Digital business

Waarom slagen de meeste IT-projecten niet?

0

Er wordt – terecht – veel moeite gestopt in het begrijpen van mensen (onder andere door de customer journey en touchpoints) en het iteratief werken aan consumentenapplicaties. Prachtige voorbeelden te over. Maar waarom doen we dat niet ook wanneer we digitaliseren voor onze medewerkers? Dit stuk is een pleidooi voor meer menselijke maat in IT-projecten.

Spoiler alert: er wordt niet of te weinig naar de eindgebruiker gekeken.

In veel IT-projecten die we tegenkomen zien we dat de nadruk ligt op de technologie. En dan heb ik het niet over werkzaamheden die simpelweg moeten in het kader van bijvoorbeeld cyber security. Maar denk aan een technische migratie, vervanging van een applicatie of de introductie van iets geheel nieuws.

Gedoemd te mislukken

Deze nadruk op technologie merk je letterlijk aan het soort mensen (of beter gezegd: het soort kennis) dat bij dit soort projecten aanschuift. Vanuit de leverancier zijn dat rollen als architecten of functioneel specialisten. In ieder geval mensen die heel goed vanuit hun eigen product denken en dat ook goed doen. Ook aan de kant van de opdrachtgever zijn het vaak de IT-mensen en is de business niet tot nauwelijks aanwezig. Het einddoel van het project is de technische implementatie. Op een gegeven datum werkt het, de SLA treedt in werking en dan is er taart.

Maar wat was nou eigenlijk het doel van dit project? Wie werd er ook alweer beter van? En wat zou het opleveren? Wordt dat gemeten? Is er eigenlijk wel aan gebruikers gevraagd waar zij tegenaan lopen in hun dagelijkse werk? Want als dat niet het geval is, is het project uiteindelijk gedoemd te mislukken. Ondanks de taart bij het afronden van de implementatie.

De 3 belangrijkste tekortkomingen

In het merendeel van alle ICT-projecten zie je dat men:

  • bijna volledig focust op het implementeren (lees: aanzetten) van technologie
  • onvoldoende nadenkt over wat het (gewenste) effect is en voor wie
  • te weinig oog heeft voor de randvoorwaarden voor succes

Hoe moet het dan wel?

In de 15 jaar dat ik heb mogen werken aan grote IT- en veranderprojecten is er één constante factor voor succes: vergeet de mensen niet. Je moet nadenken over de verschillende aspecten van het project en je afvragen wat de randvoorwaarden zijn voor langdurig succes en welke stappen je daarvoor moet zetten. Dan gaat het om zaken als:

  • Eigenaarschap: is echt goed afgesproken wie verantwoordelijk is, welk budget daarbij hoort en vooral wat het moet opleveren?
  • Samenhang: is er nagedacht over de samenhang tussen dit project en alle andere digitaliseringsvraagstukken die er zijn?
  • Change/adoptie: het is handig om één veranderaanpak te definiëren in plaats van voor elk IT-project opnieuw te beginnen (ervan uitgaand dat de meeste organisaties nog lang niet klaar zijn met veranderen/digitaliseren).
  • Content: is er een duidelijk plan over de soort content, vorm, beheer et cetera? Fijn dat er een tool is, maar zonder sturing op content is het vragen om problemen.
  • Stakeholdermanagement: een enorm open deur, maar o zo belangrijk. Wie doen er mee? Is er mandaat? Wordt steun openlijk uitgesproken? Zonder deze zaken is de kans op een middelmatig project groot.

Waarom is dit nu actueel?

In de afgelopen 5 tot 10 jaar neemt de digitalisering zienderogen toe. Vanzelfsprekend eerst aan de consumentenkant. Voorbeelden zijn natuurlijk bedrijven als Uber of Airbnb, maar ook bestaande organisaties als KLM hebben hun dienstverlening volledig gedigitaliseerd. De aanpak en werkwijze bij deze organisaties is radicaal anders dan bij ICT-projecten in de jaren 90 bijvoorbeeld. Begrippen als customer journey, agile scrum en user centered design horen hier onlosmakelijk bij.

Men gebruikt een fundamenteel andere aanpak om tot succes te komen en heeft ingezien dat je geen goed product, goede dienst of goede service kunt ontwikkelen zonder de input van de eindgebruiker. Bovendien leert men onderweg te leren van de gemaakte fouten.

Beweging naar de cloud

Als tweede is de beweging naar de cloud een belangrijke factor om rekening mee te houden. De meeste vernieuwingen tussen 1995 en 2015 waren vaak het installeren van een nieuwe versie van een programma. Zeker als je kijkt naar de gemiddelde werkomgeving van een professional. Zo heeft Microsoft ongeveer 12 versies van Office gelanceerd in die periode.

De gemiddelde professional heeft dit waarschijnlijk ervaren als een nieuw icoon op het werkblad, en daar bleef het dan bij. Pas bij de ingezette koers naar de cloud zien we dat zaken echt veranderen. De manier waarop mensen met hun applicaties werken, waarop ze samenwerken en de manier waarop dit soort zaken wordt aangeboden: alles verandert radicaal, in ieder geval in de ogen van de eindgebruiker.

