Conversie

Buyer journeys & persona’s: wat kun je ermee en hoe ga je aan de slag?

0

Het onderzoeken en in kaart brengen van buyer journeys en buyer persona’s kan je veel waarde brengen. Maar het heeft voor veel organisaties niet de hoogste prioriteit. Ergens is dat ook wel logisch, want je mist de direct tastbare waarde en je voelt de pijn niet direct. Toch beseffen meer en meer bedrijven dat ze ergens willen (en misschien wel moeten) starten. Hoe ga je er dan mee aan de slag? Dit artikel biedt je een inleiding en modellen om mee te beginnen.

Intern versus extern

Je kunt bij buyer journeys en -persona’s gebruik maken van externe expertise in een soort outsourcing-model. Dat is op zich niet verkeerd, maar het kan wel een gevaarlijke evolutie inhouden. Ik geloof dat het begrijpen van de markt en kopers een intrinsiek onderdeel moet zijn van elke marketingorganisatie. Je kunt en mag dit niet op de lange termijn uitbesteden. Ik geloof dat een uniform zicht op de markt (zeker op lange termijn) de basis is voor de alignment van sales en marketing en verdere ontwikkeling van de business.

Wat is een buyer journey en buyer persona nou eigenlijk?

Er zijn meerdere definities, modellen en schema’s die je kunt gebruiken voor het in kaart brengen van journeys en persona’s. Ik predik zeker niet hét gouden model te hebben. Sterker nog, het is zeer waarschijnlijk dat die ‘van mij’ niet voor jouw bedrijf het perfecte model is. De reden dat ik dit zo stel, is mijn overtuiging dat een model of schema nooit leidend mag zijn. Een model moet het in kaart brengen faciliteren, maar zeker niet dicteren. Dat is de modelvariant van de oogkleppen op hebben. Wees dus ook bereid om af te wijken van je modellen als dat beter werkt. Dat doe ik ook met grote regelmaat. Om toch een kader te bieden, bespreek ik hieronder een veelvuldig (als vertrekpunt) gebruikt model voor zowel de buyer journey als de buyer persona’s.

De buyer journey

De buyer journey speelt zich af tot het moment van aankoop. Daarna ligt er nog een heel stuk van de customer journey, waarbij het vooral draait om het behouden van klanten en uitbouwen van relaties. Daar ga ik het in dit artikel niet over hebben.

Het model dat ik vaak gebruik, is van origine ontwikkeld door SiriusDecisions. Het model bestaat uit 3 hoofdfases: Education, Solution en Selection. Daarbinnen zijn er per fase 2 subfases. Ik zal deze fases hieronder nader bespreken.

Fase 1: Education

In de eerste fase draait het om het eventueel veranderen van een situatie. Bijvoorbeeld, je hebt een probleem en je wil dat oplossen of je wil kijken of een verbetering mogelijk is. Een uitkomst van deze fase kan dus ook de beslissing zijn dat je niks verandert. Binnen de Education-fase zien we 2 subfases: ‘Loosening the status quo‘ en ‘Committing to change‘.

Subfase: Loosening the status quo

Voordat je richting een verandering of verbetering kunt werken, is het belangrijk om eerst bewustzijn voor de behoefte daaraan te kweken. In veel gevallen zijn er meerdere mensen betrokken (vandaar ook meerdere persona’s in een journey). Dit hoeven niet allemaal beslissers te zijn, maar het kunnen wel mensen zijn die een beslissing kunnen beïnvloeden.

‘Loosening the status quo’ gaat om het creëren van draagvlak, indien nodig. Soms is een probleem zo duidelijk dat een verandering MOET plaatsvinden. Bijvoorbeeld: er moet andere beschermende kleding worden aangekocht, omdat er simpelweg te veel ongelukken zijn door malafide kleding op de werkvloer. Dan vervalt deze stap. Daarmee zie je ook gelijk bewijs voor mijn eerdere punt dat een model flexibel moet zijn. In een vergelijkbare journey (voor het aankopen van beschermende kleding) kan het ook zo zijn dat de spullen wel veilig en betaalbaar zijn, maar niet comfortabel. Dit kan invloed hebben op de tevredenheid van de gebruikers. Dit is ook een geldige reden om een verandering te overwegen, maar een minder krachtige dan het voorkomen van ongelukken. In dit geval zul je beter moeten onderbouwen waarom er überhaupt een verandering plaats moet vinden.

