Strategie

Het roer omgooien in je organisatie: durf jij het aan?

  • Leestijd: 9 minuten

Vraag jij je ook af hoe jouw organisatie de snelle technologische ontwikkelingen kan bijhouden? Hoe je succesvol blijft in deze tijden van verandering? Vier quick wins om jezelf als opdrachtgever of digital agency opnieuw uit te vinden: met het juiste interne DNA en een scherpe focus op de eindklant.

In dit artikel geef ik vier quick wins hoe je als opdrachtgever of digital agency concreet klantgericht kunt gaan werken. Hoe creëer je het juiste interne DNA en sloop je de belemmerende interne silo’s en leemlagen? Hoe onderzoek je structureel wat je eindklant bezighoudt en evolueer je naar een empathische, beweeglijke organisatie? Want alleen op die manier bied je jouw eindklant relevantie en toegevoegde waarde. Zo bouw je een ijzersterk concurrentievoordeel op. Dus: waar wacht je op? Aan de slag!

Quick win 1: parkeer interne ego’s en zet de klant op plek 1, 2 en 3

Probleem

Visie, missie, positionering, merkbelofte, merkwaarden en het ‘waarom je wat doet’… Bijna elke organisatie moet hier iets mee en doet dat gelukkig ook. Maar lees er de gemiddelde briefing of een doorsnee mission statement op na en je kunt constateren dat veel bedrijven, dienstverleners en merken nog steeds voornamelijk vanuit zichzelf redeneren. En als het daarbij bleef… Helaas besteden veel organisaties in hun dagelijkse werkzaamheden enorm veel tijd en energie aan met name interne zaken. Wie mag waarover beslissen, wie krijgt de meeste invloed, wie ontvangt het meeste budget, wie ligt goed bij de eindbaas en welke afdeling steekt de rest naar de kroon? Superbelangrijk, toch? De aandacht blijft dus gericht op de ruimte binnen de eigen muren en zo verdwijnt de eindklant langzaam uit beeld.

We gebruiken de buitenwereld voor ons interne gedoe in plaats van andersom.

Oplossing

De knuppel mag eerder en vaker in het hoenderhok. Realiseer je als organisatie dat je bestaat dankzij de buitenwereld, de klanten. Je bent er voor hen en dankzij hen, en niet andersom. De kanteling van perspectief begint en eindigt daarom met het duurzaam veranderen van het interne DNA. Evolueer dus van ‘want zo doen wij onze dingen nu eenmaal en we doen het best goed’ naar ‘wat is er in de buitenwereld aan de hand en hoe kunnen we daar met onze competenties zo goed mogelijk op inspelen?’.

Verander van aanpak, van cultuur en van normen en waarden. Dat roept gegarandeerd weerstand op en is lastig, maar hierbij geldt: de aanhouder wint én heeft gelijk. Blijven navelstaren is geen optie, want dan verlies je razendsnel je bestaansrecht. Ook het toonaangevende McKinsey is er inmiddels van overtuigd. In een onderzoek stelt McKinsey dat alleen die organisaties die zich volledig richten op maximale relevantie en continu investeren in hun toegevoegde waarde voor de eindgebruiker blijven bestaan.

Aanpak

Het veranderen van de interne cultuur is per definitie een kwestie van een lange adem. Van niet alleen willen en kunnen, maar ook gewoon doen. Daarom heb je tijd (en geld) nodig om er serieus mee aan de slag te gaan. Verankeren van dit ‘nieuwe’ wereldbeeld en de bijbehorende oriëntatie is vervolgens stap twee. Het belangrijkste is daarom een leider – let op: geen manager – die zelf in raad en daad het goede voorbeeld geeft. ‘Practice what you preach.’ Een leider die niet alleen verkondigt dat ‘de klant centraal staat’, maar er ook in zijn of haar eigen gedrag overtuigend blijk van geeft. Unilever’s Paul Polman is een goed voorbeeld: als CEO blijft hij strijden voor de belangen van zijn klanten en hij durft de aandacht voor de aandeelhouderswaarde en allerlei interne ego’s en kwesties daaraan ondergeschikt te maken.

