Filter
Employee Experience Abonnementen als verdienmodel? 8 cruciale metrics voor optimalisatie
Het abonnementen-verdienmodel zit al jaren in de lift. Maar niet alle abonnementen die op de markt geïntroduceerd worden, zijn een instant success. Om jouw abonnementen te optimaliseren, moet je een aantal cruciale metrics goed monitoren. Welke zijn dat? En wat vertellen die metrics je?
Netflix, Spotify, de Wegenwacht, de sportschool, opslagruimte op de cloud, Museumkaart, mobiele telefonie… Consumenten omarmen abonnementen en memberships omdat ze voorzien in belangrijke behoeftes, zoals gemak, inspiratie, continu toegang tot bepaalde diensten of kostenvoordelen. Bedrijven waarderen de terugkerende (recurring) inkomsten van abonnementen, leidend tot een hogere financiële stabiliteit van de onderneming. Het gevolg is dat het abonnementen-verdienmodel steeds populairder wordt.
Optimaliseer je verdienmodel voor abonnementen
Toch wil de populariteit van het abonnementsmodel niet zeggen dat elk abonnement automatisch zal aanslaan. Als aanbieder moet je doordacht en klantgericht te werk gaan om de kans op succes te maximaliseren. In mijn eerdere artikel over het abonnementen-verdienmodel gaf ik tips die daarbij kunnen helpen.
Zodra je een of meerdere aantrekkelijke abonnementen hebt geïntroduceerd op de markt, begint in zekere zin het echte werk: het monitoren, bijstellen en continu leren. Hiervoor is inzicht een vereiste. Met de juiste abonnementen-metrics ligt dit inzicht binnen handbereik.
Make or break abonnementen-metrics
Een mooie bijkomstigheid van het abonnementen-verdienmodel is dat je in veel gevallen ruim voldoende data hebt om te meten. Er is echter ook een keerzijde van veel data: door de bomen het bos niet meer zien, waardoor je niet in staat bent om zinvolle kennis op te doen. Het is daarom raadzaam om bij het meten van resultaten van je abonnementen te focussen op de meest essentiële make or break-metrics. Ik zet hieronder de top 8 metrics op een rij.
1. Monthly recurring revenue (MRR)
Alles begint (en eindigt) bij het vermogen van de abonnementenaanbieder om terugkerende abonnementsinkomsten binnen te halen. Het begrip monthly recurring revenue (MRR) verdient daarom een eerste plaats in de lijst van 8 metrics.
MRR drukt uit hoeveel omzet op maandbasis gegeneerd wordt door de abonnementen. Er zijn meerdere manieren om MRR te berekenen. De eenvoudigste is:
MRR = maandelijkse average revenue per user (ARPU) x totale aantal maandelijkse abonnees
De ARPU bestaat primair uit het abonnementsgeld dat de klant aan je betaalt. Belangrijk is om hierbij eenmalige inkomsten, zoals aansluitkosten, buiten beschouwing te laten. Dit soort inkomsten zijn immers niet terugkerend.
Het kan zinvol zijn om je MRR rapportages verder te verfijnen door specifiek te kijken naar de MRR van nieuw instromende klanten. Is die hoger of juist lager dan die van bestaande klanten? Ook kun je in beeld brengen hoe MRR positief beïnvloed wordt doordat klanten overstappen op duurdere abonnementen (expansion MRR) of juist negatief geraakt wordt door klantverlies (churn MRR). Op dit laatste punt gaan we straks nader in.
2. Customer acquisition rate (CAR)
Het is goed om te weten dat jouw abonnementen-verdienmodel terugkerende inkomsten kan genereren. De vraag is nu of je ook in staat bent om telkens nieuwe klanten te werven, zodat de MRR nog verder kan groeien. Een belangrijke metric om in dit verband naar te kijken is de customer acquisition rate (CAR).
