De verbluffende Netflixcultuur: het succes verklaard

Innovatieve start-ups dromen ervan het succes van tech-gigant Netflix ooit te evenaren. Voor buitenstaanders is het lange tijd een raadsel geweest hoe het bedrijf in slechts enkele jaren van relatief kleine Amerikaanse start-up is uitgegroeid tot een wereldwijde marktleider. Eind 2019 had Netflix maar liefst 167 miljoen betaalde abonnees, wat voor een duizelingwekkende omzet van 5,5 miljard dollar heeft gezorgd. Hoe heeft Netflix dit voor elkaar gekregen?

Voor het eerst doet één van de co-founders en tevens de huidige CEO van Netflix een boekje open over de geheime Netflix-formule in het boek ‘No Rules Rules‘ (aff.). Volgens Reed Hastings, CEO van Netflix, staat de unieke bedrijfscultuur van het bedrijf aan de basis van het succes.

Talent density is hét sleutelwoord

De meeste traditionele bedrijven hebben een bedrijfscultuur die gericht is op beleids- en controleprocedures. Bij Netflix zijn ze ervan overtuigd dat je al deze procedures kunt laten varen. Je kunt je medewerkers volledige vrijheid geven op het moment dat je een zo hoog mogelijke talent density hebt. Onder talent density verstaat CEO Reed Hastings de hoeveelheid topcollega’s binnen je bedrijf. Door een organisatie op te bouwen die enkel uit toppers bestaat, kun je steeds meer controles en andere vrijheidsbeperkingen weglaten en jezelf richten op wat écht belangrijk is: maximale innovatie.

Niet alleen zorgt een hoge talent density voor meer innovatie, ook maakt het je een nóg aantrekkelijkere werkgever. Tenslotte werken getalenteerde, ambitieuze mensen het liefst in teams met andere getalenteerde collega’s. Daarin kunnen ze hun capaciteiten maximaal benutten en worden ze voortdurend uitgedaagd. En als een aangenomen medewerker uiteindelijk toch niet zo perfect blijkt te presteren als verwacht? Dan moet je deze medewerker volgens Reed Hastings een royale ontslagvergoeding bieden en op zoek gaan naar een vervanger die wel perfect is.

Vrijheid als centraal thema in de bedrijfscultuur van Netflix

In de gehele bedrijfscultuur van Netflix is vrijheid een centraal thema. In de beginjaren van Netflix was het vakantiedagenbeleid één van de eerste zaken dat werd afgeschaft. Want als je supercollega’s hebt en ze voldoende context biedt, dan moet je er volgens Netflix op kunnen vertrouwen dat medewerkers altijd handelen in het belang van het bedrijf. Later werden er steeds meer controleprocedures afgeschaft, waaronder de goedkeuring voor reis- en onkosten.

De mede-oprichter van Netflix geeft eerlijk toe dat dit in de beginfase nog wel eens voor problemen zorgde. Dat kwam doordat niet alle supercollega’s in het belang van het bedrijf handelden. Maar deze problemen werden volgens hem veroorzaakt door het feit dat medewerkers niet voldoende context hadden om de juiste keuzes te maken. Door de medewerkers steeds meer en betere context te geven, bijvoorbeeld door aan te geven wat wel of juist niet acceptabel is, kun je er steeds meer op vertrouwen dat ze de juiste keuzes maken.

Daarnaast krijgen medewerkers bij Netflix ook veel vrijheid in hun werk. Zo worden in het boek verhalen beschreven van managers die net een aantal dagen bij Netflix werkten en verbaasd waren dat ze op dag drie al zelfstandig hun eerste miljoenencontracten mochten tekenen.

Feedback drijft innovatie naar het hoogste punt

Naast vrijheid is ook voortdurend feedback geven een belangrijk thema in de bedrijfscultuur bij Netflix. Bij de meeste traditionele bedrijven is er enkel sprake van top-down feedback. Daarbij ontvangt de medewerker tijdens een beoordelingsgesprek verbeterpunten van zijn of haar manager. In veel culturen is het zelfs absoluut ondenkbaar en onacceptabel om iemand hoger in de hiërarchie van kritiek te voorzien.