Subfase: Committing to change

Je hebt helder dat er een verandering moet plaatsvinden (uitgaande van het eerdere voorbeeld: dat er andere beschermende kleding gekocht moet én zal worden), ongeacht in welke vorm of welke implicaties dit heeft. De subfase ‘Committing to change’ draait om het doorzetten hiervan. Dit kan een ogenschijnlijk snel en eenvoudige proces zijn, maar het heeft veel waarde om het in beeld te brengen. Er zijn bij genoeg bedrijven stroperige beslissingstrajecten. Als gevolg van bijvoorbeeld (interne) politiek en beperkte beschikbaarheid van stakeholders, kan het momentum uit de voorgaande subfase hier verloren gaan. Het is cruciaal om te weten welke krachtvelden (en mogelijke barrières) er spelen.

Fase 2: Solution

In deze fase gebeurt doorgaans het meest. Hier vindt dieper onderzoek plaats als basis voor alternatieve scenario’s. Belangrijk: wees je er in deze fase van bewust dat subjectiviteit op de loer ligt. Medewerkers (laten we het voor het gemak even binnen sales en marketing houden) komen continu in aanraking met prospects en (ex-)klanten. Dus dan zal er wel een ‘goed gefundeerd’ begrip van de markt, journeys en persona’s bestaan. Hoewel goed gefundeerd tussen aanhalingstekens staat, wil ik daar niks aan af doen. Het punt dat ik wil maken, is dat in interne kennis ook veel aannames kunnen zitten of dat de interne kijk niet vaak genoeg aan de kaak gesteld wordt. De waarde van journeys en persona’s zit ook sterk in details, nuances, etc. Daar ligt een kans om je te onderscheiden.

Subfase: Exploring possible solutions

Zoals de naam al aangeeft, draait het in deze subfase om het afwegen van de verschillende opties en oplossingen. Afhankelijk van de behoefte en implicaties, kan deze subfase variëren in de hoeveelheid werk die je erin steekt. Als een beslissing niet zoveel impact heeft, wordt er ‘niet zo moeilijk over gedaan’ in vergelijking met beslissingen die de potentie hebben om het pand af te branden. Laten we uitgaan van wat zwaardere (brandgevaarlijke) beslissingen als ik stel dat deze subfase draait om het weten waar de afweging op gebaseerd is. In welke stappen deze afweging gemaakt wordt en door wie (en wie eventueel een ondersteunende rol spelen). Terugkomend op het voorbeeld van de beschermende kleding: je kunt in deze fase verschillende producten onderzoeken en laten testen.

Subfase: Committing to a solution

In vergelijking met einde van de Education-fase (committing to change) moet je ook hier de verkregen inzichten concreet maken. Dit betekent dat je in deze fase besluit om met de voorkeursselectie (mogelijk met een alternatief als back-up) de laatste fase in te gaan. Inzicht hierin wapent je wederom tegen een hoop politiek geneuzel, een eindeloze pot stroop en alle frustratie van dien.

Fase 3: Selection

De derde fase draait om het rondmaken van het geheel. De noodzaak voor een verandering is duidelijk (Education), de alternatieven zijn afgewogen (Solution) en nu moet je de daadwerkelijke aankoop doen.

Subfase: Justifying the decision

Grotere beslissingen maak je zelden alleen. Wel is er vaak iemand (of een orgaan als een commissie) verantwoordelijk voor de daadwerkelijke aankoop. Dit kan bijvoorbeeld een inkoopmanager, CFO, of algemeen directeur zijn. Dit zijn doorgaans niet de mensen die de journey in gang hebben gezet. En het zijn al helemaal niet vaak de mensen die het onderzoek in de Solution-fase op zich genomen hebben. Deze subfase draait daarom om het intern rechtvaardigen van de gemaakte keuze.

Terugkomend op het voorbeeld van beschermende kleding. Een safety engineer (verantwoordelijk voor veiligheid in een fabriek) kan de drijvende kracht zijn geweest achter een journey om andere beschermende kleding aan te kopen. Hij of zij kan al het onderzoek hebben gedaan, in samenwerking met andere persona’s (zoals de gebruikers van de kleding of operationeel management). De aankoop van de geselecteerde nieuwe kleding gaat echter via de inkoopmanager. Die heeft niks te maken met de belangen van de safety engineer. Hij/zij wil vooral een goed onderbouwde case zien voor de uitgaven die hij/zij moet doen (en eventueel ook naar directie moet kunnen rechtvaardigen). In deze subfase draait het er dus om dat die case gemaakt en gepresenteerd wordt.

