How to, Onderzoek, Strategie, Trends

Intranet management: een ‘digital board’ voor iedereen

0

Dit laatste artikel in de serie Intranet: ontwikkelingen en succesfactoren 2012 sluit af met een visie op governance en management. Een belangrijke denker op dit gebied is (wederom) Jane McConnell, die in haar rapport ‘The Digital Workplace’ een doorontwikkeling van haar ideeën over governance op papier heeft gezet. Na de artikelen van mijn collega’s en het artikel van Samuel Driessen, dat het rapport van McConnell op hoofdpunten samenvat, som ik de belangrijkste punten nog eens op en zet ik deze af tegen mijn eigen bevindingen.

Wat is governance?

In een eerder artikel vertelden Christiaan en Boudewijn dat governance (beheer) essentieel is voor een succesvol intranet. Hier werd governance ook in gedefinieerd:

  •  ‘Governance’ is het sturingsinstrumentarium dat de kaders stelt en definieert hoe strategische doelen, beslisstructuren, eisen rond accountability en procedures om verschillen van inzicht te slechten, werken;
  • ‘Management’ gaat om het in de praktijk brengen van governance, met behulp van richtlijnen, regels, procedures, enzovoort.

En om het goed tussen de oren te krijgen nog een kortere definitie van Maish Nichani: “Intranet Governance is a framework for managing, supporting and improving the intranet. It aligns people and technology to realise business value.”

In bovenstaande illustratie staat opgesomd hoe je het beheer kunt opsplitsen in strategische, tactische en operationele governance. In dit artikel ga ik uit van governance in het algemeen, de som der delen dus (aansluitend bij de holistische visie die McConnell ambieert voor intranetbeheer).

Belangrijke punten als het gaat om governance

De belangrijkste punten uit het rapport Digital Workplace Trends 2012 als het gaat om governance (beheer en toezicht) en management:

  •  De afdelingen Communicatie en IT zijn tot nu toe, en dat is nog steeds actueel, de meest aangewezen eigenaren van het intranet. Afdelingen HR en Kennismanagement beginnen wat meer in de richting van het eigenaarschap te komen, maar het blijft vaak een communicatie- of IT-feestje.
  • Organisaties organiseren hun interne digitale middelen steeds meer en bij een aantal wordt daarvoor een ‘digital board’ aangewezen. Business of bedrijfsdoelstellingen spelen wel een steeds grotere, meer bepalende rol.
  • Het gebruik en de gebruikservaring van het intranet en andere samenwerkingstools wordt maar weinig gemeten. Hooguit hoe tevreden de gebruiker, en hoe actief deze is. Grotere bedrijven kijken nog wel naar business value, workforce coverage, en adoption.
  • Het belang van afzonderlijke stakeholders en interne politiek staat in veel organisaties in de weg van een coherente digitale werkomgeving, die tegemoetkomt aan de behoeften van haar gebruikers. Terwijl er visie moet zijn, het liefst een holistische, en strategie.

Eigenaarschap: welke afdeling is ‘eindbaas’?

Jane McConnell

Jane McConnell

In haar rapport geeft McConnell aan dat bij de meeste organisaties het eigenaarschap van het intranet óf in één specifieke functie (39%) óf bij een team bestaande uit 2 of 3 functies (37%) is belegd. Het intranetteam heeft bij meer dan de helft van de organisaties het hoofdkantoor als standplaats, of houdt in ieder geval op een centrale plaats kantoor. Bij 15% van de organisaties is het intranetbeheer gedecentraliseerd en 24% van de organisaties kiest voor de ‘hybride’ benadering, een combinatie van beide.

Opvallend is dat maar 10% van de bedrijven het intranetbeheer heeft belegd bij een team vanuit alle geledingen van het bedrijf (cross-organizational ownership). Terwijl vaak wordt geroepen dat het intranet van iedereen is. McConnell maakt in haar rapport onderscheid tussen zogenaamde ‘Floor-Field organizations’ en  ‘Desk-Office organizations’. Twee keer zoveel ‘Desk-Office’ organisaties dan ‘Floor-Field organisaties’ hebben een cross-organisatorisch team ingericht om intranet te beheren.

