Hybride samenwerken & vergaderen: kan het ook anders?

Veel mensen zullen weer teruggaan naar kantoor en daar blij van worden, maar veel anderen willen op afstand blijven werken. En veel organisaties willen dat ook in de toekomst blijven faciliteren. Daarmee is het tijdperk van hybride werken begonnen. Maar hoe doen we dat, hybride werken? Blijven we videobellen en documenten delen? Of zijn er ook andere vormen van digitaal (samen)werken? Daarover gaat dit artikel.

Tip! Lees ook mijn eerdere artikel over hoe je vorm geeft aan hybride werken.

Moeten we echt vergaderen voor alles?

De afgelopen periode hebben we een overdaad aan online vergaderen meegemaakt. Zoom fatigue werd een serieus probleem voor veel mensen. Dat dat niet de bedoeling is, hebben we intussen goed begrepen. Ook hebben we geleerd vaker chat te gebruiken en berichten te posten in Teams (of in Slack of soortgelijke apps) in plaats van te e-mailen. En we delen vaker documenten via gedeelde kanalen dan dat we ze in e-mails over de schutting gooien.

Maar is dat echt wel zo vernieuwend als we denken? Ik denk van niet, want:

• Vroeger hadden gemeenschappen bijeenkomsten op het dorpsplein, krasten ze afspraken op stenen die ze vervolgens in een schuur bewaarden. Met paard en wagen werden ze, als dat nodig was, verplaatst.
• Later werden die afspraken op papieren documenten geschreven die vervolgens in mappen in een (archief)kast opgeslagen werden. Als ze gedeeld moesten worden, werden handmatig kopieën gemaakt en die werden door de bode bezorgd.
• Tegenwoordig houden we digitale vergaderingen, bewaren we onze digitale documenten in digitale mappen in een digitale archiefkast, en we versturen die documenten via digitale post, namelijk e-mail.

Met andere woorden: er is niet zo veel veranderd in hoe we werken en samenwerken. Is dat houdbaar in organisaties die hybride werken? Ik denk het niet. Waarom, daarover schreef Alexia Cambon recent in The Guardian: werken-op-afstand is niet het probleem, dat is vasthouden aan praktijken die bij het kantoor hoorden.

Werken op afstand is niet het probleem, dat is vasthouden aan praktijken die bij het kantoor hoorden.

Hybride vergaderen is niet de oplossing

De vraag is of we überhaupt moeten vergaderen voor alles. Net of samenwerken niet kan zonder dat we met elkaar in één (fysieke of digitale) ruimte zijn, en we live met elkaar kunnen spreken. Een recent stuk in The New York Times zet uiteen waarom je bij de meeste vergaderverzoeken de vraag ‘waartoe?’ moet stellen.

Verder is er al meer dan genoeg geschreven over hoe je goede (online) meetings voorbereidt, leidt en afwikkelt. Ik zeg vaak dat een goede online vergadering eigenlijk een ouderwetse vergadering is, zoals je dat misschien kent van een verenigings- of kerkbestuur: minutieus voorbereide agenda, iedereen heeft z’n stukken gelezen, eventueel vooroverleg gehad met andere deelnemers, een voorzitter die strak stuurt op inhoud én tijd, en een speciale notulist die zorgt voor een gedetailleerd verslag.

Hybride vergaderen lijkt in alle opzichten suboptimaal. Want met een paar mensen bij elkaar in een vergaderzaal en een paar mensen digitaal op afstand, kun je eigenlijk alleen uit de voeten met speciale apparatuur in die vergaderruimte.

En dan nog zullen mensen die fysiek aanwezig zijn meer non-verbale communicatie opvangen. Ze kunnen vooraf samen even koffie halen, na afloop in de gang nog even napraten, enzovoort. Dat krijgen collega’s op afstand allemaal niet of maar heel beperkt mee. Dus gelijkwaardig is hybride vergaderen niet. En ‘proximity bias’ — dat wil zeggen: vooringenomenheid bij leidinggevenden om degenen die fysiek dichtbij zijn, voorrang te geven — is dus ook een reëel probleem.

Hoe kun je anders digitaal (samen)werken?

Maar er zijn meer vormen van digitaal samenwerken dan alleen (video)vergaderen. Daarover schreven Tabhita Minten en ik vorig jaar ook, op basis van een boeiend stuk van Sam Marshall. Intussen is ook de piramide gemeengoed geworden waarin Matt Mullenweg de vijf niveaus van autonomie van gedistribueerd/gespreid werk uiteenzet.

