Cases, How to, Reportages, Strategie

Waarom loyale klanten een organisatie maken (of breken)

  • Leestijd: 6 minuten

Blije klanten zorgen voor meer geld. Dat is de overtuiging van Fred Reichheld, loyaliteitsgoeroe en uitvinder van de Net Promotor Score (NPS). Hoe dat in z’n werk gaat? Blije klanten komen terug, ze kopen meer producten of diensten van hetzelfde merk, ze vertellen het aan vrienden en ze zijn bereid om gratis suggesties te doen voor verbeteringen. Dat was in een notendop de boodschap op het Fred Reichheld event, georganiseerd door Bing Research.

Net Promotor Score: hoe ’t zit

Bedrijven hebben met de NPS goud in handen, omdat ze medewerkers kunnen aanspreken op de kwaliteit van hun klantrelaties. Iets wat in het verleden onmogelijk was. De Net Promotor Score, ofwel NPS, draait om één ijzersterke vraag: ‘Hoe waarschijnlijk is het dat je bedrijf x (product/dienst/contact) aanbeveelt aan familie, vrienden of collega’s?’ Die vraag klinkt simpeler dan hij is. Want het aanbevelen aan anderen zorgt ervoor dat je extra voorzichtig bent; je zet immers je eigen imago en geloofwaardigheid op het spel.

Aan de hand van het antwoord zijn drie klantgroepen te onderscheiden. Allereerst zijn er de ‘promotors’, die de vraag met een negen of een tien beantwoorden. Zij zijn de ambassadeurs van je merk. Dan heb je nog de ‘detractors’ (ook wel criticasters genoemd); zij zijn ontevreden en beantwoorden de vraag met een zes of lager. Daartussenin zitten nog de ‘passives’. Zij zijn op zich tevreden, maar zullen het niet van de daken schreeuwen en bij een betere aanbieding zijn ze weg.

De NPS is het percentage promotors min het percentage detractors. En dat is dus altijd een afgerond getal tussen de min honderd en plus honderd. Voor de beeldvorming: een gemiddeld Amerikaans bedrijf heeft een NPS lager dan 10. Uitschieters heb je altijd, zoals Harley Davidson (81), Apple (78) en Amazon.com (73).

Critici noemden de NPS tien jaar geleden nog ‘junk science’, maar sinds het verschijnen van Reichhelds eerste boek ‘The ultimate question’ (2006) hebben duizenden bedrijven zijn ‘simpele’ onderzoeksmethode geimplementeerd. In zijn nieuwste werk: ‘The ultimate question 2.0.’ heeft Reichheld tal van inspirerende best practices gebundeld.

Klanten lastigvallen

Alain Thys van Futurelab pakt als eerste het podium. De Belg implementeerde de Net Promotor Score bij Philips en heeft één missie: de wereld klantvriendelijker maken. Zijn verhaal is aanstekelijk en sluit naadloos aan op Reichhelds visie. “Je hoeft een bedrijf niet te vertellen wat customer focus is. Niemand staat ’s ochtends op en denkt: ik ga klanten lastigvallen. Elk bedrijf en elke medewerker heeft in principe het beste voor met klanten – alleen ervaren klanten het vaak anders.” Thys noemt deze onbalans ‘disconnection’. Maar waar gaat het dan mis? En vooral: wat kun je eraan doen?

Wat doen bedrijven met customer feedback?

Negentig procent van de bedrijven verzamelt customer feedback. Ze zijn dus goed bezig, zou je zeggen. Alleen deelt slechts vijftig procent van de bedrijven deze uitkomsten met het personeel – en ja, daar ga je al. Thys zoomt nog dieper in: slechts dertig procent van de bedrijven neemt beslissingen op basis van de customer feedback. En het verbeteren van klantprocessen aan de hand van die bevindingen? Dat doet maar tien procent. Om dus nog maar te zwijgen over het communiceren van veranderingen aan klanten. Dat gebeurt nog maar in vijf procent van de gevallen.

De customer experience is het product

“Het gaat mis omdat bedrijven vaak eerst aan de business denken en de klanten als een toplaag bovenop de business zien,” legt Thys uit. De customer experience is echter het product. Thys: “Neem Apple. Zij hebben echt niet de allerbeste telefoons. De toestellen zijn bovendien vrij prijzig en iedereen met een iPhone weet hoe kort een batterij meegaat. Maar toch willen we ‘m allemaal hebben.” Volgens Thys dankt Apple dat aan de experience die eromheen zit.

Nog een interessant voorbeeld van Thys: “Mensen die op zaterdag een TV kopen zijn vaker een detractor dan kopers op andere dagen. Lag dat dan aan de winkel, het type TV of het personeel? Nee, dat was immers allemaal hetzelfde. Wat dan wel het geval was: op zaterdag kopen vaders, die doordeweeks werken, vaker een TV. Zij pakken het apparaat thuis in alle hectiek uit. Vaak met het hele gezin er omheen. Vervolgens krijgt pa het toestel niet aan de praat. Hij raadpleegt het callcenter voor hulp, maar die is pas maandag te bereiken. De kinderen zijn teleurgesteld, vrouwlief zit op hem te vitten. Geeft hij dan zichzelf de schuld? Nee, natuurlijk niet! Het is die stomme TV: kortom de experience.”