Bij Netflix wordt de hiërarchie wat feedback betreft volledig genegeerd. Medewerkers zijn namelijk verplicht om hun manager, of zelfs de CEO, feedback te geven op het moment dat zij gedrag vertonen dat niet in lijn is met het belang van het bedrijf. Maar ze willen wel dat er enkel constructieve feedback wordt gegeven. Daarom maken ze bij Netflix gebruik van het zogenoemde ‘4A-principe’ voor het geven en ontvangen van feedback.

Het 4A-principe van feedback geven

1. Assistentie. Je moet de feedback geven met een positieve intentie. Het wordt niet getolereerd als je feedback geeft om je frustratie te uiten, de ander opzettelijk te kwetsen of aan je politieke agenda te werken.
2. Actiegericht. De feedback moet zich richten op wat de ontvanger anders kan doen. Geef daarom concrete tips die in het vervolg voor verbetering kunnen zorgen.
3. Appreciëren. Natuurlijk gezien hebben mensen de neiging om zichzelf te verdedigen of verklaren als ze kritiek ontvangen. Als je feedback ontvangt, moet je jezelf verzetten tegen deze natuurlijke reactie. Vraag je af hoe je waardering voor de gegeven feedback kunt tonen.
4. Accepteren of naast je neerleggen. In een organisatie als Netflix krijgen medewerkers van iedereen feedback. Je bent verplicht om te luisteren en na te denken over de feedback die je ontvangt. Maar je bent niet verplicht om er gevolg aan te geven. Het moet voor zowel de feedbackgever als de ontvanger duidelijk zijn dat de ontvanger uiteindelijk mag beslissen wat er gebeurt met de feedback.

Bij Netflix geeft zelfs de secretaresse feedback aan de CEO. Dat wordt namelijk van haar verwacht.

Presteert een medewerker nog wel perfect genoeg? De keepertest

Om te bepalen of een medewerker nog wel perfect genoeg presteert maken ze bij Netflix gebruik van een zogenoemde ‘keepertest’. Elk jaar moeten managers bij Netflix zichzelf bij elk van de medewerkers in hun team de vraag stellen: ‘Als deze medewerker vandaag zou zeggen dat hij of zij een andere baan heeft gevonden, zou ik er dan alles aan doen om hem of haar op andere gedachten te brengen?’.

Als het antwoord hierop ‘ja’ is, dan presteert de medewerker blijkbaar nog perfect genoeg. Als het antwoord hierop twijfelachtig is, dan is het de hoogste tijd om dit aan de medewerker op een volledig transparante manier kenbaar te maken. De manager moet hierbij concrete verbeterpunten geven en de medewerker gedurende een bepaalde tijd de kans te bieden zichzelf te verbeteren.

Als het antwoord op de vraag ‘nee’ is, of als de prestaties van de medewerker na een tijd niet beter worden, dan moet de manager besluiten de medewerker te ontslaan (wederom met de ‘royale ontslagvergoeding’, zoals dat bij Netflix wordt genoemd) en te vervangen door een nieuwe perfecte medewerker. Door voortdurend de keepertestvraag te stellen zorg je er volgens Hastings voor dat de talent density in het gehele bedrijf maximaal blijft.

Als deze medewerker vandaag wil vertrekken, zou ik er dan alles aan doen om diegene op andere gedachten te brengen?

De arbeidsvoorwaarden van Netflix ondersteunen de bedrijfscultuur

Als je alleen maar de meest getalenteerde collega’s wil aannemen, dan moet hier natuurlijk iets tegenover staan. Netflix hanteert daarom het principe het ‘hoogste marktconforme salaris in de markt’ te bieden. Ze doen voortdurend onderzoek naar de marktwaarde van medewerkers. Managers bij Netflix moedigen medewerkers aan de telefoon op te nemen als recruiters van andere bedrijven bellen. Als ze maar wel aan Netflix laten weten welk salaris ze aangeboden hebben gekregen.