Subfase: Making the selection

Nu alles helder en verantwoord is, moeten de nieuwe producten (of diensten) nog wel daadwerkelijk aangekocht worden. De contracten moeten getekend worden en de levering (van de beschermende kleding) wordt gepland.

Wat is een persona?

Een persona is een weergave van een generaliseerbare rol die van invloed is of kan zijn op de buyer journey. Hoe je een persona weergeeft, hangt sterk af van de beoogde gebruiker. De mate van detail is ook van invloed op de generaliseerbaarheid (en dus schaalbaarheid).

Hierin schuilt een vaak gemaakte fout, namelijk té specifiek of té generalistisch willen zijn in de weergave van de persona’s. Een “fabrieksmedewerker van 66 jaar oud met een mbo-diploma Electrotechniek, die in zijn vrije tijd graag aan zijn motoren sleutelt om daar op rond te rijden”, klinkt een stuk menselijker dan “een babyboomer die in een fabriek werkt”. De mate van detail van de eerste beschrijving kruist met de schaalbaarheid. Er zullen genoeg collega’s van deze persona zijn niet die exacte combinatie aan eigenschappen hebben. De ‘babyboomer’ is dan wel weer schaalbaar, maar dan weer niet specifiek genoeg om bijvoorbeeld onderscheidende marketingcampagnes op af te stemmen.

Model voor buyer persona’s

Ook hier geldt dat het model flexibel moet zijn. Om dat mogelijk te maken, werken we met een model dat op verschillende niveaus uitwisselbare attributen van de persona’s in kaart brengt.

1. Functional Attributes

De functionele attributen zijn logischerwijs georiënteerd op functies. Wat is zijn/haar functietitel of waar in het organogram zit die persoon? Dit goed in kaart brengen helpt je bij het onderhouden van een schone database en het opzetten van volgende projecten.

Een voorbeeld: het kennen van een functietitel kan je helpen om je database te ordenen. Iemand met de titel HR Manager kan praktisch hetzelfde doen als iemand met de titel People and Education Manager. Als je dit weet te generaliseren, kun je hier rekening mee houden. Nu is dit een voorbeeld op basis van slechts 1 labeltje, maar je kunt je voorstellen dat je een combinatie van eigenschappen en of labels hiervoor kunt gebruiken.

Daarbij is de daadwerkelijke rol die iemand heeft natuurlijk ook van belang. Ik zie bijvoorbeeld vaker dat een HR Manager in de ene organisatie verantwoordelijk is voor HR-beleid en het aansturen van een heel team, terwijl in een andere organisatie iemand dezelfde titel kan hebben, maar niks meer doet dan de HR-administratie. Dit wordt verder uitgediept onder de ‘Emotive Attributes’.

2. Emotive Attributes

Deze set aan attributen gaat over de persoon en zijn/haar (dagelijkse) activiteiten. Dit kan zijn dat je in beeld brengt waarmee wordt geworsteld. Zo is “omgaan met een legal afdeling” een vaak gehoorde uitdaging. Het kan ook zijn dat je dieper op de persoon ingaat. Bijvoorbeeld: HR Managers zijn vaker vrouwen met een heldere en toegankelijke manier van communiceren. Meerdere beschrijvingen zijn uiteraard parallel aan elkaar mogelijk. Ik zie bijvoorbeeld meer ervaren HR Managers die in een positie zijn gerold en jongere HR Managers die bewust een carrière in die richting hebben gekozen en daar ook een passende (hogere) opleiding voor genoten hebben. Even voor de volledigheid, dit zijn slechts voorbeelden. Dus als ze wat kort door de bocht kunnen overkomen of niet de werkelijkheid representeren zoals jij die ziet, kan dat kloppen. Just proving a point here. 😉

3. Decision Process Attributes

Hier kom je al dichter in de buurt van de buyer journey. Welke rol speelt iemand, met welk krachtenveld heeft iemand te maken? Ik noemde eerder al dat een safety engineer vooral kan sturen op veiligheid (KPI = het aantal ongelukken). Een inkoopmanager let meer op de centen (KPI = het budget).

