiële sector scoort ook matig en de verzekeringsbranche scoort daarbinnen het slechtst met -38.

Kloof met leidinggevende

Overall vindt ruim een derde van alle medewerkers (36%) dat de eigen organisatie niet of slechts beperkt in staat is om te veranderen. Vooral ambtenaren spannen de kroon, de helft twijfelt aan het verandervermogen. Kijken we naar functieniveau, dan twijfelt slechts een klein deel van de top aan het eigen verandervermogen. Daar staat tegenover dat slechts een klein deel van de medewerkers (17%) juist veel vertrouwen heeft in de eigen organisatie.

De top van de organisatie overschat dus het verandervermogen van de eigen organisatie en verwacht dat het wel goed komt, terwijl de medewerkers daar een heel ander beeld bij hebben. Het verschil is groot en in 2 jaar tijd zelfs licht toegenomen. En daarmee is de kans op mislukkingen gegroeid.

Toch niet betrokken

Iedereen is betrokken bij een verandering binnen de organisatie. Toch blijkt dat niet iedereen zich betrokken voelt. Er is dus een hoge mate van onverschilligheid tegenover de eigen organisatie op de werkvloer. Dit houdt in dat de organisatie er rekening mee moet houden dat niet alle energie en kwaliteiten onder de medewerkers worden benut.

Millennials en 55-plussers

Als we naar leeftijden kijken, zie je ook een groot verschil tussen jongeren en ouderen. Maar in tegenstelling tot wat de meeste mensen verwachten, scoren 55-plussers met -9 aanzienlijk beter dan jongeren tussen 25-34 jaar (-38). Dit lijkt te maken te hebben met de baanonzekerheid en de mate waarin organisaties jongeren aan zich weten te binden. En dit sluit aan op een ander onderzoek onder millennials. Als dit iets zegt over de toekomst, dan is hier nog veel werk aan de winkel.

Belemmeringen: actief wegnemen

Belemmeringen zijn er in allerlei vormen. Soms is er geen tijd of geld. Maar meestal gaat het om die niet zichtbare zaken, zoals angst en onzekerheid. Mensen met goede ideeën durven deze niet te uiten. Ze zijn bang niet serieus te worden genomen of om iets fout te doen en daarvoor te worden afgestraft.

In de praktijk blijkt dat collega’s het moeilijk vinden om elkaar aan te spreken en helder aan te geven waar ze elkaar in de weg lopen of belemmeren. Als je dit laat bestaan, loop je een grote kans dat belemmeringen in de beleving groter worden en uitgroeien tot een echte blokkade en voor grote frustratie zorgen.

Het is natuurlijk ieder zijn eigen verantwoordelijkheid, maar het management kan hier een grote rol in spelen door op zoek te gaan naar belemmeringen. En een cultuur te ontwikkelen om elkaar aan te spreken. Dit vraagt empathie, een actieve houding en veel interactie. Het is een goede investering.

De veranderdrivers

De lage scores zijn te verklaren met behulp van  5 ‘veranderdrivers’:

1. De noodzaak om te veranderen, dit is de trigger om in actie te komen.
2. De koers van de organisatie.
3. De betrokkenheid. Hoe hoger de betrokkenheid hoe meer energie, hoe beter de oplossingen zijn en hoe hoger het vermogen om te veranderen. Het gaat daarbij om actieve betrokkenheid en niet over loyaliteit.
4. De belemmeringen.
5. De geboden veranderruimte. Dit is de ruimte die de medewerkers ervaren om te kunnen helpen te veranderen.

De belangrijkste reden voor de lage score is de onheldere koers. Bijna één op de twee werkenden vindt de koers van hun eigen organisatie niet sterk en laat zich daardoor niet leiden. En zonder een heldere koers krijgen veranderingen geen richting. Dat betekent veel kostbare initiatieven, zonder dat die tot het gewenste doel leiden. Dit heeft een groot drukkend effect op het verandervermogen.