Cross-organizational ownership vergroot draagvlak & motivatie

Waarom er niet meer cross-organizational ownership is wordt niet verklaard. Ik denk dat veel bedrijven het niet aandurven het intranetbeheer buiten de communicatieafdeling te beleggen. Toch lijkt me dat de kans veel groter is dat het intranet meer leeft en intensiever gebruikt wordt (en: heel belangrijk, dat het positief bijdraagt aan de motivatie van werknemers), wanneer iedereen zich in het beheermodel kan vinden en zich erin vertegenwoordigd ziet.

In sommige organisaties vindt al wel een verschuiving plaats naar HR- en Kennismanagementafdelingen, maar ook dan wordt blijkbaar gefocust op deze specifieke onderdelen van de organisaties en niet op een volledige afspiegeling. Wanneer het bezwaar zou zijn dat het redacteuren en beheerders aan communicatiekennis ontbreekt, kun je met een goede begeleiding vanuit de communicatieafdeling toch ver komen. Met een cursus schrijven voor intranet, bijspijkerworkshops en de goede wil van geschikte collega’s heb je zo een gemotiveerd beheerteam op poten.

Het intranet doen we erbij

Bijna schokkend was het percentage organisaties dat niet één persoon fulltime voor intranet heeft aangewezen (mijn collega Christiaan Lustig verbaasde zich daar ook al over.) En dan gaat het dus niet om mensen die content publiceren of verantwoordelijk zijn voor de technische ondersteuning, maar echt iemand die zich dedicated bezighoudt met intranet. Bijna 30% van de organisaties laat het intranet beheren door mensen die meerdere taken ernaast doen, of misschien zelfs het intranet zien als ‘iets erbij’. En dan ontstaat de situatie die ik bij zoveel organisaties terugzie: niemand heeft tijd om intranet te beheren, want iedereen heeft iets beters te doen. Zonde.

Wanneer een intranetverbetertraject wordt ingezet en één van de eerste adviezen is dat iemand zich fulltime met intranet bezig zou moeten houden om alle veranderingen in te bedden in de organisatie én regie te houden op de uitvoering ervan, wordt daar vaak afwijzend op gereageerd. Het is te duur of moeilijk te organiseren of gewoonweg niet de bedoeling. Mijn vermoeden is dat met intranet te weinig aangetoond kan worden wat de nut of noodzaak is voor de organisatie, en dat is iets wat McConnell in haar rapport beaamt.

En dat brengt me tot het punt wat intranet de organisatie oplevert. Of: de ROI van intranet, waar nog weinig mee wordt gedaan. Pas wanneer duidelijke en vooral meetbare succesfactoren worden benoemd voor intranet kan ook het nut van een fulltime beheerder worden aangetoond.

ROI van intranet

“There is a relatively little measurement today”

McConnell geeft aan dat de ROI, of the business value of social collaboration (beter nog: het gebrek daaraan!) een zorg is.
ROIVeel bedrijven durven nog geen ROI te hangen aan de inzet van een (sociaal) intranet. Dat intranet werkt als communicatiemiddel, dat weten we. Dat een sociaal intranet bijdraagt aan efficiëntie, betere bedrijfsvoering en binding tussen werknemers, durf ik hardop te zeggen en veel managers met mij. Maar wat het intranet nu daadwerkelijk oplevert, in harde cijfers, daarover is nog weinig gepubliceerd. En daarom zal daar veel aan getwijfeld worden. Bedrijven moeten het gaan doen om het te bewijzen en hebben nog weinig vergelijkingsmateriaal of officiële benchmarks om hun intranet tegenover te zetten.

In het rapport worden 3 dimensies besproken waarvan wordt gevraagd of resultaten gemeten worden:

  1. Het intranet
  2. De samenwerkingsomgeving
  3. De mobiele omgeving

Over de eerste 2 dimensies wordt gevraagd wat en hoe daarvan gemeten wordt. En dat is weinig. Wanneer intranetbeheer eenmaal is opgenomen in het dagelijkse werk, is het voor veel organisaties lastig om duidelijk kwantificeerbare factoren te bepalen en de waarde van het intranet te meten. Een kwart van de organisatie meet dit periodiek, 12 % gaat het voor de eerste keer doen, 43% gaat het ooit doen en 19% is überhaupt niet van plan iets te gaan meten.

