Strategie

Word productiever: doorbreek de cultuur van ‘nu, nu, nu’

0

Stel, je wil eens flink aan de slag gaan met een nieuw idee of een project dat nog niet urgent is. Er gewoon eens mee beginnen als er nog geen haast of druk is en er eens langer achter elkaar aan doorwerken. Maar uit je ooghoek zie je op je smartphone een oplopend aantal nieuwe Slack-berichten. En met de telefoon op stil heb je al drie gemiste oproepen. Wat doe je? Kiezen voor jouw taak of anderen verder helpen? 

Een cultuur van onmiddellijkheid versus Eisenhower

De Eisenhower-matrix is een timemanagement-klassieker. De ene as loopt van urgent naar niet-urgent. De andere as van niet-belangrijk naar belangrijk. Daarmee kun je projecten of taken in het kwadrant zetten waar ze thuis horen: urgent? belangrijk?

De matrix is bekend geworden door The Seven Habits of Highly Effective People (aff.) van Stephen Covey die pleitte voor zoveel mogelijk doen in kwadrant 2: belangrijk, niet-urgent. Een groot deel van de populariteit zal voortkomen uit het feit dat voor veel kenniswerkers veel van het werk hoog scoort op urgent en de nodige druk met zich mee brengt. Hoe kom je dan in die andere as?

Het boek van Covey is dit jaar 30 jaar oud. In die 30 jaar is het voorstelbaar dat voor velen van ons het urgente deel van het werk fiks is toegenomen. Met een hoger volume aan e-mail, Slack of Skype-chat, WhatsApps en samenwerkingssites die een voortdurende stroom aan aandachttrekkend werk leveren.

Naast het volume van input die we ontvangen, is de verwachte reactietijd ook fiks bekort. Uit een onderzoek van Yahoo in 2015 bleek dat meer dan de helft van alle ontvangen e-mail binnen 47 minuten wordt beantwoord. Jongeren beantwoordden ontvangen e-mails gemiddeld binnen 13 minuten. Steeds meer auteurs schrijven over organisaties met een cultuur van onmiddellijkheid. Een cultuur waarin je zo gewend bent dat elke vraag direct beantwoord wordt en elk bericht in enkele seconden een antwoord krijgt dat er geen geduld meer is. Alles moet hier en nu. Of het nu echt urgent is maakt niet uit.

Daarmee is het lastiger dan ooit om uit het kwadrant met hoge urgentie te komen. Hoe gemotiveerd je daar ook voor bent.

Alles moet hier en nu. Of het nu echt urgent is maakt niet uit.

Urgent en ad hoc hoort vast bij je werk. En zijn vaak leuk

Wat je ook voor werk doet, voor iedereen is ad hoc-werk dat op dat moment gedaan moet worden onderdeel van het werk. Een teamlid dat niet verder kan zonder jouw input of een crisis bij een klant, die om acute aandacht vraagt. Een spontane brainstorm waar je echt waarde aan toe kunt voegen en die iemand anders helpt een betere aanpak te bedenken.

Vaak is het ook plezierig iemand te kunnen helpen of getest te worden om on the spot een oplossing ergens voor te bedenken.

Een eerste vraag bij zo’n onderbreking is of het bij jouw rollen en verantwoordelijkheidsgebieden hoort. Zo nee, dan is het zaak ze niet te krijgen. Zo ja, dan is het aan jou er iets mee te doen.

Met mate

Het risico van onderbrekingen is dat het daarna lastig is om terug te gaan naar een klus die echt je aandacht vraagt, wat Newport ‘diep werk’ noemt. Daarnaast kan er een cultuur van onmiddellijkheid ontstaan, omdat iedereen ervaren heeft dat het prettig en nuttig is direct zaken op te lossen.

Wat doe je niet als je dat ad hoc-werk doet? Blijft er wat liggen? Wat had je je voorgenomen vandaag te doen wat (weer?) door dreigt te schuiven naar morgen?

Voor veel kenniswerkers is het nodig de balans tussen gepland werk en ongepland werk opnieuw te bepalen en met name de stroom aan ad hoc-werk en onderbrekingen te managen. Ze zijn niet allemaal urgent en de lol van anderen helpen kan uitgroeien tot een redder-complex: waar mogelijk ruk je uit om het verschil te maken.

Zelfgenererend ad hoc-werk

Een HR-adviseur beschreef het beeldend: “Terwijl ik bezig zou moeten zijn met het maken van een gids waarin we onze cultuur, gewoonten en werkwijzen vastleggen, krijg ik voortdurend vragen van collega’s. Ik wil als HR-adviseur beschikbaar zijn, dus wil mijn deur niet dicht doen. Maar veel vragen zou ik structureel, beter en voor meer collega’s kunnen beantwoorden als ik anderhalve dag door kon werken aan die gids.”

Onderbrekingen hebben de neiging meer onderbrekingen op te roepen. Elke keer dat een kwestie opgelost wordt, doe je niet structureler werk.

Kiezen voor eigen werk kan frictie oproepen

Op veel plekken zorgen kenniswerkers dat ze eigen werk kunnen doen door minder vindbaar te zijn: een stilte-werkplek zoeken, even naar de coffee-shop aan de overkant. De eenvoudige oortjes zijn uitgegroeid tot noise-cancelling headphones als barrière voor geluid maar bovenal impulsieve collega’s.

