Strategie

7 tips om sales & marketing sterker te laten samenwerken

0

Al meer dan een decennium geleden kwam de Harvard Business Review (HBR) met een strategie om ‘de oorlog tussen sales en marketing te beëindigen‘. Ogenschijnlijk twee handen op één buik, want samen strijdend voor het belang van het bedrijf zou het toch mogelijk moeten zijn deze afdelingen efficiënt samen te laten werken. Tijd om de interne vrede te tekenen! Hoe pak je dat aan?

Nu zal iedereen die ooit een sales- en/of marketingrol heeft gehad (of het van dichtbij heeft mogen aanschouwen) de wenkbrauwen fronzen bij het lezen over de handen en de bijbehorende buik. Het lijkt immers een utopie, een efficiënte synergie tussen sales en marketing. Of beter het verweven van sales en marketing op een manier dat het niet meer twee handen zijn, maar eenzelfde organisme. Dikke pluim voor degene die dermate goed heeft opgelet tijdens de biologieles dat je me kunt vertellen dat twee handen altijd al onderdeel zijn van hetzelfde organisme, maar dat terzijde. 😉

Hoe dan ook is het evident dat nog zeer veel organisaties gebukt gaan onder de negatieve impact van slecht samenwerkende sales- en marketingafdelingen. De ‘oorlog’ is dus nog in volle gang. In onze huidige (steeds sneller versnellende) wereld is de pijn hiervan ook steeds sterker voelbaar. Het conflict bevat vaak meerdere facetten, maar kort door de bocht gezegd moet marketing steeds sneller meer leads van hogere kwaliteit aanleveren, terwijl sales steeds sneller deze leads moet converteren met als toegevoegde moeilijkheid dat leads zich niet meer laten leiden als voorheen.

3 problemen

Afdelingen bestaan uit bureaus, flipcharts, spreadsheets, maar vooral uit mensen. Vanwege dat laatste ingrediënt ga ik niet beweren dat alle problemen in één artikel te beschrijven zijn (laat staan op te lossen). Op basis van survey-resultaten uit Cracking the code of sales and marketing alignment wil ik het daarom bij drie problemen houden.

  1. Beperkte communicatie
  2. Inefficiënte (of achterhaalde) businessprocessen
  3. KPI’s met verschillende doeleinden

Beperkte communicatie leidt tot misverstanden over wat er onderling van ‘het andere team’ verwacht wordt. Dit heeft directe invloed op hoe leads door hun buyer journey bewegen, hoe de pijplijn gewaardeerd kan worden en de lead hand-off (het overhandigen van leads). KPI’s die niet in lijn zijn met elkaar, zorgen er daarnaast voor dat beide teams optimaal denken te presteren, maar de kar niet dezelfde kant op trekken.

Mede op basis van de analyse van de resultaten van de survey zal ik zeven handvaten bespreken die de drie genoemde problemen (mogelijk deels) kunnen oplossen.

Problemen met samenwerken

1. Verbeter de communicatie

Focus op betere communicatie en een teamgevoel waarbij sales en marketing zich één team voelen. Dit gaat verder dan de teamuitjes of borrels. Een te gebruiken techniek (zeker bij grotere teams) is gedeeltelijk cross-management. Hier ligt inefficiëntie op de loer, dus het is aan te raden om hierbij op duidelijke onderwerpen te concentreren. Bijvoorbeeld een individueel maandelijks gesprek van de salesmanager met alle mensen in het marketingteam en visa versa.

Tijdens dergelijke gesprekken zullen de teamleden met name aan het woord zijn waarbij vier onderwerpen besproken worden.

  • Wat heeft me de afgelopen maand energie gegeven?
  • Wat heeft me energie gekost?
  • Wat is mijn belangrijkste learning van de afgelopen maand?
  • Wat is mijn grootste doel of uitdaging voor de komende maand?

Per gesprek volstaat ongeveer een uur. Hoewel het eerste gesprek in een dergelijke reeks meer (opstart) tijd kan kosten. Deze gesprekken worden samengevoegd door de salesmanager en marketingmanager en worden centraal (en waar nodig geanonimiseerd) gepresenteerd. Belangrijk is dat de teamleden voelen en weten dat dit geen (mini) voortgangsgesprekken zijn. Deze aanpak kost tijd, maar zal zeker op langere termijn het onderlinge begrip, de communicatie en het teamgevoel versterken.

2. Zorg voor efficiënte en heldere businessprocessen

Heldere processen moeten geformuleerd worden vanuit alle afdelingen. Dit moet een joint effort zijn wil de adoptie en efficiëntie optimaal zijn. Daarbij moeten processen ook met een vaste regelmaat tegen het licht gehouden worden. Dit kan beginnen bij het opstellen (en onderhouden) van een gedeelde lexicon, waar alle relevante definities in zijn vastgelegd.

Op basis daarvan kan hetzelfde gedaan worden met de processen. Het mag niet zo zijn dat een afdeling een proces in kaart brengt zonder input vanuit andere teams. Ook al zijn het voor een afdeling specifieke of zeer specialistische processen. Dat zou hetzelfde zijn als een chefkok die weigert zijn recepten op te schrijven voor zijn team, waardoor de teamleden elke keer moeten nagaan bij de chef hoe bepaalde details zitten. Of erger nog: het niet eens vragen en op basis van eigen ingeving of interpretatie dingen doen. Het enige alternatief hiervoor is een keuken vol chefkoks, waarbij ik me afvraag wat dat met de groepsdynamiek zal doen. Het zal in ieder geval leuke televisie opleveren.