CEO Paul Polman van Unilever kiest nadrukkelijk voor de eindklant

CEO Paul Polman van Unilever kiest nadrukkelijk voor het centraal stellen van de belangen van de eindklant.

Quick win 2: sloop leemlagen en silo’s

Probleem

Het gebeurt structureel en nog steeds te vaak. Je wil een aankoop ruilen bij een webshop, online de dekking van je reisverzekering wijzigen of geholpen worden bij een upgrade bij je internetprovider. Vanuit de behoefte van jou als eindklant zijn dat relatief simpele transacties die zeker digitaal allemaal optimaal ondersteund kunnen worden. Jammer genoeg lukt dat nog steeds vaker niet dan wel.

De oorzaak ligt bij de manier waarop bedrijven en instellingen zichzelf organiseren. Die is vanuit de traditie meestal sterk hiërarchisch, verticaal en met veel managers en tussenlagen. En kent ook een aantal aparte, horizontale silo’s. Want vanzelfsprekend: IT heeft ‘natuurlijk’ zijn eigen koninkrijkje met de bijbehorende spelregels en datzelfde geldt minimaal dus ook voor sales, de klantenservice, HRM of finance. Het gevolg: de eindgebruiker wordt onnodig doorverwezen, van het kastje naar de welbekende muur, moet vaak opnieuw inloggen of contact zoeken. De klant wordt inconsistent, onlogisch en vooral niet op één manier, op één plek in één keer goed geholpen.

Het gaat goed met ons als het met onze afdeling goed gaat.

Oplossing

Veel organisatiemodellen stammen nog uit de tijd van de industriële revolutie toen het inderdaad praktisch was om zowel hiërarchie als silo’s toe te passen. Maar de digitale revolutie waar we nu middenin zitten, vereist radicaal andere spelregels. Organisaties moeten zich inrichten naar de behoeften, het proces en de voorkeuren van de individuele eindgebruiker. Dus wordt de UX-ervaring en de reis van de eindgebruiker het uitgangspunt voor het organisatiemodel van vandaag en de toekomst. Dat betekent rigoureus ‘anders’ samenwerken, besluiten nemen en omgaan met eindklanten. Richt je niet alleen in het online kanaal op de best mogelijke gebruikservaring, maar óók op de gehele customer journey, dus over alle touchpoints heen.

Aanpak

Het gaat hierbij vooral over durven loslaten. De klassieke manager houdt van controle, cijfers, strakke processen en veel regels. En dat is precies waar je direct mee moet stoppen. Als je de ervaring en de reis van de eindklant daadwerkelijk centraal stelt, moet de organisatie zich hier opnieuw ‘organisch’ omheen kunnen plooien. Succesvolle online merken als Coolblue, Bol.com en Zalando realiseren zich dat als geen ander. Wil je succesvol zijn, onderzoek dan samen met externe specialisten continu en intensief wat je eindgebruikers wensen, willen en verlangen. Visualiseer dit, maak het voor iedere werknemer tastbaar in bijvoorbeeld herkenbare persona’s en klantreizen, en maak het leidraad voor het inrichten van je klantenproces. Geef je online teams vervolgens de broodnodige autonomie en vrijheid, laat ze zonder last van leemlagen of silo’s met elkaar samenwerken en reken ze af op één glashelder criterium: de ervaring en vooral de tevredenheid van de klant.

Coolblue is als organisatie in alles gericht op de eindklant: iedere werknemer realiseert zich dat.

Coolblue is als organisatie in alles gericht op de ervaring van de eindklant: de interne cultuur zorgt ervoor dat iedere werknemer zich dat realiseert.