Noodzaak om te veranderen

Daarnaast voelt slechts één op de vijf medewerkers een sterke noodzaak om te veranderen. Dit is bijzonder omdat het lager ligt dan 2 jaar geleden, terwijl de dynamiek in de maatschappij verder lijkt te zijn toegenomen. Dat kan betekenen dat ze enigszins tevreden zijn met de huidige situatie, maar meer voor de hand liggend is dat er een groot onzekerheidsgevoel heerst. En dat veranderen meer onzekerheid oplevert, dan niets doen. Dit kan een enorm probleem worden. De noodzaak wordt overigens het sterkst gevoeld in de financiële sector en bij overheid.

Dat er zo weinig vertrouwen in de eigen organisaties is, heeft ook te maken met de manier waarop plannen tot stand komen en worden gepresenteerd. De helft van de ondervraagde medewerkers is van mening dat er veel te weinig beroep wordt gedaan op de kennis, inzichten en vaardigheden van de eigen medewerkers. Ze ervaren dus een groot gebrek aan veranderruimte. In combinatie met een redelijke betrokkenheid van ongeveer 70% en het feit dat ongeveer 50% van de medewerkers serieuze belemmeringen ervaart bij veranderingen, levert dat de negatieve totaalscore op.

Leiderschap

De noodzaak om te veranderen is in deze tijd groot. Maar als de medewerkers deze noodzaak niet voelen, is de kans erg groot dat er niets gebeurt. Want veranderen maakt ons onzeker en onzekerheid zorgt voor risicomijdend gedrag. Het is dus aan de leiders binnen de organisatie om aan te geven dat verandering nodig is en om welke veranderingen het gaat.

De leider moet niet alleen duidelijk maken wat er veranderen moet en waarom, hij of zij moet de medewerkers vooral inspireren en meenemen. Dit vergroot de kans op succesvolle veranderingen aanzienlijk. Er zijn mooie voorbeelden, zoals je in de video hieronder kunt zien. Ze bevatten allemaal een duidelijke boodschap en ze zijn authentiek, waardoor het geloofwaardig is.

Bewust investeren in verandering

Het verandervermogen in Nederland is wel iets gestegen, maar is nog lang niet positief. Toch is dit wel hard nodig in deze tijd waarin vernieuwingen elkaar in een razendsnel tempo opvolgen. Het gaat om bewust investeren in het verandervermogen van je organisatie en je medewerkers.

Veranderen is geen vrijblijvende keuze meer en iedereen moet bijdragen. Maar zorg er dan voor dat medewerkers die bijdrage kunnen leveren, door helder te zijn over de koers, ze te betrekken en ruimte te bieden. Lukt dat niet goed genoeg, dan zijn je medewerkers geen supporters maar tegenhangers. Dat maakt het een stuk moeilijker. Uiteindelijk tel je morgen als organisatie niet meer mee, als je vandaag doet wat je gisteren hebt gedaan.

License to act

In de praktijk blijkt het ontbreken van een heldere koers één van de grootste obstakels. Dat betekent niet per definitie dat er geen koers is, maar dat de medewerkers die niet helder vinden en er geen waarde aan ontlenen. Medewerkers willen bijna altijd waardevol zijn en zoeken dus hun license to act. Goed communiceren en onderbouwen van de koers, heeft een enorm motiverende werking en verhoogt de samenhorigheid. Hierin investeren is een sterke impuls voor een beter verandervermogen.

Zelf werken aan je verandervermogen

Het staat buiten kijf, een goed verandervermogen is ontzettend belangrijk is voor de toekomst van elke organisatie. Toch nemen maar weinig bedrijven de moeite om daar op te sturen. Er zijn natuurlijk organisaties die nog steeds denken dat de veranderingen aan ze voorbij gaan. Maar de meeste vinden het moeilijk om er vat op te krijgen. Voor die partijen heb ik twee boodschappen.

De eerste is dat de veranderingen er komen met of zonder jou. En als je erbij wil zijn, heb je goed verandervermogen nodig. Daarnaast kun je er wel degelijk vat op krijgen en erop sturen, het verandervermogen is meetbaar.

En dan moet er een dialoog op gang komt, die moet leiden tot concrete gezamenlijk gedragen acties. Zonder deze stap verandert er niets. Maar als deze stap wordt genomen, leert de ervaring dat er veel gewonnen wordt. Meer betrokkenheid, meer energie en betere gedragen veranderingen.