Bij de meeste traditionele bedrijven vindt er op één jaarlijks moment een salarisverhoging plaats, die meestal vooraf al voor een groot gedeelte vaststaat. De salarisverhoging staat bij Netflix nooit vast. Als je marktwaarde is gestegen, dan is het niet vreemd om pro-actief 30% salarisverhoging te krijgen. Medewerkers hoeven er bij Netflix niet om te vragen. Ze kunnen van de een op de andere dag een enorme loonsverhoging krijgen die wordt geïnitieerd door de manager.

Door pro-actief salarisverhogingen te bieden zorgt Netflix ervoor dat ze het hoogste marktconforme salaris blijven bieden. Daardoor voelen getalenteerde collega’s niet de noodzaak de mogelijkheden bij concurrenten te onderzoeken.

Bij Netflix zijn we geen familie, maar een team

Voor ons als Nederlanders klinkt de bedrijfscultuur van Netflix wellicht hard. Het klinkt waarschijnlijk verschrikkelijk om op een ochtend te horen te krijgen dat je ontslagen bent. En dan niet omdat je niet goed hebt gepresteerd of een ernstige fout hebt gemaakt, maar simpelweg omdat je ‘goed’ presteert in plaats van ‘perfect’. CEO Reed Hastings geeft eerlijk toe dat de bedrijfscultuur van Netflix niet bij iedereen past. De mensen die bij Netflix werken hechten veel waarde aan vrijheid, verantwoordelijkheid en een hoog salaris.

Bij Netflix zeggen ze vaak dat ze geen familie zijn, maar een team. Hiermee refereert Reed Hastings naar traditionele bedrijven die personeel vaak als familie zien. Daardoor hebben ze er veel moeite mee om trouwe medewerkers te ontslaan. Reed Hastings ziet Netflix liever als een honkbalteam, waarbij de coaches constant onderweg zijn om nieuwe talenten te scouten en de goed presterende spelers te vervangen door perfect presenterende spelers.

Daarvoor in de plaats profiteren medewerkers bij Netflix wel van een mooi salaris en een maximale leercurve. Volgens Reed Hastings is de bedrijfscultuur vooral interessant voor bedrijven die innovatief willen zijn. Voor bedrijven die sterk afhankelijk zijn van procedures en controles voor het waarborgen van de veiligheid, bijvoorbeeld fabrikanten van medicijnen, auto’s en vliegtuigen, is de Netflixcultuur volgens hem niet geschikt.

Netflix werkt als een honkalteam: we zijn voortdurend op zoek naar betere spelers.

Is dit boek iets voor jou?

Ongeacht of de Netflixcultuur nu wel of niet bij jouw bedrijf past, er valt ontzettend veel te leren van het boek ‘No Rules Rules‘ (aff.). Erin Meyer (professor aan de INSEAD Business School) heeft samen met Reed Hastings (CEO en mede-oprichter Netflix) alles uit de kast getrokken om de diepste fundamenten van de bedrijfscultuur van Netflix in dit boek boven tafel te krijgen. In het boek worden tientallen persoonlijke verhalen van Netflix-medewerkers beschreven. Ze laten zowel de positieve als de negatieve kanten van de Netflixcultuur zien.

Daarnaast is de CEO van Netflix uiterst openhartig over de fouten die hij heeft gemaakt en wat hij daarvan heeft geleerd, zowel bij Netflix als bij zijn voorgaande ‘mislukte’ bedrijven. Dit boek is daarom een échte aanrader voor mensen die gefascineerd zijn door het succes van Netflix, hun bedrijf beter willen inrichten op innovatie en managers die overtuigd willen raken hun traditionele bedrijfscultuur aan te passen.