4. Behavioral Attributes

Als je op het gedrag gaat inzoomen, dan kun je zaken bekijken die te maken hebben met iemands interactie of content-voorkeuren. Wil iemand liever ‘face to face’-gesprekken voeren, of zich inlezen? En met wie moeten die gesprekken zijn of in welke vorm wordt de content het liefst geconsumeerd? Dat laatste inzicht helpt bijvoorbeeld wanneer je inhoudelijk een perfecte whitepaper hebt geschreven, maar er niemand op aanhaakt. Het kan simpelweg zo zijn dat het in ‘bite-sized-chunks’ zonder al te veel verdieping beter werkt, omdat de content beter past bij algemene oriëntatie dan het rechtvaardigen van een keuze.

Wat heb je eigenlijk aan buyer journeys en buyer persona’s?

Ik refereerde al kort aan de waarde of de pijn van het (niet) in kaart hebben van journeys en persona’s. Denk bijvoorbeeld aan inefficiënte advertentie-uitgaven, een slechte klantbeleving, slechte of overbodige (interne) processen, en beperkt zicht op de behoeften van een klant. Dat laatste is met name belangrijk voor onder andere innovatie van je eigen producten of diensten, maar ook om te zorgen dat contentmarketeers geen eigenschappen van zichzelf toe gaan wijzen aan de persona’s (doelgroep) waar ze zich op richten.

Als je dit omdraait, is er vooral ook veel te winnen. Laat ik nou net een optimist in hart en nieren zijn. Ik ga dus vooral inzoomen op dingen die te winnen zijn. Enkele redenen die weliswaar kunnen samenhangen en overlappen, maar die we toch apart willen noemen, zijn als volgt:

Het bereik vergroten

We willen meer mensen vaker en effectiever beïnvloeden. Het definiëren van de persona’s (bijvoorbeeld een directeur, inkoopmanager, etc.) betrokken bij de buyer journey en het identificeren van de attributen onderliggend aan die persona’s, stelt ons in staat om gerichter een breder publiek aan te spreken.

De customer experience verbeteren

Door persona’s te gebruiken en met een grondiger begrip van de buyer journey, kunnen we de (online) ‘presence’ en communicatie (via verschillende media) verbeteren om zo de klant beleving te verbeteren. Zo kun je verschillende mensen uitnodigen voor eyetracking-onderzoek of andere userexperience-tests. Hoe dichter die mensen bij je persona’s staan, hoe beter je de user experience op persona’s kunt optimaliseren. Daarbij is de power van je onderzoek natuurlijk van belang. Hoe meer mensen je onderzoekt, hoe robuuster de resultaten en dus conclusies die je kunt trekken.

De relevantie verhogen van de informatie die wordt gedeeld

Als je weet wat de content- en interactievoorkeuren zijn van de persona’s, dan kun je de contentstrategie verbeteren om het juiste bericht op het juiste moment bij de juiste mensen te krijgen.

De impact en de effectiviteit van sales en marketing verhogen

Personadefinities en analyse van de buyer journey helpt je om de sales- en marketingorganisatie op een lijn te krijgen, (interne) verbeteringen door te voeren en te zorgen dat de schutting tussen sales en marketing verdwijnt. Sales en marketing zijn het nu eens over wat leads zijn, waar ze zich begeven en hoe ze bewegen. Daardoor zullen de leads die marketing aanlevert van veel hogere kwaliteit zijn, wat de impact en de effectiviteit van sales verhoogt. De eindeloze (en zeer frustrerende) discussie waarbij marketing wordt verweten “belabberde leads aan te leveren” en sales wordt verweten “te weinig deals te closen” zal daarmee minder vaak (en als het goed is helemaal niet meer) gevoerd worden.

De effectiviteit van de business verhogen

Door buyer journeys en persona’s te analyseren, kun je de business in zijn geheel verder vooruit helpen. Denk bijvoorbeeld aan een gericht marktonderzoek, waarbij je vanuit de persona’s kijkt welke ‘total addressable market’ (de complete visvijver) er is. Zet dat af tegen je huidige database en je kunt een GAP-analyse maken waarmee je direct ziet wie je nog allemaal kunt bereiken. Dit geeft je een vertrekpunt om een strategie te ontwikkelen om die ‘GAP’ te dichten.