Dat zou hetzelfde zijn als een chefkok die weigert zijn recepten op te schrijven voor zijn team, waardoor de teamleden elke keer moeten nagaan bij de chef hoe bepaalde details zitten.

3. Leadkwaliteit boven kwantiteit

Nog steeds wordt er te veel gestuurd op het binnenhalen van zoveel mogelijk leads, terwijl een kwaliteitsfocus wonderen zal doen. Niet alleen voor de conversieratio, maar ook voor het ervaren succes. Sales zal het gevoel hebben minder vaak met de kop tegen de muur te moeten rammen, voordat een deal gesloten wordt.

4. Blijf doorlopend data verrijken

Zoals ik aanhaalde in mijn voorgaande artikel: Zo leg je de fundering voor data-gedreven succes [4 stappen] is het essentieel om doorlopend data te blijven verrijken. Dit verbetert bovendien de leadkwaliteit als de buyer journey dermate lang is dat lead nurturing toegepast kan worden.

Data blijven verzamelen

5. Iedereen is sales

Betrek marketingmensen actief in salescycli. Door bijvoorbeeld kansen te laten uitvoeren door marketingmensen zullen ze beter begrijpen welke behoeften salesmensen hebben. Het meest toegankelijke tegenargument is dat ‘hier geen tijd voor is’. Dit is een korte-termijn-argument als je uitgaat van de efficiëntere samenwerking op lange termijn. Hierbij is het ook van belang dat marketingmensen een eerlijke kans krijgen. Dus de salesmanager bepaalt (eventueel in overleg met de marketingmanager) welke opdrachten en mogelijkheden aan marketing gegeven wordt.

Hierdoor voorkom je dat de marketingmensen alleen de zwakke kansen krijgen waar de salesmensen geen tijd voor hebben. Bovendien moeten de kansen niet meegewogen worden met de reguliere sales-kansen. Hierdoor staat eventueel falen los van van de totale prestaties (en dus beloning). Mocht het zo zijn dat marketing een succes boekt door deze kansen te benutten, moet dit wel worden meegewogen. Daarmee kweek je een cultuur waarbij salesmensen het toejuichen dat het marketingteam met opdrachten aan de slag gaan, in plaats van dat het salesteam klaagt over dat ‘die marketingamateurs’ het verknallen.

6. Ga uit van de pijplijn

Zorg voor gedeelde verantwoordelijkheid en gedeeld succes. Door vanuit één visie gemeenschappelijke waarden, doelen en KPI’s op lijn op te stellen, zullen teams als ze optimaal presteren succes van de organisatie als geheel garanderen. Zorg daarbij voor heldere en regelmatige rapportage, waardoor iedereen ook gevoel houdt met de prestaties (van het geheel).

Zorg voor gedeelde verantwoordelijkheid en gedeeld succes.

Een eerste stap om dit mogelijk te maken is een organisatie breed gedragen missie (voortkomend uit de visie van het bedrijf). Dat hoeft niet te betekenen dat iedereen meewerkt aan die missie (hoewel dit ook de kracht kan zijn van een concern, denk bijvoorbeeld aan Decathlon). Op zijn minst moet iedereen de missie kennen, begrijpen en zich er (tot op zekere hoogte) in kunnen vinden. Op basis van dit gedeelde begrip moeten gemeenschappelijke waarden en doelen worden opgesteld. Er zijn verschillende methoden om dit te vertalen in concrete (en functionele) KPI’s. Bijvoorbeeld met de OKR-methode.

7. Prestatiebonussen voor marketing en falen

Verbind bonussen aan de prestaties van marketing. Marketingsucces is steeds meetbaarder en dus eerlijker te waarderen. Door dit te doen (en te belonen) zorg je voor een focus op het genereren (of bijdragen) aan omzet. Eenzelfde wortel die salesmensen al sinds jaar en dag weet aan te sporen. Beloon daarnaast ook falen. Dit klinkt wellicht te soft onder het mom van ‘je best doen is genoeg’, hoewel daar het licht niet van blijft branden.

Ik bedoel dit ook meer in lijn met de filosofie van Spotify, waar ze hun biggest failures vieren. Om te innoveren, moet je experimenteren. Om te kunnen experimenteren moet je buiten de gebaande paden durven gaan en bestaat de kans dus dat je faalt. Als je gefaalde pogingen (waar een goed idee achter zat en lef is getoond) beloont, creëer je een innovatieve cultuur binnen je bedrijf.

Treed buiten je comfortzone

Veel van deze handvaten zullen ervoor zorgen dat mensen buiten hun comfortzone moeten opereren. Dit moet (zeker in het begin) niet worden overdreven om het moraal niet aan te tasten. Maar het staat wel als een paal boven water dat mensen en teams zich het sterkst ontwikkelen als ze buiten hun comfortzone treden (en al helemaal als ze daar succes ervaren).

Tot wereldvrede gaat dit artikel niet leiden vrees ik. Mocht dat wel zo zijn, dan lijkt een Nobelprijs me wel op zijn plaats. 😉 In ieder geval hoop ik met dit artikel te helpen bij het tekenen van de vrede tussen sales- en marketingafdelingen (over de hele wereld).