Wat wordt er dan wel gemeten?

De meeste nadruk ligt, voor alle soorten organisaties in het onderzoek, op het meten van de waarden ‘tevredenheid’ en ‘activiteit (op het intranet)’. Er wordt nog nauwelijks aandacht besteed aan workforce coverage of business value. Terwijl dat laatste aspect voor ongeveer alle bedrijfsvoering wordt gemeten, is het voor intranet blijkbaar niet belangrijk. Een gemiste kans! Hoe je de ROI van je intranet bepaalt, hebben we eerder al eens beschreven, maar het blijft nog steeds actueel.

Wie beslist?

Het is belangrijk dat voor intranet (strategische) beslissingen worden genomen. In iedere organisatie is dat anders vastgelegd. McConnell definieerde 3 soorten beslisvormen en vroeg respondenten aan te geven hoe de besluitvorming over intranet is. Deze vormen zijn:

  1. ‘Unified’
    Een groep of team dat strategische beslissingen neemt en deze in lijn brengt met de organisatie, zodat coherentie is verzekerd: 33% bij de ‘leaders’ en 21 % bij andere soorten organisaties.
  2. ‘Coordinated’
    Verschillende mensen of teams in verschillende onderdelen van de organisatie, waarbij door goede regie het zoveel mogelijk in lijn brengen van de beslissingen met de organisatie wordt nagestreefd: 44% bij de ‘leaders’ en 38% bij de andere organisaties.
  3. ‘Fragmented’
    Beslissingen worden door verschillende mensen of groepjes los van elkaar genomen, waarbij de beslissers weinig gemotiveerd zijn om onderling af te stemmen: 23% bij de ‘leaders’ en 41% bij de andere organisaties.

Het intranet of een ‘digital workplace’ ontwikkelt zich door naar een nieuwe manier van werken en interne samenwerking (social collaboration) wordt door organisaties erkend. En McConnell vindt dat dit alles gecoördineerd moet worden door een zogenaamd ‘digital board’.

Digital board: digitaal beheerteam

Team

Deze board is een cross-organisationeel sturingsorgaan dat:

  • Visie, scope, principes en entrypointstrategie bepaalt (of goedkeurt);
  • Coördineert (of coördinatie borgt);
  • De organisatie de toekomst in leidt en stuurt.

Vanuit dit digital board worden strategische beslissingen genomen voor interne en externe online media, waarbij samenwerking en de inzet van sociale tools, of een vorm van een sociaal intranet hoog in het vaandel staat. Dit team is niet meer een clubje communicatiemensen. Nee, het wordt vertegenwoordigd door mensen uit de gehele organisatie, want een social workplace representeert de gehele organisatie.

Om een indruk te geven of het aspect van een digital board leeft, hieronder een rijtje cijfers:

  •  17% van de organisaties geeft aan een volledig ingericht en werkend ‘digital board’ te hebben. Dit zijn vaker Desk-Office organizations dan Floor-Field organizations;
  • 34 % geeft aan in theorie een digital board te hebben, maar volledig actief is deze niet;
  • 23% heeft het vormen van een digital board in de planning;
  • 3 % heeft geen mening.

Het concept van een digitaal beheerteam is veelal nieuw, omdat het beheer van zowel de interne als de externe (digitale) middelen wordt samengebracht in één team. Vaak wordt dit nog apart van elkaar gedaan. De uitdagingen voor een digitaal beheerteam, waarin beide middelen samenkomen, is het prioriteren van de middelen.

Het is bekend dat externe communicatie, en dus de website, vaak voorrang krijgt boven het intranet. Zonde, want intranet kan zoveel doen voor een organisatie, maar is toch vaak minder ‘leuk’ of aantrekkelijk om te onderhouden en lijkt net wat minder belangrijk dan de zaken op internet goed op orde te hebben. Daar valt natuurlijk wat voor te zeggen, omdat op internet de hele wereld meekijkt. Toch is het jammer en een gemiste kans als werkelijk alle beschikbare tijd in website(s) en social media wordt gestoken.

Welke verschuivingen hebben bij de organisaties plaatsgevonden die al een volledig functionerend digital board hebben ingericht? Een paar (vertaalde) quotes:

‘We hebben het eigenaarschap verhuisd van de afdeling Communicatie naar een
nieuwe unit: ‘Online en Business Development’, die zich alleen maar richt op intranet en het web.’

