Strategie

Zoom out, zoom in: een strategie voor de lange termijn, mét flexibiliteit

0

Het meerjarenplan is voor veel organisaties de grote pijler van de strategie. Maar meerjarenplannen zijn statisch en dat is een valkuil in een steeds complexer wordende wereld, die juist vraagt om flexibiliteit. Werken met een narratieve strategie is een goede manier om zowel richting te bieden voor de lange termijn, als te sturen op impact op de korte termijn. Mét behoud van flexibiliteit.

Meerjarenplannen zijn in essentie vooraf bepaalde, gecementeerde paden. Je gaat er met een meerjarenplan namelijk vanuit dat je grip hebt op de werkelijkheid. En dat je op basis daarvan en aan de hand van beschikbare data en kennis, een pad kunt extrapoleren.

De werkelijkheid is – en wordt – echter veel complexer. Er zijn veel meer factoren die invloed hebben op de toekomst dan je kunt overzien op dat ene moment waarop je het meerjarenplan vaststelt. Allerlei kruisverbanden en tegenstrijdigheden zorgen ervoor dat een kleine verandering impact kan hebben op dingen die je nu nog niet kunt voorzien.

Gevangen in schijnzekerheid

In een statisch meerjarenplan schuilt de aanname dat de markt er over drie of vijf jaar – grotendeels – hetzelfde uitziet als nu. Dat maakt de foutkans groot: één verkeerde inschatting kan ervoor zorgen dat je plan in de loop van de tijd meer en meer gaat afwijken van de veranderende realiteit.

Gevolg daarvan is dat het moeilijk wordt om benodigde veranderingen door te voeren. Of dat beschikbare middelen verdeeld moeten worden over veel meer initiatieven dan aanvankelijk bedacht. Je zit dan gevangen in een reactieve werkwijze. Je ruilt flexibiliteit en snelheid in voor (schijn)zekerheid op korte termijn en je kijkt tegelijkertijd niet ver genoeg in de toekomst om duurzame transformatie mogelijk te maken.

Zoom Out, Zoom In

In een narratieve strategie speelt de verre toekomst een veel prominentere rol, terwijl er wel een vertaling is naar concrete handelingsperspectieven voor het heden. Een narratieve strategie zorgt ervoor dat twee ogenschijnlijk concurrerende doelstellingen elkaar kunnen versterken. Voorbereiden op de toekomst, maar ook resultaten bereiken op korte termijn.

Het is deze tweedeling die John Hagel en John Seely Brown (beide co-chairman bij Deloitte Center for the Edge) ertoe brachten om de ‘Zoom Out/Zoom In-strategie’ te ontwikkelen (Deloitte 2018). Deze methodiek is gebaseerd op de werkwijze van succesvolle technologische bedrijven en focust op twee tijdspunten:

  1. Hoe ziet mijn branche er over tien tot twintig jaar uit en wat is nodig om in deze toekomst succesvol te zijn? (Zoom Out)
  2. Welke stappen moeten wij als organisatie de komende zes tot twaalf maanden zetten om de ontwikkeling naar die verre toekomst zo snel mogelijk in gang te zetten? (Zoom In)

Zoom Out Zoom In

 

Pad naar de eindbestemming

Het grootste verschil met statische meerjarenplannen is dat organisaties met de Zoom Out/Zoom In-aanpak vrijwel geen tijd besteden aan de periode tussen de één en vijf jaar. Want als je slechts vijf jaar vooruit kijkt, kun je jezelf er gemakkelijk van overtuigen dat de organisatie en de omgeving er in grote lijnen nog wel hetzelfde uit zullen zien als nu.

Kijk je tien tot twintig jaar vooruit, dan is het vrijwel onmogelijk om in een onveranderde situatie te geloven. Je wordt gedwongen te aanvaarden dat je organisatie er na verloop van tijd drastisch anders uit zal zien. Daardoor word je je ook bewust van het feit dat iets wat nu onbeduidend lijkt, op termijn een hele grote impact kan hebben. Die mindset helpt om flexibel te blijven. En steeds weer opnieuw te bekijken welke ontwikkelingen er zijn en wat daarvan de impact is, zodat je kunt bijsturen.

Het gaat in een narratieve strategie niet zozeer om hard gedefinieerde doelstellingen, maar over een gedeeld gevoel over de bestemming waar de organisatie naartoe beweegt. En over gezamenlijk werken aan de tocht naar die bestemming.

Wat heb je nodig voor de volgende dag?

Vergelijk het met een wereldreis. Als het op je bestemmingen nu zonnig is en je gaat ervan uit dat dat over een paar maanden nog steeds zo is, ben je niet voorbereid op slecht weer. Met de Zoom Out/Zoom In-aanpak bekijk je iedere dag weer wat je voor de volgende dag nodig hebt om uiteindelijk je eindbestemming te bereiken.

Je komt dan waarschijnlijk ontwikkelingen tegen die je van tevoren niet had zien aankomen. Misschien blijkt de eindbestemming zelfs helemaal niet meer bereikbaar te zijn. Maar dan ben je tenminste wél flexibel genoeg om te bekijken wat een geschikte, nieuwe eindbestemming is.

Narratieve strategie verbindt en biedt handelingsperspectief

Net als bij de Zoom Out/Zoom In-aanpak focust een strategisch narratief op het doorlopende proces.