Recent stuitte ik op een andere piramide, namelijk die van Mireille Beumer, waarin zij verschillende vormen van (samen)werken onderscheidt, met daarbij of je die vorm makkelijker of moeilijker asynchroon kunt doen.

E-mail en chat als laagste gemene deler

Het probleem is echter dat we niet hebben geleerd hoe we moeten samenwerken. Natuurlijk: ‘projectgestuurd’ onderwijs was er door onze hele schoolloopbaan heen. Van een collage maken op het basisonderwijs tot praktijklessen op het (v)mbo en buitenlandse stages op de universiteit. Maar die vormen van samenwerken gingen (en gaan) bijna altijd uit van direct contact, van ‘live’ samenwerken in een klaslokaal of werkruimte. Hulpmiddel bij uitstek was hiervoor het gesprek: zeggen wat je denkt en wilt, luisteren naar wat de ander zegt, en dan samen een keuze maken.

Ik wil niets afdoen aan dat laatste punt — luisteren, delen en samen kiezen; dat is misschien wel het fundament van alle vormen van samenwerking en gemeenschapsvorming — maar dat hoeft lang niet altijd live, face-to-face in een gesprek te gebeuren. Het afgelopen jaar hebben we weliswaar geleerd dat gesprek op afstand te voeren, maar welke alternatieven hiervoor beschikbaar zijn, dat hebben we (nog) niet geleerd.

Hybride werken vol onderbrekingen

Omdat we andere vormen van samenwerken niet of onvoldoende geleerd hebben, is het moderne kantoor verworden tot wat Jason Fried van Basecamp al in 2010 een interruption factory noemde. Kenniswerkers en leidinggevenden vallen ondanks soms goede bedoelingen en persoonlijke voorkeuren die iets heel anders voorstaan, voortdurend terug op de laagste gemene deler en volgen de weg van de minste weerstand: e-mail.

De keerzijde van e-mail

Gek genoeg is e-mail ooit bedacht als oplossing om gemakkelijker en vooral goedkoper interne post af te handelen… en daarmee dus bedoeld als asynchrone (!) manier van werken. Het resultaat is echter bekend: een overdaad aan berichten en mensen die soms uren per dag alleen maar e-mail verwerken.

Cal Newport schrijft in zijn recente boek ‘A world without email’ over hoe kenniswerkers de afgelopen tientallen jaren steeds meer autonomie hebben gekregen om te bepalen hoe zijn hun werk doen. Tegelijk beschrijft hij dat die autonomie eigenlijk vooral moet gaan over werkinhoud en niet per se over werkprocessen.

Het boek gaat namelijk over e-mail als symptoom van ‘the hyperactive hive mind’, het hyperactieve zwerm-brein waarbij organisaties en medewerkers van elkaar verwachten dat zij (a) altijd bereikbaar zijn en (b) snel reageren op berichten.

Opvallend genoeg zijn pogingen om van (vooral interne) e-mails af te komen — denk aan chat in Teams, berichten in Slack of posts op je social intranet — dus helemaal geen oplossing voor de kern van het probleem, maar eerder een verergering ervan. “Chat is like email on steroids!” reageerde een van de deelnemers aan het recente IntraTeam Event.

Chat is like email on steroids!

Een nieuwe technologische oplossing die we in een werkomgeving introduceren is niet zozeer een toevoeging aan wat er al is, aldus Newport, maar elke nieuwe tool is ‘ecologisch’ en verandert alles. Het kantoor van 2021 is dus niet als het kantoor van 1991 met snellere berichtenuitwisseling, maar het is een heel ander kantoor waarin het werk zich ontvouwt als een oneindige stroom ongestructureerde berichten.

Betere afspraken maken… voor élke samenwerkvorm

Op dit punt van digitaal (samen)werken kunnen we veel leren van organisaties als GitLab, Basecamp en ook het Belgische Wieni die kansen en mogelijkheden van digitaal werken, gedistribueerd werken en digitaal samenwerken volop benutten. Zij werken op basis van enkele principes én geven praktische voorbeelden waar we iets van kunnen opsteken. Enkele van die principes (in dit geval van Wieni) zijn:

• Asynchroon is de regel, synchroon is de uitzondering.
• Vergaderingen zijn de laatste toevlucht, niet de eerste optie.
• Als het belangrijk is, schrijf het op.
• Slechte communicatie creëert extra werk.
• Steek tijd en moeite in wat je schrijft, hoe je het schrijft en waar je het schrijft.