Noise cancelling headphones

Maar niet iedereen lijkt even gemakkelijk die ruimte te nemen. En niet iedereen lijkt even makkelijk te accepteren dat teamgenoten er niet zijn om ‘even’ iets op te lossen. Zeker als dat niet besproken is en onuitgesproken verwachtingen bepalen wat we van elkaars beschikbaarheid vinden.

In een training klaagde iemand dat als hij e-mail niet snel genoeg beantwoordde naar de zin van een collega, dat er dan via Skype een chat-bericht kwam en als dat onbeantwoord bleef een Skype-call. Dat maakte dat hij zijn beschikbaarheidsstatus aanpaste. Deze vorm van indirecte communicatie maakt dat er muren opgetrokken worden die tot ergernis leiden.

Kortom, kiezen voor jezelf kan sociale kosten hebben.

Onuitgesproken verwachtingen uitspreken

Als je in je eentje ervoor kiest twee keer per dag mails en andere berichten te verwerken, dan kan dat spanning bij anderen veroorzaken. Als jij je op een stilte-plek afzondert, terwijl teamleden je ‘even’ nodig hebben, dan kun je bij terugkeer op je werkplek misschien een opmerking over krijgen. Dat is op zich bijzonder als je niks afgesproken hebt.

De teams die een dagstart of weekstart doen, kunnen bijvoorbeeld in zo’n bijeenkomst afstemmen wie er wanneer even ‘van de radar’ is wat voor alle betrokkenen handig is.

Ook bij de start van een project is er alle ruimte om, zonder spanningen, te bespreken wat de beschikbaarheid van een ieder is, welke communicatiemiddel waarvoor gebruikt worden en of er een minimale aanwezigheid op bepaalde locaties handig is.

Dat soort afspraken vraagt ook om onderhoud. In overlegmomenten of retrospectieven kan het een punt van aandacht zijn: is er een goede balans tussen gepland en ongepland werk?

It does not have to be crazy at work

Jason Fried en David Heinemeier Hansson zijn de oprichters van het bedrijf achter de samenwerkingssoftware Basecamp. In een aantal boeken leggen zij vast hoe zij hun bedrijf runnen. Dat doen ze op een uitgesproken manier met veel aandacht voor medewerkers. Een citaat uit hun jongste boek It does not have to be Crazy at Work (aff.)

Companies spend their employee’s time and attention as if there were an infinite supply of both. As if they cost nothing. Yet employee’s time and attention are among the scarcest resources we have.

Het boek is een pleidooi voor een kalme onderneming die doordacht zaken aanpakt en gestaag werkt aan verbeteringen. Vergaderingen worden tot een minimum beperkt, werken op afstand is het standaardmodel, beschikbaarheid bepalen is primair aan medewerkers, degenen die samenwerken op een locatie hebben ‘bibliotheek-regels’ op die locatie.

Have a productive week

Ga met jezelf in discussie

Mocht je merken dat ondanks teamafspraken of een ondersteunende, ‘kalme’ bedrijfscultuur je toch vaak ‘ja’ zegt op ad hoc, dan zijn er aan jouw kant stappen nodig.

  • Bedenk een plannetje voor je dag en evalueer dat. Bepaal aan het eind van de dag voor de volgende dag wat je wil doen. Bekijk aan het eind van de dag wat er gelukt is en wat niet. Ga na of je achteraf tevreden bent met je beslissingen. Wat moet er dus morgen hetzelfde en wat anders? Op dag-niveau kun je de meest concrete verbeteringen doorvoeren.
  • Als je op een onderbreking die niet per se urgent is ‘ja’ zegt, realiseer je dan wat je niet doet. Is die keuze echt de moeite? Door je te realiseren wat je niet doet, zie je de opportunity costs. Welke kansen je laat liggen met de huidige keuze.
  • Als je niet zo goed in ‘nee’ bent, gebruik dan The Positive No. Zeg ‘nee’, leg uit waarom en geef aan waar je wel ‘ja’ op kunt zeggen.
  • Vraag je af waarom je ‘ja’ zegt. Welke waarden of principes zitten daar achter? Bijvoorbeeld: “Ik vind dat ik als HR-adviseur beschikbaar moet zijn voor collega’s.” Uiteraard een prima uitgangspunt maar dat kan wat genuanceerd worden. Bespreek dit met jezelf: wat is bereikbaar? Altijd en overal? Kan ik er ook op andere manieren voor collega’s zijn? Hoe zorg ik ook voor collega’s die zich niet melden? Met een wat genuanceerdere kijk kun je vaak makkelijker ‘nee’ zeggen.
  • Mocht er wat frictie ontstaan, dan is dat een prima aanleiding onuitgesproken verwachtingen uit te spreken en tot afspraken te komen.

Betere balans

Door na te gaan wat jij nodig hebt om je productief te voelen en in gesprek met anderen ruimte te nemen kom je tot een betere balans en voorkom je dat een alsmaar versnellende cultuur van onmiddellijkheid ontstaat.