Het verbeeldt de toekomst-aspiraties van een organisatie op inspirerende wijze. Dit helpt om medewerkers zich verbonden te laten voelen met de organisatie, een product of project. Een narratief erkent dat de mens niet enkel gedreven wordt door feiten en statistieken, maar een complex systeem is van uiteenlopende emoties, onderbewuste handelingspatronen en cognitieve voorkeuren. Hiermee gaat de narratieve strategie een stap verder dan de ‘Zoom Out/Zoom In-methodiek’.

Een narratief verbindt mensen, stelt een collectief doel en biedt tegelijkertijd een duidelijk handelingsperspectief aan individuen om aan de realisatie van dat doel te kunnen bijdragen.

In 10 stappen naar een narratieve strategie

Strategievorming en het onderzoeken van narratieve mogelijkheden zijn sterk contextafhankelijk. Door het grote aantal uiteenlopende variabelen die iedere organisatie kent, is er dus niet één juiste manier om te komen tot een narratieve strategie.

Maar op basis van de kenmerken van narratieve strategievorming, kun je wel een aantal stappen onderscheiden die een leidraad vormen bij het toewerken naar een narratieve strategie, in overeenstemming met het Zoom Out/Zoom In-principe.

 Toekomstverkenning (Zoom Out)

  1. Onderzoek trends en ontwikkelingen die relevant zijn of worden voor je organisatie of branche, op korte én op lange termijn.
    Welke impact hebben technologische innovatie, veranderende behoeften van stakeholders, maatschappelijke vraagstukken, wijzigingen in wetgeving en andere relevante ontwikkelingen mogelijk op de toekomst?
  2. Zoek naar potentiële toekomstvisies met (in- en externe) stakeholders en kennishouders.
    Verken in co-creatie hoe de wereld en de branche er over tien of twintig jaar mogelijk uitzien en welke vraagstukken er dan spelen. Betrek hierbij kennishouders met uiteenlopende perspectieven. Denk dus ook aan concurrenten!
  3. Werk meerdere concept-narratieven uit voor de verkende toekomstvisies.
    Wat betekenen deze toekomstvisies voor je organisatie en welke rol kan de organisatie spelen in deze toekomst? Onderzoek welke toekomstvisies de potentie hebben om te inspireren en te activeren. En verken welke groepen het narratief moeten ondersteunen om het tot een succes te maken.

Strategiebepaling (Zoom In)

  1. Bepaal wat de meest kansrijke narratieve strategie is.
    Wat zijn de sterktes, zwaktes, bedreigingen en kansen van ieder concept-narratief? In hoeverre sluiten de narratieven aan op de historie en identiteit van je organisatie en op de beoogde participanten? Is er genoeg ruimte voor de ontwikkeling van individuele verhalen binnen de narratieven? Breng vervolgens het aantal narratieven terug naar één narratief door te kiezen of te clusteren.
  2. Definieer de rol van de organisatie in het narratief.
    Bepaal hoe de organisatie van betekenis is in de beoogde toekomst. Durf daarbij ambitieuze en inspirerende doelen te stellen (‘Big Hairy Audacious Goals’). Welke mogelijkheden zijn er om een uniek perspectief – een novel point of view – te formuleren dat bijdraagt aan de onderscheidende en inspirerende kracht van het narratief en het thought leadership van je organisatie?
  3. Concretiseer de strategische stappen.
    Breng in kaart welke stappen op korte termijn gezet moeten worden om het toekomstbeeld te kunnen realiseren. Wat moet er over een jaar zijn veranderd? Bereid deze eerste stappen voor en zorg voor de benodigde middelen.
  4. Scherp het gekozen narratief aan.
    Let op dat er ruimte is voor emotie, dat het narratief inspirerend en activerend is (duidelijke call-to-action) en dat het logisch en begrijpelijk is. Zorg voor een passend frame en geef ruimte aan verschillende, authentieke verhalen. Controleer tot slot altijd of duidelijk is wat de rol van participanten is in het narratief.

Narratiefvoering (activatie)

  1. Deel het narratief in- en/of extern aan de hand van een communicatiestrategie.
    Betrek stakeholders en zorg voor ondersteuning van het narratief door zoveel mogelijk participanten. Zet eventueel ambassadeurs in die helpen het narratief naar buiten te brengen.
  2. Verbind stakeholders met elkaar binnen het narratief.
    Het is belangrijk dat stakeholders invulling kunnen geven aan het narratief met eigen verhalen. Geef authentieke verhalen die het narratief ondersteunen een platform en stimuleer gedrag dat aansluit op het narratief. Vier successen en mijlpalen en blijf kijken naar de korte én lange termijn.
  3. Geef het narratief ruimte om te groeien.
    Durf het narratief los te laten en zich op organische wijze te laten ontwikkelen. Draag het ‘eigenaarschap’ van het narratief over aan de participanten, maar blijf wel ondersteunen, op positieve wijze. Stuur alleen bij als dat absoluut noodzakelijk is.

Meer weten over corporate storytelling en narratieve strategie? Lees dan ook de andere artikelen uit deze artikelenreeks:

  1. Corporate storytelling: impact creëren met organisatieverhalen
  2. Strategisch narratief: de toekomst vormgeven met een inspirerend gedachtegoed
  3. Corporate stories en narratieven: hoe zet je ze effectief in?
  4. Narratieve strategie: waarom strategie niet zonder goed verhaal kan