Thuiswerken: de harde voordelen vs ‘zachte’ nadelen

Over leiderschap zijn boekenplanken vol geschreven. De afgelopen jaren wordt er steeds meer thuis en vanaf flexibele kantoorplekken gewerkt. Het virus doet daar een paar schepjes bovenop, maar scheidt de bokken van de schapen: veel werk kán alleen op het bedrijf plaatsvinden en thuiswerk is vooral haalbaar bij welomschreven werk. Denk aan dossierbehandeling bij verzekeraars. De schoen wringt hem vooral bij ‘ongestructureerd kenniswerk’ en helemaal wanneer daar samenwerking bij vereist is. Professioneel weinig gestructureerd werk, zoals dat van elke marketeer, vraagt om professionalisering van de werkorganisatie.

In een nieuw onderzoeksrapport over de kosten en baten van thuiswerken, raadt PwC bedrijven aan om snel een balans te vinden tussen het kantoor, de externe werkplek en thuis. In juni dit jaar berekende PwC nog dat een dag extra thuiswerken de Nederlandse samenleving op jaarbasis miljarden oplevert. Maar nader onderzoek door de adviesfirma laat ook de dure keerzijde zien. Met name wat betreft kenniswerkers.

Gefragmenteerd werken vraagt om leiderschap, maar ook om ‘virtuele werkprocessen en technologie’. – PwC

Te veel thuiswerken levert een forse schadepost op tot €1,5 miljard per jaar. En die kan niet worden weggestreept tegen de baten van minder files, minder dure werkplekken en verminderende CO2-uitstoot. Want ingrijpender dan de snelle winst in harde euro’s, is de zachte, langdurige schade door te veel thuiswerken:

• Slechtere samenwerking die de creativiteit en innovatiekracht onder druk zet.
• Verminderende betrokkenheid die de motivatie, effectiviteit en productiviteit aantast.
• Toenemend ziekteverzuim door isolement en burn-outs.

Gevarenzone

Als oplossing voor de werkschade door het coronavirus, hamert PwC op

• goed leiderschap,
• goede virtuele werkprocessen, en
• op de inzet van technologie die de samenwerking-op-afstand optimaliseert.

Met name medewerkers die hoogwaardig, ongestructureerd kenniswerk verrichten, zoals marketingmensen, bevinden zich in de gevarenzone. Hun aanwezigheid op kantoor is in eerste instantie niet noodzakelijk en de voordelen van thuiswerken lijken dan duidelijk. Maar in tweede instantie steken de nadelen de kop op die PwC benoemt.

Strategie & richting

De technologie die PwC noemt, is zogenaamde work-management-technologie voor het organiseren en beheren van ongestructureerd kenniswerk. Dat kan veel van de nadelen ombuigen in voordelen. Juist ook voor marketingorganisaties. Adobe ziet de krachtige mogelijkheden die dergelijke technologie biedt en heeft Workfront daarom in december 2020 voor 1,5 miljard dollar overgenomen.

Bedenk daarbij wel dat er grenzen zijn aan wat technologie kan betekenen. Matige werkpraktijken worden door automatisering geen betere werkpraktijken.

‘Rubbish in, rubbish out’, zeggen IT‑ers dan.

Die mindere werkpraktijken worden momenteel door massaal thuiswerken maximaal uitvergroot. Maar ook het leiderschap wordt op de proef gesteld. Het is toeval dat er juist nu ook software op de markt komt die leidinggevenden bijstaat om:

• in scenario’s te denken en te plannen,
• een duidelijke strategie uit te stippelen, en
• het werk in lijn met de strategie te organiseren in virtuele werkprocessen die de verzuilde organisatie overstijgen.

Samengesteld talent

Los van thuiswerken staat een ander probleem bij de organisatie van kenniswerk. Dat is dat we niet weten wat we aan talent in huis hebben. En als we dat al weten, dan is het niet makkelijk dat in ons voordeel te laten werken door aanvullende talenten met elkaar aan de slag te laten gaan. De noodzakelijke bedrijfsorganisatie heeft namelijk als nadeel dat die per definitie verzuild is, en dat maakt het lastig om dwarsverbanden te organiseren.

‘Als Siemens eens wist, wat Siemens allemaal weet, dan zou het betere cijfers laten zien’. Dit is een Duitse verzuchting over de onmacht van de meeste bedrijven om mensen met aanvullende kennis en vaardigheden elkaar te laten vinden. En ook nog eens over de benodigde informatie te laten beschikken. Om de vrucht te kunnen plukken van samengesteld talent, moeten organisaties de benodigde combinaties wel kunnen vinden en met elkaar in contact kunnen brengen.

Uitdagingen van kenniswerk

Kenniswerk kende al uitdagingen en in een lockdown worden die niet kleiner:

• De leiding moet in scenario’s kunnen denken en strategische keuzen maken.
• Strategische keuzes moeten beleid worden.
• Beleid moet inderdaad leidend zijn in het alledaagse werk, ook van professionals.
• Mensen met aanvullende vaardigheden moeten elkaar vinden en aanvullen. Los van tijd en plaats en de plek in het organogram. En met beschikbaarheid van de juiste informatie, om het werk optimaal uit te kunnen voeren.