De CAR geeft aan met welk percentage het klantenbestand in een bepaalde periode toeneemt als gevolg van nieuw geworven abonnees. In formule:
CAR = (aantal nieuwe klanten in periode n / totaal aantal klanten aan het begin van periode n) x 100%.
Dus stel dat we in een bepaalde maand starten met 500 klanten en we werven die maand 50 nieuwe abonnees, dan is de CAR (50 / 500) x 100% = 10%. Een positieve CAR betekent dat we in staat zijn om nieuwe abonnees binnen te halen.
3. Volume-churn
De natuurlijke vijand van acquisitie is churn ofwel klantverlies. Volume-churn betreft het aantal verloren klanten in een bepaalde periode. Er zijn veel methodieken om volume-churn te meten, waarvan de meest basale is:
Volume-churn rate = (aantal verloren klanten in periode n / totaal aantal klanten aan het begin van periode n) x 100%.
De relatie tussen de volume-churn rate en de CAR is essentieel en bepaalt het vermogen om te groeien. Een maandelijkse CAR van 15% ziet er bijvoorbeeld indrukwekkend uit, maar wat is het resultaat wanneer de churn rate in die zelfde periode 17% is? Juist: krimp van het klantenbestand. Wat je hiervan leert is dat je churn en acquisitie nooit in isolatie, maar in de juiste context moet beschouwen.
Churn cohorten
Een manier om context te geven aan jouw churn-cijfers, is om in te zoomen op cohorten. Een cohort is een specifieke groep klanten, in het onderstaande voorbeeld klanten die in een specifieke maand zijn ingestroomd: januari 2019, februari 2019, et cetera. Elke groep wordt vervolgens in de tijd gevolgd. De tabel geeft de stand van zaken in augustus 2019 weer. Als we kijken naar het cohort uit januari 2019, dan hebben we daarvan inmiddels 8 maanden historie opgebouwd. Bij het cohort van de maand augustus is er nog geen historie, alleen de maand augustus zelf. Vandaar dat de tabel schuin ‘terugloopt’.
Als we in dit voorbeeld inzoomen op het cohort van klanten die zijn geworven in de maand februari, dan zie je dat van deze groep in maand 2 nog 89% over is (11% churn dus). De maand daarna zakt dit percentage naar 85%.
Door op deze manier naar je klantenbestand te kijken, krijg je in een oogopslag inzichtelijk wat er aan de hand is met de kwaliteit van je instroom van nieuwe abonnees. Zo valt aan de tabel op te maken, dat er iets mis lijkt te gaan bij de klanten die geworven zijn in de maanden mei en juni. Het klantverlies is daar namelijk veel hoger dan in de 4 maanden daarvoor. Dit vraagt om nader onderzoek door de churn-specialist.
Tip: zodra je de juiste cohort cijfers beschikbaar hebt, is het heel eenvoudig om deze in Excel te presenteren in een heatmap, zoals ik hierboven gedaan heb. Maak daarvoor gebruik van conditional formatting -> color scales (conditionele opmaak en kleurenschaal).
4. Waarde-churn
De ene churn is pijnlijker dan de andere. Stel je hebt 200 klanten. De ene helft van het klantenbestand heeft een ‘basisabonnement’ en betaalt €10 per maand. De andere helft is ‘premium abonnee’ en betaalt maandelijks €25. Beide klantgroepen hebben een volume churn van 10%. Die 10% pakt echter heel anders uit bij de verschillende krantgroepen:
- Omzetverlies ‘basis’ = 10 verloren abonnees x €10 euro = €100
- Omzetverlies ‘premium’ = 10 verloren abonnees x €25 euro = €250
Het begrip waarde-churn (of revenue churn) is hier van belang. De waarde-churn drukt uit hoeveel omzet je in een bepaalde periode verliest als gevolg van vertrekkende klanten. In formule:
Waarde-churn rate = (verloren omzet klanten in periode n / totale omzet aan het begin van periode n) x 100%.