In de praktijk blijkt de overstap naar Office365 de grote katalysator te zijn. Voor het eerst worden medewerkers echt geconfronteerd met de cloud.

kantoor cloud

Waarom gaat het vaak mis?

Gebrek aan kennis/visie bij opdrachtgevers

Hoeveel organisaties zijn er waar bij digitaliseringsprojecten de directie of raad van bestuur echt goed aangehaakt is? Ligt er een duidelijk plan dat in lijn is met de doelstellingen van de organisatie? Of is het slechts een ICT-feest om het digitaliseringstraject vorm te geven? Hoe vaak is de business besluitnemer?

Het doel is namelijk nooit ‘We moeten Office365 uitrollen’, dat mag niet zo zijn. Helaas horen we dat nog vaak genoeg. Of ‘We stappen over naar applicatie X’, zonder dat het achterliggende doel duidelijk is. Hoe wordt de organisatie en de medewerker hier beter van?

Toegegeven: er zijn best wat organisaties waar een CDIO (chief digital innovation officer) is aangesteld en dat is hartstikke goed. Maar nog steeds zijn er veel meer organisaties waar dat niet zo is.

Als er al geen helder plan is dan wordt het lastig om juiste route te kiezen én om te weten of het doel bereikt is. Daarover later meer.

Wij van WC-eend, adviseren WC-eend…

De meeste organisaties hebben een bestaande ICT-leverancier of -partner. Wanneer er nieuwe of aanvullende ICT-diensten gevraagd worden, kijkt men logischerwijs naar de bestaande leverancier. Te vaak zal deze leverancier ‘ja’ antwoorden op de vraag of hun product of dienst in staat is om het gevraagde op te lossen.

Enerzijds logisch, want je staat achter je eigen product. Maar anderzijds onbegrijpelijk als dat product of dienst totaal niet het antwoord is op de vraag. Kortom, men adviseert het verkeerde met alle gevolgen van dien. Ik noem dat het ‘bestaande leveranciers-syndroom’.

De meeste ICT-leveranciers hebben een ander DNA dan nodig is. Zeker als zij producten moeten verkopen of mensen moeten detacheren. Dan ligt het belang ergens anders. Het zou mooi zijn als de schoenmaker wat vaker bij zijn leest bleef.

Geen visie op change en adoptie

Gelukkig neemt dit in snel tempo af, maar nog vaak genoeg is er geen of te weinig beeld bij de benodigde ondersteuning voor verandering of adoptie. Het lijkt een beetje een modewoord, maar er zit zeker heel veel waarde in.

Het gaat namelijk vaak niet om de technische vernieuwing als gevolg van digitalisering, maar om een andere manier van werken en gedrag. We willen of verwachten van medewerkers dat ze slimmer gaan werken. Hoe gaan ze dat doen als het enige wat ze krijgen een nieuwe laptop of tablet is met andere (lees: cloud-versie) van die applicaties? Hoe gaan we met hen communiceren, welke materialen bieden we aan, hoe meten we hoe ver ze zijn?

De tijd van een ‘knoppentraining’ is voorbij.

Eindgebruiker stond niet centraal

Is er iemand die in het gehele traject gevraagd heeft wat die mensen nodig hebben? Of beter gezegd: waar ze tegenaan lopen in hun dagelijkse werk? Wat frustreert en draagt niet bij aan succes? Deze vragen wordt niet tot nauwelijks gesteld.

We kunnen dan ook niet zeggen wat we moeten opleveren om succes te bereiken. En we weten ook niet hoe we diezelfde mensen moeten begeleiden in die verandering. Sterker nog, de kans op succes is gering als we deze groep mensen niet betrekken.

Geen heldere KPI’s

Het is heel vreemd dat we miljoenen euro’s uitgeven aan nieuwe technologie, maar zelden meten wat het effect is. Zijn we er al? Of is er nog iets extra’s nodig? Anders gezegd: wanneer hebben we ons doel bereikt en rechtvaardigt dat de investering die ervoor gedaan is?

Ik begrijp dat het spannend is, want hier moet je goed over nadenken en het is confronterend als je de doelen niet haalt. Maar is het niet nog confronterender om een ICT-project uit te voeren en er na twee jaar achter te komen dat vrijwel niemand van de doelgroep het gebruikt? Of niemand het gebruikt zoals je bedacht had?

Wat is de kers en wat is de taart?

Er is veel taart in Nederland. Dat is namelijk de basis, het fundament dat al geleverd wordt. Het is natuurlijk niet zo (en dat punt wil ik ook helemaal niet maken) dat er alleen maar slechte ICT-projecten worden uitgevoerd.

Of het nu gaat om infrastructuur, storage, clouddiensten, security, werkplekbeheer, et cetera, dan zijn er talloze leveranciers die dit goed leveren. Dat bedoel ik met de taart.

Wat deze dienstverlening compleet maakt, is het denken en werken vanuit de eindgebruiker. Hen serieus nemen en activiteiten en budget daarop afstemmen. Zorgen dat investeringen renderen en doorlopend gemonitord worden. Dat is de kers.

Idealiter zou een combinatie van de juiste professionals de projecten (of eigenlijk programma’s) moeten uitvoeren. Dat is alleen nog te weinig onder één dak aanwezig.