Technologie die het werk in kennisbedrijven optimaliseert, helpt zonder twijfel ook om de coronacrisis beter te doorstaan. Nu er ook tools zijn die de leiding beter leiding laat geven, zal technologie ons ook helpen om het gangbare werk naar een hoger plan te tillen.

Gemiste kansen en suboptimaal werken is duur en frustrerend. Binnen complexe werkomgevingen bestaat een boel onmacht. Het virus maakt het allemaal wat erger. Maar ik ben ervan overtuigd dat we er beter uit kunnen komen. De problemen die PwC beschrijft, dwingen tot actie en daar profiteren we blijvend van.

Maximaal twee dagen thuis

PwC-onderzoeker Clemens van de Veen wees in Het Financieele Dagblad op de behoefte aan effectieve samenwerking-op-afstand om de ‘zachte’ nadelen van thuiswerk te kunnen ondervangen. Maar hij ziet ook de grenzen van wat mogelijk is en adviseert maximaal twee thuiswerkdagen per werkweek.

Ook ik denk dat het een valkuil is om te denken dat kenniswerkers, zoals marketeers, IT‑ers, ambtenaren en zakelijke dienstverleners, onbeperkt geïsoleerd kunnen werken. Philips’ CEO Frans van Houten laat ook zien dat er, met of zonder geavanceerde technologie, grenzen aan geïsoleerd werken zijn. Hij laat zijn creatievelingen van de marketingafdeling en productontwikkelaars zo veel mogelijk naar kantoor komen. En hij waarschuwt voor verminderde innovatiekracht en verslechterende productontwikkeling.

De mate waarin gelukkige medewerkers thuis kunnen excelleren, verbetert door goede middelen en werkpraktijken. Maar volgens PwC heeft te veel thuiswerken op zich ‘een heel negatieve uitwerking op de betrokkenheid en op de bedrijfscultuur’. De onderzoekers zien ‘goed leiderschap’ ook als een voorwaarde om succesvol te zijn wanneer er meer vanuit huis wordt gewerkt.

Structuur & vrijheid

Ik laat me niet uit over leiderschapstypen en –stijlen, want op die leiderschapskwaliteiten hebben we geen invloed. Maar in zijn algemeenheid durf ik te stellen dat het veel bedrijven ontbreekt aan een duidelijke en eenduidige strategie. Dat is ook niet altijd makkelijk: markten en tijden kunnen erg dynamisch zijn. Vandaar die behoefte aan wendbaarheid. Maar medewerkers moeten tijdens hun alledaagse werk wel weten waar ze aan toe zijn.

Agile werken mag geen modeterm zijn om gebrek aan leiderschap mee te maskeren en de waan van alledag te laten regeren. En de inzet van beste praktijken en de modernste middelen die PwC noemt, is maar een begin van een oplossing om meer thuis te kunnen werken.

CC: <iedereen@helaas.nl>

Vroege technologie, zoals telefonie, computernetwerken, internet en e-mail, hebben de manier waarop we werken niet per se verbeterd. En soms zelfs verslechterd. Een goede vergadering en drie doordachte brieven zijn vaak beter dan dertig impulsieve e-mails met iedereen in de CC. Dergelijk gebruik van technologie en een vrijblijvende manier van samenwerken, leiden tot verwarring, chaos, fouten en inefficiëntie. Het andere uiterste is van bovenaf opgelegde starheid, waarbij werkprocessen en technologie vooral dienen om het werk te beheersen en controleren.

Verbonden in vrijheid

Technologie kan structuur bieden en organisaties aanzetten tot het maken van strategische keuzen, om in lijn daarmee volgens mogelijke scenario’s te plannen. Structuur en samenhang geeft medewerkers houvast en maakt de eigen vrije speelruimte duidelijk en aantrekkelijk, waarbij je het ‘wat’ duidelijk moet maken, en het ‘hoe’ moet loslaten.

Terug naar kantoor

Goede praktijken en adequaat ingerichte systemen zorgen dat werk strategisch georganiseerd kan worden en efficiënt en effectief uitgevoerd kan worden. Om kenniswerkers creatief en initiatiefrijk te laten werken, is het belangrijk toegang te bieden tot de benodigde informatie en hen bewegingsvrijheid te laten door te sturen op wát er wordt gevraagd en niet hoé dat wordt bereikt.

Het zou mooi zijn als de crisis helpt om de manier waarop we normaliter werken en samenwerken te optimaliseren. Mensen zijn sociale wezens, dus het kantoor is een blijver. Twee dagen thuis zou zomaar ‘het nieuwe normaal’ kunnen zijn. Dus we moeten een paar stappen zetten om de nadelen te overwinnen en te winnen aan effectiviteit, efficiëntie, creativiteit en innovatiekracht.