Van de totale waarde-churn van €350, wordt een veel groter deel veroorzaakt door de premium abonnementen. Namelijk (250 / 350) x 100% = 71%. Met andere woorden: ondanks eenzelfde aantal klanten en een gelijk volume-churnpercentage kan de waarde-churn enorm verschillen als gevolg van de verschillende abonnementsprijzen.
Bedrijven gaan niet failliet door hoge volume churn, maar wel door hoge waarde churn.
De moraal van dit verhaal is dat het essentieel is om naast volume churn ook (en vooral) waarde churn te monitoren. Bedrijven met het abonnementen verdienmodel gaan niet failliet door een hoge volume-churn, maar soms wel door hoge waarde-churn. Het managen van waarde-churn is daarom een topprioriteit binnen elk verdienmodel met abonnementen.
5. Net promoter score (NPS)
Er zijn veel strategieën, tools en technieken om churn te bestrijden. Uiteindelijk is er echter maar één echt werkende aanpak, namelijk: een geweldig product en tevreden klanten.
Hoe meet je de tevredenheid van je klanten? Een beproefde en veelgebruikte methode is de net promotor score (NPS). De kern van NPS bestaat uit de vraag:
Hoe waarschijnlijk is het dat u organisatie x zou aanbevelen aan een vriend of collega?
De respondent kan deze vraag beantwoorden met een cijfer tussen de 0 en 10. Op basis van het gegeven antwoord ontstaan nu drie verschillende profielen van de invullers:
- 0-6 score: detractors (ontevreden, niet loyaal)
- 7-8 score: passives (tamelijk tevreden, maar geen ‘fan’)
- 9-10 score: promoters (enthousiast over product of organisatie)
Foto door burak kostak via Pexels
NPS heeft zijn tekortkomingen, maar het is een eenvoudig te implementeren methodiek om vinger aan de pols te houden van de tevredenheid van je klanten. En daarmee een waardevolle aanvulling op het dashboard van elke abonnementenaanbieder.
6. Customer lifetime value (LTV)
Er zijn boekwerken geschreven over het begrip customer lifetime value (CLTV of LTV) en de wijze waarop dit idealiter te meten is. In essentie staat LTV voor de financiële waarde die de klant vertegenwoordigt, kijkend naar de looptijd van zijn contract. In de meest basale vorm is de LTV van een individuele klant te vangen in de volgende formule:
LTV = ARPU x customer lifetime
Een eenvoudig voorbeeld: als een abonnee op maandbasis €15 oplevert en 24 maanden blijft, dan is zijn LTV als volgt te berekenen: 15 x 24 = €360.
Het is een keuze of je bij het berekenen van LTV ook de kosten van de klant mee laat wegen. Je kunt dan denken aan de kosten om een klant te werven (customer acquisition cost) of om de klant te servicen (cost to serve). Het voordeel hiervan is dat je een accurater beeld krijgt van de ‘netto’-bijdrage van een klant. De complexiteit van een netto-LTV-berekening kan echter een blokkade opwerpen.
Er is uiteraard een relatie tussen (volume-)churn en customer lifetime: hoe hoger het churnpercentage, hoe korter de lifetime van een klant(groep). Je kunt de gemiddelde lifetime eenvoudig afleiden van het churnpercentage met de volgende formule:
Lifetime = 1 / churnpercentage
Dus stel dat jouw jaarlijkse churnpercentage 14,5% is. De verwachte lifetime van jouw klanten is dan: 1 / 0,145 = 6,9 jaar. Als je na hard werken in staat bent om de churn te verlagen naar 8%, stijgt de gemiddelde lifetime naar maar liefst 12,5 jaar.
7. Customer acquisition cost (CAC)
We spraken net al zijdelings over het begrip customer acquistion cost (CAC). De CAC geeft weer welke wervingskosten te relateren zijn aan het binnen halen van een klant. In formule:
CAC = totale wervingskosten / aantal nieuwe klanten
Dus stel dat we 50 nieuwe klanten binnenhalen met een marketingcampagne die €10.000 heeft gekost, dan is de CAC 10.000 / 50 = €200.