Dat kan in de praktijk van alles zijn. Als je GAP-analyse aantoont dat je een reeks complexe multichannel-campagnes moet inrichten, dan kun je dat doen. Maar net zo goed kan het gouden ei zijn dat je iemand in een levensgroot bananenpak op de hoek van de straat zet met flyers. Alles is mogelijk. Als je maar eerst leert welke ‘gaten’ er zijn.

Houd journeys en persona’s bij als tamagotchi

Ik raad je aan om journeys en persona’s als levende organismes te beschouwen of op zijn allerminst als Tamagotchi (alle kinderen van de jaren 80 & 90 worden nu wakker). Als je het niet blijft voeden, onderhouden en aandacht geeft, dan zal het afsterven of (erger nog) veranderen in een monster. Stel je voor dat je hele contentmarketingstrategie gebaseerd is op de producten van journey- en personaonderzoek dat je jaren geleden hebt gedaan. Dit sluit steeds slechter aan bij de werkelijke (actuele) situatie. Dit betekent dat je content ook steeds slechter aansluit en dus minder effectief zal zijn (of zelfs zo verouderd is, dat het de plank misslaat, met eventuele reputatieschade als gevolg).

Doorlopend onderhoud is niet praktisch, simpelweg alleen al omdat het zou betekenen dat je (ongetwijfeld schaarse) tijd en resources hieraan moet besteden. Afhankelijk van de veranderlijkheid van je klanten, markt, etc. kun je inschatten met welke regelmaat je de Tamagotchi weer aandacht geeft. Over het algemeen raad ik aan dit om de 2 jaar te doen. Dat hoeft niet te betekenen dat je een compleet nieuw onderzoek uitvoert, maar wel dat je enkele ‘validatie-interviews’ afneemt met interne en externe mensen (prospects, klanten en ex-klanten). Afhankelijk van de uitkomst van die interviews, kun je inschatten hoe actueel je journeys en persona’s nog zijn en of je dieper onderzoek moet doen of niet.

6 belangrijke tips op een rij

  • Bepaal voor je begint duidelijk de scope van je journey- en personaproject
    Het is heel verleidelijk om tijdens een project extra dingen erbij te pakken of om af te wijken. Daarmee verlies je focus. Zorg dat je wel flexibel bent, maar verlies het initiële doel niet uit het oog of het wordt een project zonder eind of bevredigend resultaat.
  • Kies je team en plan het project zorgvuldig
    Zorg ervoor dat iemand de rol van projectmanager volledig op zich neemt. Je zult zien dat er heel veel schakels en radertjes komen kijken bij een journey- en persona’s-project. Het overzicht is makkelijk kwijt te raken als je er niet bovenop zit. The devil is in the details.
  • Wees geduldig
    Welke manier van onderzoeken je ook kiest, je zult met meerdere mensen te maken krijgen. Die zullen waarschijnlijk niet zo snel schakelen als jij wenst. Houd daar rekening mee of sla voldoende paracetamol in voor de onvermijdelijke hoofdpijn.
  • Zorg voor (geleende) authoriteit
    Hiermee bedoel ik dat je gedekt moet zijn door een ‘project champion’ op hoog niveau. Dat is iemand (of een stuurgroep) die niet uitvoerend betrokken is, maar wel extra gewicht geeft aan je project. Hiermee krijg (en houd) je interne stakeholders in beweging. Je zult bijvoorbeeld (zeer waarschijnlijk) samen moeten werken met de eigen salesafdeling. Sales-mensen zullen instinctief niet zoveel met jouw project bezig zijn als ze met deals bezig zijn. Who can blame them? Nou ja, de baas kan dat. 🙂
  • Word niet verliefd op je modellen
    Een model moet faciliteren, maar mag niet dicteren. Dus wees bereid je model helemaal ondersteboven te gooien als dat beter past.
  • Tamagotchi
    Blijf de journey en persona’s onderhouden! Of accepteer dat je een blinde koers gaat varen.

Wie is er binnen jouw organisatie verantwoordelijk voor de buyer journeys en persona’s?

Vraag je collega om een duidelijke weergave en beschrijving. Is deze persoon er niet of krijg je een vaag antwoord, dan weet je dat je aan de slag moet!