Voorbeelden van asynchrone communicatie

Wieni geeft verder een aantal interessante voorbeelden van asynchrone communicatie, bijvoorbeeld korte video’s om iets met een groep te delen, een schermopname om te laten zien waarover je het hebt, enzovoort. Dat gebeurt dus niet ‘live’. Tijdens de coronapandemie hebben ze verschillende van deze vormen omarmd. En het blijkt dat ruim 85% van de medewerkers vindt dat zij daardoor meer autonomie hebben over hoe zij hun werkdag indelen en hun werk doen, bijna 70% ervaart meer arbeidsvreugde door deze nieuwe manieren van werken, en ruim 85% merkt een positief verschil in productiviteit.

Maar welke afspraken zijn nu de beste? Net als veel anderen die erover publiceerden, de afgelopen weken en maanden, denk ik niet dat er ‘beste afspraken’ zijn. Dit betekent dat je per samenwerkvorm — daarmee bedoel ik: per afdeling of team, per projectgroep, enzovoort — afspraken zult moeten maken die bij die groep passen. Xplane heeft daarvoor een handige ‘ways of working’ worksheet waarmee je met de groep kunt afspreken wat je belangrijk vindt, hoe je communiceert en samenwerkt, hoe je feedback geeft, en hoe je met eventuele conflicten omgaat. Van deze best practices kun je natuurlijk wel leren, en toetsen wat bij jouw organisatie past.

Niet-kenniswerkers ook meenemen in keuzes

Parallel hieraan zien we dat er zowel tijdens de pandemie als ook voor de nabije toekomst veel over hybride werken wordt gesproken louter vanuit de praktijk van kenniswerkers en management. Dat is op zichzelf niet vreemd, maar ik wil graag een lans breken voor de collega’s die hun werk helemaal niet op afstand kunnen doen, maar juist gebonden zijn aan een fysieke locatie. Vergeten we deze groepen, dan wordt de kloof tussen white collar en blue collar workers alleen nog maar groter.

Ik heb het dan over bakkers, chauffeurs, orderpickers, loodgieters, verpleegkundigen, monteurs, metselaars, tandartsen, elektriciens, docenten, winkelpersoneel, pedicures, laboranten, enzovoort. Geen van alle ‘klassieke’ kenniswerkers of bureauwerkers, maar ook zeker niet alleen praktisch geschoolde mensen. Het gaat om minstens 40% van de beroepsbevolking van Nederland, en in België zal het niet veel anders zijn. Ook op hen heeft corona impact gehad. Ook op hen heeft het thuiswerken van hun collega’s invloed. En ook zij zullen ervaren dat hybride werken hun eigen, niet-hybride werk verandert.

In dit opzicht laat Mullenwegs autonomiepiramide die kloof (onbewust) heel duidelijk zien. Hij spreekt over vijf niveaus, maar schuift het ‘niveau 0’ eigenlijk terzijde als niet relevant. Ik vind dat onterecht. Want ook als de andere groepen medewerkers wél meer vanuit huis of andere locaties (digitaal) (samen)werken, heeft dit grote impact op mensen die aan locaties gebonden zijn. Daar moeten organisaties rekening mee houden bij het uitstippelen van hun route richting hybride werken en hybride organiseren.

Resumé

Ik hoop dat ik je heb laten zien dat andere vormen van digitaal (samen)werken te verkiezen zijn boven videobellen en documenten. En dat je als samenwerkverband — of dat nu een afdeling of team is, een projectgroep of iets anders — onderling moet afstemmen op welke manier je werkt én samenwerkt.

In mijn derde en laatste artikel over hybride werken gaat het over digitale tools. Kijk als organisatie kritisch naar je toolset, naar je digitale werkomgeving in de breedte, in relatie tot het werk. En maak dan pas keuzes voor waartoe, hoe, met wie… en tot slot ook waar je dat werk doet.

Hybride werken is voor veel professionals en organisaties een nieuw thema. Hoe ga jij om met dit onderwerp? Deel je vragen, zorgen, ideeën en oplossingen. Zo helpen we elkaar stapje voor stapje verder.