‘Het eigenaarschap ligt nu in handen van Online communicatie, waar dat voorheen
nog bij Interne communicatie lag. Dit is beter, omdat we nu ook kennis en kunde delen’.

Verder wordt aangegeven dat het in één team samenbrengen van het beheer ervoor zorgde dat content niet meer dubbel werd gepubliceerd en dat er geen competitie tussen expertises meer was. Een aparte opmerking, want als het dubbel publiceren van content vaak gebeurt, heb je in de basis al geen goede afspraken gemaakt. En waarom competitie tussen afdelingen als negatief word beoordeeld, begrijp ik ook niet helemaal, maar dat terzijde. De organisaties die wél het beheer hebben opgesplitst, geven aan dat er zo véél meer aandacht is gegaan naar de (door)ontwikkeling van het intranet, terwijl dat niet gebeurde toen ook het web aandacht moest krijgen.

Welk beheermodel voor wie?

Het hangt natuurlijk helemaal van de aard van de organisatie af welk beheermodel het prettigst werkt. Een kleine organisatie zal zeer waarschijnlijk sowieso én webbeheer, én intranetbeheer bij dezelfde persoon of een klein groepje personen hebben belegd, terwijl een grote organisatie meer de keuze heeft in de vorm van beheer.

Ik begrijp McConnells standpunt dat een digital board aan te prijzen is. Toch lijkt het me ook belangrijk dat het intranet door de gehele organisatie gedragen en dus beheerd wordt. Wanneer je een organisatie hebt met meerdere divisies of kantoren, door het hele land of misschien zelfs over de hele wereld, valt er zeker wat voor te zeggen om ook daar het intranetbeheer neer te leggen. Zou je kiezen voor volledig centraal beheer, dan moet je een héél goede band hebben met vaste contactpersonen in de rest van de organisatie, die jou gaan voorzien van content en, vaak zo’n heikel punt: nieuwsberichten. Hoe goed lukt het dan om deze relatie actief te onderhouden?

Voor de strategie en beslissingen op het gebied van doorontwikkeling is het wel verstandig dit door een klein groepje te laten doen, maar ook daarvan vind ik dat inspraak door decentrale redacteuren of mensen met veel invloed in de organisatie gefaciliteerd moet worden. De vorm die mij het meeste aanspreekt: regie door een digitaal beheerteam, redactie en input door meerdere mensen in de organisatie. Tijdens de eerder georganiseerde rondetafelsessie ‘Intranet: van communicatie- naar bedrijfsvoeringsinstrument’ kwam hiervoor ook al een interessant model op tafel: “een soort vereniging van eigenaren, die business drivers gebruikt om verder te komen en zaken geleidelijk de organisatie in laat druppelen”. De illustratie hieronder geeft weer hoe je het beheer voor intranet kunt inrichten.

Standaard-inrichting governance-organisatie (Bron: Sabel Online)

Standaard-inrichting governance-organisatie

In het rapport The Digital Workplace lijkt het erop dat de hierboven genoemde ‘Governanceboard’ en ‘Intranetteam’ samengevoegd zouden moeten worden in een Digital Board. En dat is natuurlijk prima. Zolang functies en taken maar belegd worden, mensen zich fulltime bezighouden met intranet en iedereen inziet dat intranet hét middel is voor interne communicatie.

Inbedding van beheer

Hooguit 10 % van de organisaties antwoordt volmondig ja op de vraag of de verdeling van taken en rollen, het hebben en onderhouden van redactieformules, richtlijnen en handboeken en de interactiviteit van content volledig geïntegreerd zijn in het dagelijks werk. Dat het handig is om dat wél te regelen, heb ik eerder toegelicht in mijn artikel over het hebben en maken van een redactieformule voor intranet. Bijna driekwart van de organisaties geeft aan hier wel mee bezig te zijn. De uitkomsten van het onderzoek volgend jaar zullen aantonen of het daadwerkelijk is uitgevoerd.