Quick win 3: trek de wijde wereld in en blijf dat doen

Probleem

De online context waarin we werken, is veranderlijk. Alles lijkt continu in beweging, er verandert veel en de impact hiervan op het gedrag van de consument is enorm. De eindgebruiker heeft weliswaar nog vaak dezelfde ‘basisbehoeften’ – zie de bekende piramide van Maslow – maar kan door de snel veranderende technologie deze behoeften anders bevredigen. Wie boekt er anno 2016 nog een vakantie bij het reisbureau of koopt een concertkaartje aan de deur van de poptempel? Wie dat spelletje niet kan of wil begrijpen, gaat daarom snel de fout in. Teveel consumentenmerken hebben het door schade en schande aan den lijve moeten ondervinden. Kijk wat dat betreft naar het slagveld in de Nederlandse winkelstraat en in de retail. Wie stilzit en niet meebeweegt met de veranderlijke context houdt op te bestaan: ‘adapt or die’.

Ik zie intern maar weinig oprechte interesse in wat er ‘buiten’ gebeurt.

Oplossing

Alleen duurzaam en structureel gebruikersonderzoek brengt succes en garandeert het voortbestaan. Dat is voornamelijk een mengvorm van kwalitatief onderzoek zoals interviews, workshops, huisbezoeken, dagboeken en van kwantitatief onderzoek op basis van online analyses en big data. Het kwalitatieve onderzoek levert inzicht in wensen, verlangens en (latente) behoeften, dat wat er nog niet is. Kwantitatief onderzoek gebruik je om te toetsen of iets echt werkt. Slaag je erin beide soorten onderzoek in te bedden in je primaire proces, dan levert dat gegarandeerd een zeer waardevolle stroom inzichten op.

Vervolgens gaat het erom dat je die inzichten ook zo snel mogelijk vertaalt in nog betere producten en diensten voor de eindklant. Dat draagt ook bij aan het herhalend en cyclisch werken waar ik het in het eerste artikel ‘stop met projecten & omarm onderhoud‘ al over heb gehad. Harvard Business Review noemt dit dé succesfactor voor elk merk in de komende tien jaar. Hoe meer je erin slaagt aan te sluiten op de ‘echte’ behoeften van je eindklant, hoe groter je succes.

Aanpak

Jezelf als organisatie nieuwsgierig en onbevangen op durven stellen – zoals een antropoloog – legt je beslist geen windeieren. Onderzoek doe je meestal samen met externe spelers. Het beste werkt een hybride team waarbij mensen dichtbij de business, het klantcontact en het proces samenwerken met adviseurs, onderzoekers en strategen van buiten. Vreemde ogen dwingen en observeren vaak ook frisser en zonder vooroordelen.

Het beste voorbeeld daarvoor is IKEA. Het Zweedse meubelwarenhuis dankt haar enorme succes aan het feit dat ze al decennia lang in al haar segmenten en markten structureel de vinger aan de pols houdt van haar klanten. Een jong gezin leeft anders dan een samenwonend stel. En een senior heeft andere woonwensen dan een student. Appartementen in een metropool als Tokio hebben veel minder vloeroppervlakte dan een huis op het Franse platteland. En voor al die situaties heeft IKEA – dankzij haar continue onderzoek – een passende oplossing. En dat is nu precies de reden dat iedereen bij IKEA met meer aangeschafte producten vertrekt dan van tevoren gepland. En dat is natuurlijk geen toeval…

IKEA weet als geen ander hoe belangrijk structureel gebruikersonderzoek is om te komen tot het continu verbeteren en relevanter maken van haar producten en diensten

IKEA weet als geen ander hoe belangrijk structureel gebruikersonderzoek is om te komen tot het continu verbeteren en relevanter maken van haar producten en diensten.

Quick win 4: rust je gereedschapskist opnieuw uit

Probleem

Deze tijd van digitale disruptie vraagt focus op ‘time to market’ en een noodzaak om sneller producten en diensten te ontwikkelen. Helaas zijn nog teveel merken en organisaties alleen bezig met ‘het op de tent passen’. Focus is weliswaar goed, maar oogkleppen opzetten is dodelijk. Want dan word je gegarandeerd ingehaald door de concurrentie. Soms door concurrenten die je al kent, maar steeds vaker zijn ze nieuw en komen ze uit onverwachte hoek. De veelgebruikte voorbeelden uit de taxibranche (Uber) en de hotelwereld (Airbnb) spreken wat dat betreft boekdelen. Zo werd er in de wereld van de mobiele-telefoonproducenten net voor de introductie van de eerste iPhone gedacht dat Apple nooit een mobiele telefoon zou gaan ontwikkelen… Juist ja.

