Het startpunt van organisatieverandering: normen & waarden

De meeste verandervraagstukken van nu zijn terug te voeren op een eenvoudige dynamiek tussen normen en waarden. Als je deze dynamiek begrijpt, kun je effectiever omgaan met organisatieverandering.

Sinds het premierschap van Jan Peter Balkenende zijn de begrippen normen en waarden onlosmakelijk met elkaar verbonden. Maar als je organisatieverandering wil doorgronden is het belangrijk dat je het verschil tussen deze termen begrijpt. In de simpelste taal: waarden zijn wat we belangrijk vinden, normen zijn de regels die daaruit voortvloeien.

Een voorbeeld: we vinden veilige verkeersdeelname (waarde) belangrijk, dus hanteren we een snelheidslimiet van 50 km p/u binnen de bebouwde kom (norm). Als je gepakt wordt voor te hard rijden volgt er (meestal) een boete. Daarmee is een belangrijk verschil verduidelijkt: waarden trekken aan, normen beperken.

Waarden trekken aan. Normen beperken.

In organisaties werkt het niet anders. We vinden vertrouwen belangrijk als het over ons geld gaat, dus mag een bankier namens ons handelen zonder onze toestemming. Je hebt tegenwoordig ook banken die klanten aantrekken op basis van andere waarden, zoals Triodos die zich inzet voor het milieu. Waarden trekken aan. Normen beperken.

Verandertrajecten falen

Veel verandertrajecten falen omdat we ingrijpen op de regels, zonder voldoende stil te staan bij de onderliggende waarden. Andersom faalt organisatieverandering ook regelmatig bij het herijken van waarden zonder dat bijhorende normen, in de vorm van beleid en regels, worden aangepast.

Om het concreter te maken. De manier waarop we werken is voor een groot gedeelte normatief gestuurd. Kantoortijden zijn van 9 tot 5, salarisschalen zijn netjes ingedeeld in functiehuizen en jaarlijks evalueren we elkaar op onze prestaties voor het bedrijf. Dit zijn de regels die we ontwikkelden op basis van de waarden van het managementdenken van toen: controle, orde, voorspelbaarheid en geld. Maar passen deze regels nog wel bij wat we belangrijk vinden?

Onze waarden veranderen sneller dan de normen in organisaties

De waarden binnen onze maatschappij veranderen sneller dan de normen binnen onze organisaties. Werknemers anno nu hechten meer aan waarden als keuzevrijheid, individualiteit, impact en maatschappelijke betrokkenheid. Dat betekent dat de bestaande regels binnen onze organisaties (normen) niet meer in lijn liggen met wat mensen belangrijk vinden. En dat is een probleem. De betrokkenheid van werknemers bij de organisaties waar ze voor werken is schrikbarend laag. Traditionele organisaties zijn niet wendbaar genoeg om met verandering om te gaan en hebben de grootste moeite om nieuw talent aan zich te binden.

Dat komt mede door de gemiddelde leeftijd van verantwoordelijke bestuurders en CEO’s (53). Zij zijn opgegroeid met – en beloond door – een traditioneel waardensysteem. Ondanks de reclameleuzen over duurzaamheid en zelfontplooiing gericht op een veranderende maatschappij is het winstbejag en controle dat de klok slaat binnen hun organisaties. Daar is niet per se iets mis mee, behalve dan dat een nieuwe generatie medewerkers andere dingen belangrijker vindt en zich moeilijk kan identificeren met deze waarden. Het is deze wanverhouding tussen de waarden van oudere en jongere medewerkers die zand in de spreekwoordelijke machine van de veranderende organisatie strooit.

Keer op keer luidt de vraag van deze organisaties: hoe kunnen we een nieuwe generatie bij onze organisatie betrekken? Maar de vraag zou volgens mij moeten zijn: hoe betrekken we onszelf bij de nieuwe generatie?

Uitdagingen van nu

Waarden- en normenconflicten zie ik als de basis van veel herkenbare uitdagingen van nu. Overheden die inzetten op burgerparticipatie, maar onvoldoende ruimte creëren voor een dialoog. Of zorginstellingen die medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid willen geven, maar gedwongen worden tot een vijf-minutenregistratie door de zorginspectie. Kerkbesturen die op zoek zijn naar het betrekken van nieuwe doelgroepen, maar geen homostellen mogen trouwen. Rotary clubs die jonge mensen willen werven maar geen vrouwen toelaten. Schoolbesturen die hun curriculum willen aanpassen maar afgerekend worden op CITO-scores. Keer op keer luidt de vraag van deze organisaties: hoe kunnen we een nieuwe generatie bij onze organisatie betrekken? Maar de vraag zou volgens mij moeten zijn: hoe betrekken we onszelf bij de nieuwe generatie?

Ga opnieuw op zoek naar gedeelde waarden

In ieder geval niet door de normen van de eigen organisatie als uitgangspunt te nemen, maar juist door opnieuw op zoek te gaan naar gedeelde waarden en bestaande normen samen te herschrijven. Daarbij is het belangrijk om te realiseren dat organisaties zich zullen moeten verhouden tot een nieuwe tijdsgeest. Zij die star vast blijven houden aan de organisatiestijl en de bijbehorende normen en waarden uit het verleden zullen zich steeds meer buitenspel bevinden. En er is nogal wat aan de hand in onze maatschappij. Waarden en hun bijbehorende normen veranderen in rap tempo. Het wordt tijd dat onze organisaties en instituten zichzelf als onderdeel van deze brede maatschappelijke verandering zien en meebewegen.

Denk voorbij het eigen gelijk

Organisaties die mee willen veranderen doen er goed aan om voorbij hun eigen gelijk te denken. Wendbare organisaties zetten in op het voeren van een constante dialoog met hun doelgroepen waarbij het belangrijker is om te luisteren dan om te zenden. Maar misschien moeten we nog een stap verder gaan en een nieuwe generatie ook betrekken bij het besturen van onze organisaties, zodat we een betere representatie krijgen van de tijdsgeest in onze besluitvorming. Wordt het niet eens tijd om de (jonge) Chief Change Officer in het leven te roepen?

Samenwerken gaat over menselijke relaties. Menselijke relaties gaan over vertrouwen. En vertrouwen gaat over gedeelde opvattingen over wat belangrijk is (waarden). Dat is hoe mensen werken. Alleen onze organisaties nog lang niet altijd.