Ook hierbij kun je weer de keuze maken of er alleen direct te relateren kosten worden meegenomen, zoals online advertising, of ook overhead, zoals marketingsalarissen. Welke keuze je hierin ook maakt, het is belangrijk dat er met consequente definities gewerkt wordt, die eenduidig toegepast worden in de verschillende afdelingen in een organisatie. Vermijd dat afdelingen als finance en marketing uiteenlopende definities gaan hanteren en daarmee een andere taal spreken.
Casus ‘telecombedrijf’
Nog een opmerking over CAC. Zoals ik bij de behandeling van churn al aangaf, is het essentieel dat metrics in de juiste context worden beschouwd. Een korte casus om dit toe te lichten.
Een telecombedrijf evalueert drie verschillende kanalen: een specialistische telecomshop, een retailketen en de eigen webshop.
De salesafdeling van het telecombedrijf is in eerste instantie enorm tevreden over de retailketen waarmee een overeenkomst is aangegaan. Dit kanaal haalt maar liefst 200.000 klanten op jaarbasis binnen. Ook de CAC (customer acquisition cost) van de retailketen ziet er goed uit en ligt flink beneden het niveau van die van de telecomshop.
De afdeling finance wijst echter fijntjes op een aantal andere metrics: churn en ARPU (average revenue per user). Hieruit blijkt dat het retailkanaal weliswaar volume oplevert, maar veel minder waarde. Klanten lopen immers snel weg (32% churn) en de ARPU is relatief laag. Op basis van deze analyse besluit de telecomorganisatie om zwaarder in te zetten op het telecomshopkanaal en de eigen webshop.
8. Efficiency (LTV / CAC)
We bouwen nog even voort op de casus van de telecomorganisatie. De sales-afdeling is inmiddels wild enthousiast over de telecomshop als kanaal. De ARPU van de klanten uit dit kanaal is veruit het hoogste en de churn is slechts 8%. Een oplettende finance-medewerker is echter nog niet overtuigd en rekent verder.
Zijn calculatie van de LTV (lifetime value) bevestigt het beeld van sales: klanten die zijn aangesloten door de telecomshop leveren met afstand de hoogste LTV op. Het rooskleurige beeld wordt echter iets genuanceerd wanneer de CAC (customer acquisition cost) betrokken wordt. De afdeling finance kijkt naar de efficiency van de kanalen met de volgende formule:
Efficiency = LTV / CAC
Hoe hoger dit getal, hoe efficiënter de inzet van de acquisitie-euro (kanaal). De conclusie is volgens finance, dat de eigen webshop overall het beste scoort, ondanks het feit dat het churnpercentage en de ARPU minder goed zijn dan die van de telecomshop.
Laat je abonnementen-verdienmodel (snel) groeien
Is er een ‘ideale’ uitkomst van LTV / CAC? Sommigen beweren dat deze waarde ergens tussen de 3 en 5 moet liggen. De gedachte is dan dat een te lage ratio betekent dat je winstgevendheid onder druk komt. Ga maar na: een ratio van 0,5 betekent dat je 2 keer meer uitgeeft aan acquisitiekosten dan je uiteindelijk terugverdient aan een klant.
Foto door Lukas via Pexels
Ook een te hoge waarde van LTV / CAC is niet ideaal. Dat klinkt misschien vreemd. Je zou namelijk zeggen dat het alleen maar mooi is wanneer de LTV van je klanten een veelvoud (bijvoorbeeld 20) is van de acquisitiekosten. Dat is natuurlijk ook wel zo, maar een hoge LTV / CAC-ratio betekent ook dat je ‘geld laat liggen’. Als je tegen heel aantrekkelijke acquisitiekosten (in verhouding tot hun LTV) klanten kunt werven, dan is er veel voor te zeggen om het acquisitie-gaspedaal vol in te trappen en een groeispurt te maken.
Over de auteur