Die oogkleppen voelen best comfortabel, maar ik mis zo wel de boot.

Oplossing

Wie als bedrijf in een hoger tempo wil innoveren en in de breedte scherper wil zijn, zal beter moeten inspelen op de combinatie van klantbehoeften en technologische mogelijkheden. Want precies bij die combinatie vinden de meest succesvolle innovaties plaats. Dat hoeft overigens niet altijd een radicale innovatie te zijn. Ook kleine, maar zeer relevante verbeteringen – zogehete ‘incrementele innovaties’ – kunnen voor de eindgebruiker enorm veel toegevoegde waarden opleveren. Dat pleit dan ook voor het herhalend en cyclisch verbeteren van online kanalen en diensten. Om goed in te kunnen spelen, zijn wel andere expertises, tools, instrumenten en gereedschappen nodig.

Aanpak

Het begrip ‘design thinking’ is bijvoorbeeld als nieuw instrument niet meer weg te denken. Gelukkig is dit meer dan een hype (zie deze Harvard Business Review). De crux zit hem bij deze aanpak niét in alleen maar het blind inhuren van designers of creatieve dienstverleners van buiten. Of het klakkeloos 1-op-1 toepassen van hun werk- en denkwijze binnen de eigen organisatie. Juist een intelligente, situationele aanpak is hier dé succesfactor. Daarbij is naast R&D, innovatie of het online team ook HRM van groot belang. Het gaat namelijk om het ontwikkelen en inbedden van nieuwe expertises en werkwijzen voor (en met) de eigen mensen en het aanleren van nieuwe vaardigheden. Durven omdenken, het ontwikkelen van empathie en een continue nieuwsgierigheid zijn een aantal van de karakteristieken van een toekomstgerichte organisatie.

HBR is als toonaangevend management-tijdschrift al lang en breed overtuigd van de waarde van creativiteit en creatief denken voor ondernemingen

HBR is als toonaangevend management-tijdschrift al lang en breed overtuigd van de grote waarde van creativiteit en creatief denken voor ondernemingen.

De vier take aways van dit artikel

  1. Kies als leider 100 procent voor ‘de klant centraal’ en durf de knuppel in het hoenderhok te gooien. Verander het interne DNA en geef zelf het goede voorbeeld. Creëer een mentaliteit van ‘wat is er in de buitenwereld aan de hand en hoe kunnen we daar met onze competenties zo goed mogelijk op inspelen?’
  2. Sloop interne silo’s en leemlagen en stop met denken in interne processen. Stel de ervaring en de reis van de eindklant echt centraal in alles wat je doet. Zorg vervolgens dat je organisatie zich hier opnieuw ‘organisch’ omheen kan plooien.
  3. Stel je onbevangen, open en nieuwsgierig op. Neem een voorbeeld aan antropologen, en ga structureel en duurzaam gebruikers- en behoefteonderzoek doen. Combineer kwantitatief en kwalitatief onderzoek en zet onderzoekers van buiten samen met interne specialisten. Vertaal inzichten direct door in verbeteringen en grotere relevantie van je producten en/of diensten.
  4. Ga voor een nieuwe aanpak. Design thinking is meer dan het inhuren van externe, creatieve specialisten of het kopiëren van tools. Het samen durven omdenken, het ontwikkelen van empathie en een continue nieuwsgierigheid zijn een aantal van de karakteristieken van een toekomstgerichte (en dus succesvolle) organisatie.

Tot slot

Dit is het derde en laatste artikel in een reeks van drie, rondom het thema ‘stop met projecten en omarm onderhoud’. In het eerste artikel ging het over nieuwe manieren van samenwerken en het ontwikkelen van online kanalen. Het tweede artikel gaat in op hoe ‘ambitie’ de leidraad kan zijn om maximaal succes te boeken, zowel op de korte- als de langere termijn.

Veel succes met het klantgericht en innovatief samenwerken in deze boeiende en dynamische tijd!