Bad profits

Het paradepaardje van Fred Reichheld himself: Bad profits. Dat zijn winsten, die een verwoestend effect hebben op de relatie met klanten en medewerkers. Iedereen heeft het als consument weleens meegemaakt. Reichheld: “Ik betaalde in een hotel meer voor de telefoonrekening dan voor de kamer. Toen ik klaagde bij de receptioniste, wees ze me op het bordje met de tarieven. Haar baas heeft haar opgelegd dat ze zo moet handelen. Niet goed voor de klant, maar ook niet voor de medewerker in kwestie. Die wil liever zo snel mogelijk naar huis en martini’s drinken.” Ander voorbeeld van bad profits: een Amerikaanse verzekeraar, die torenhoge poliskosten in rekening bracht. Klanten kwamen daar pas achter toen een concurrent hen erop wees dat het voor de helft goedkoper kon.

Wow-momenten

Reichheld noemt veelvuldig Apple als het schoolvoorbeeld van ‘You wow me’. Zo krijgt elke koper van een iPad vijftien minuten één op één service cadeau om met de iPad om te leren gaan. NPS-gedreven verkopers leren je in alle rust apps te downloaden of een e-mailaccount te installeren. En dat allemaal met als doel om die felbegeerde tien te scoren op die ultieme vraag of je Apple zou aanbevelen aan je omgeving. Een ander voorbeeld: Apple zag dat de NPS na de Kerst iets was gedaald. Het vermoeden bestond dat klanten verkopers (gekleed in donkere shirts) minder goed konden vinden tijdens de donkere dagen. Apple startte direct een pilot in een aantal winkels met lichte shirts. Het vermoeden bleek inderdaad te kloppen en de NPS steeg weer. Dat de kleine wow werkt kan Reichheld met cijfers staven: slechts eenderde van de Apple-klanten deelt een hoog cijfer uit aan de producten; tweederde prijst de service.

Solliciteren bij Apple

Voor het winkelpersoneel van Apple geldt: alleen de crème de la crème wordt geselecteerd om in de voorhoede het werk te mogen doen. Want de front office moet het verschil maken. Reichheld legt de sollicitatieprocedure uit. “Ze laten zo’n dertig sollicitanten samen op gesprek komen. Er wordt dan vooral gekeken hoe mensen met elkaar omgaan. Soms volgen er wel zes tot zeven rondes. Hun uitgangspunt is: je kunt mensen geen waarden leren. Dat moet je van je ouders en door het leven meegekregen hebben.”

Waarom zo’n strenge selectie? Omdat goede mensen langer in dienst blijven en gemotiveerder zijn. Klanten komen daarom graag terug en dat zorgt weer voor productiviteit – en dat zien ‘the financial guys’ natuurlijk ook. Het klinkt allemaal zo eenvoudig en volgens Reichheld is dat het ook. “Wat je vaak ziet, is dat het hoofdkantoor denkt dat zij het verschil maken. Ze bedenken dan gedrags- en motivatieprogramma’s voor het winkelpersoneel. Maar cultuur is heel moeilijk te veranderen. Het team moet het doen. Met een matig enthousiaste team manager ga je het verschil niet maken.”

Dicht op de bal

Enterprise Rent-A-Car is een mooi voorbeeld hoe je van een loyalty puppy een loyalty pitbull maakt. Enterprise was ooit een lokale nichespeler in Saint Louis. Een onderneming in een branche waarin weinig groei zat. Doordat zij de NPS leidend hebben gemaakt in hun bedrijfsvoering, kunnen ze zich nu de grootste ter wereld noemen. Volgens CEO Andy Tailer draait het allemaal om loyalty. Zijn visie: “Je zorgt dat je klanten goed behandelt, zodat ze terugkomen met hun vrienden. Duh!” Elke week versturen ze een survey bestaande uit twee vragen. Om maar direct de surveycritici de mond te snoeren: het bedrijf heeft een ‘response rate’ van 95 procent. Het is niet de vragenlijst die het briljant maakt, maar de follow up. Bij een klantwaardering die matig of onvoldoende is, krijgt de verantwoordelijke lokale manager een e-mail. Die manager belt vervolgens direct met de klant, biedt excuses aan en neemt de negatieve gevoelens weg. Reichheld noemt dit de ‘closed loop’.

“Example to make you feel good”

Tot slot nog een paradepaardje van Reichheld. Charles Schwab (Investment services) had in 2004 een treurige NPS: -35. Er waren al geruchten dat het bedrijf failliet zou gaan, Schwab had meer vijanden dan vrienden. Kortom: ze zaten echt aan de onderkant van de markt. Toch hebben ze het overleefd. Sterker nog: ze hebben nu een NPS van plus 35. Met een stijging van plus zeventig zijn zij een unieke best practice. Maar daar heeft het bedrijf hard aan gewerkt.

Reichheld: “Er kwam een nieuwe CEO die de NPS leidend maakte in strategie en in leiderschap. Net als bij Enterprise Rent-A-Car werd er direct werk gemaakt van de detractors en werden bad profits – die maar liefst 25 procent van de inkomsten uitmaakten – direct om zeep geholpen. Medewerkers werden getraind op de NPS en salesmensen verloren hun bonus als ze een detractor hadden binnengehaald. Er kwam een loyaliteitspanel met directie en medewerkers en ze nodigden andere bedrijven uit, die ook de NPS leidend hadden gemaakt om over uitdagingen te praten. Last but not least: de CFO ging het NPS-programma dragen. Sterker nog: het zijn nu de eerste cijfers die hij ’s ochtends checkt als hij binnenkomt!”