Social media

De verantwoordelijkheid voor social media zijn in leadership class organizations vaker (bij 66%) in een officiële functieomschrijving opgenomen dan bij andere soorten organisaties (45%). Het beheer van social media wordt het meest uitgevoerd door ondersteunende diensten als communicatie, marketing en IT, en niet door afdelingen waar de ‘core business’ wordt bedreven.

Social mediaHeel opvallend is deze uitkomst niet, omdat de mensen in een uitvoerende taak vaak óf het idee hebben dat ze wel wat beters te doen hebben of daadwérkelijk wel wat beters te doen hebben. Dat is soms jammer, omdat zij juist op social media mooie en goede dingen kunnen vertellen. Maar ja, dan kom je weer uit bij rules and regulations, want om iedereen los te laten gaan op Twitter, in naam van de organisatie, daarvan worden veel managers zenuwachtig. En de tijd ervoor vrijmaken is soms lastig. Dus komt het toch neer op de mensen achter de computers, die gemakkelijker toegang hebben tot internet en sneller een tweet of post plaatsen. En dát brengt me weer op het mobiele intranet, dat voor mensen op de weg of in het veld een uitkomst kan zijn. Los van socialmediagebruik is het voor hen erg handig om snel op intranet te kunnen. Maar hoe richten we het beheer van een mobiel intranet in?

Beheer mobiel intranet

Mobiel intranet is hip en er valt een wereld in te winnen. Toen ik reacties van de zaal hoorde tijdens de verschillende presentaties op het Intranet Congres 2012, viel me op dat veel organisaties het ‘standaard’ intranet nog niet eens goed op poten hebben, laat staan de mobiele versie ervan. Bedrijven reorganiseren, moeten intranetten samenbrengen of zijn net gestart met überhaupt eens nadenken over een intranetstrategie (lees meer hierover in het artikel ‘De status van mobiel intranet’).

Maar toch, uitgaande van de doorontwikkeling van intranet en de early adopters die er ook op dit gebied zijn, is het goed om over het beheer van mobiel intranet na te denken. Een mobiel intranet is bijvoorbeeld geschikt voor mensen die op de weg zitten, of een uitvoerende functie hebben. Denk aan servicemonteurs, weginspecteurs, salesmensen of vertegenwoordigers. Maar zou het beheermodel daarvoor ook anders zijn?

Op het Intranet Congres 2012 stelde ik McConnell de vraag: ‘Is governance voor mobiel intranet anders dan voor een traditioneel intranet?’ ‘Ja, zeker’, antwoordde McConnell, ‘omdat je veel facetten bij mobiel niet onder controle hebt. Het fundament is hetzelfde, maar er is een heel andere dimensie, beperkter, maar reactiever.’ Wat ze bedoelde met ‘veel facetten niet onder controle’, heb ik helaas niet meer kunnen vragen. Ik kan me voorstellen dat ze doelt op dat je niet weet hoe de gebruiker de content benadert of met welk device, maar daar gaat het ook niet om. Het gaat om het bepalen van toptaken voor je mobiele gebruiker.

In het beheer kun je werken naar beheeroplossingen die apparaat-onafhankelijk zijn. Denk aan één database met één contentmanagementsysteem, waarbij je de content onderhoudt voor desktop en mobiel en aangeeft welke content via welk middel of systeem gepusht of getoond moet worden. Ik kan me hierbij voorstellen dat een actieve redactie belangrijk is, omdat mobiele content waarschijnlijk het minst statisch is (denk alleen al aan nieuws of agenda) en flexibiliteit van het beheerteam vraagt.

En dat maakt de cirkel weer rond. Een beheerteam is gewoonweg belangrijk en onmisbaar. En voor iedere organisatie anders, maar McConnell geeft een heleboel handreiking voor de inrichting ervan, en stof tot nadenken voor de toekomst.

En dan…

Vrij vertaald naar McConnell: ‘Wanneer governance is geïntegreerd in de dagelijkse gang van zaken, wordt het onzichtbaar, duurzaam en ‘the natural way of life’. Of dat utopisch blijkt of juist zeer werkbaar is, zal de tijd uitwijzen. Ik blijf het in elk geval op de voet volgen. Want dat we dingen beter moeten gaan organiseren is duidelijk.

Dit was het laatste artikel in de reeks ‘Intranetontwikkelingen & succesfactoren 2012’. Lees ook de andere artikelen in deze serie.