Strategie

6 bouwstenen voor enthousiaste klanten én medewerkers

0

Ambitieuze bedrijven en overheden rusten niet voordat ze van een tevreden klant een enthousiaste klant hebben gemaakt. Want enthousiaste klanten zijn loyaler en bevelen je aan. Maar buiten winnen, begint binnen. De medewerkers van je organisatie maken namelijk je beloftes aan klanten waar. Echt enthousiaste medewerkers zullen je bovendien óók aanbevelen. Zo kun je op alle terreinen groeien. De 6 bouwstenen in dit artikel helpen je te werken aan enthousiaste klanten en medewerkers.

Tussen droom en daad staan organisatieregels in de weg

“Wij zetten de klant centraal.” Het is misschien wel het meest genoemde strategische uitgangspunt voor bedrijven en overheden. Met de nadruk op genoemd, want hoewel veel organisaties eigenlijk best weten wat ze moeten doen om hun klanten tevreden te houden, blijken er in de praktijk nog wel wat haken en ogen aan te zitten. Of, zoals Willem Elsschot schreef: “Tussen droom en daad staan wetten in de weg.” En dan gaat het hier vaak vooral om geschreven en ongeschreven organisatieregels. In beleid, structuur, processen, werkwijzen en cultuur is dan geen ruimte voor de klant.

Wij zetten de klant centraal. Het is misschien wel het meest genoemde strategische uitgangspunt voor bedrijven en overheden.

Goede service draait om ‘customer delight’

Dat is veel ambitieuze marketing- en communicatieprofessional natuurlijk een doorn in het oog. Zij weten als geen ander wat er nodig is om klanten beter te bedienen en te zorgen voor tevreden klanten. Maar zelfs dat is misschien niet genoeg. Want hoewel een tevreden klant wellicht nog weleens zaken met je zal doen, zal hij of zij je niet per se aanbevelen bij anderen. Enthousiaste klanten doen dat wel. Echte service rockstars als Coolblue en Zappos ­zorgen er dan ook voor dat klanten niet gewoon tevreden zijn, maar echt enthousiast over hen worden. Dat betekent nét een stapje extra zetten. De verwachtingen overtreffen: werken aan customer delight. Klanten worden dan ‘superpromoters’, die niet alleen loyaal zijn, maar je ook aanbevelen bij anderen.

Voor customer delight is ‘employee delight’ onmisbaar

Om dat te bereiken, is er op verschillende terreinen werk te doen. Je klant moet op alle momenten, via alle kanalen een geweldige ervaring hebben. Maar zoals je vast weet: buiten winnen, begint binnen. De medewerkers van je organisatie maken je beloftes aan klanten waar. Als zij het gevoel hebben dat ze klanten écht kunnen helpen, en als ze daarbij zelf keuzes kunnen maken, dan krijgen ze vleugels. Employee delight, heet dat. Je medewerkers zijn dan niet alleen betrokken en servicegericht, maar zijn ook (zoals Jean Pierre Thomassen en Eric de Haan dat noemen in hun boek Service Excellence (aff.)) ‘bezield’ – en een echte ambassadeur voor je organisatie. Oftewel: ook een medewerker is dan een superpromoter.

Werken aan enthousiaste klanten betekent dus méér dan aan de voorkant zorgen voor een goede customer experience.

6 bouwstenen voor enthousiaste klanten én medewerkers

Werken aan enthousiaste klanten betekent dus méér dan aan de voorkant zorgen voor een goede customer experience. Je moet aan de slag met álle aspecten die de beleving van je klanten beïnvloeden. Er zijn 6 bouwstenen die je kunt hanteren voor enthousiaste klanten én enthousiaste medewerkers.

Bouwstenen voor enthousiaste klanten en medewerkers - Customer Revolution 2016

Onderstaand model geeft de relatie tussen de bouwstenen en de enthousiaste klanten of enthousiaste medewerkers weer:

Service Excellence-model Customer Revolution

De 6 bouwstenen voor enthousiaste klanten en medewerkers toegelicht

In dit artikel licht ik de 6 afzonderlijke bouwstenen kort toe. Er is geen capo di tutti capi (baas van alle bazen): de bouwstenen zijn in principe allemaal even belangrijk.

Bouwsteen 1. Inzicht

Veel organisaties baseren hun beslissingen en acties op meningen. Gevolg: een hoop discussie, en niemand is echt tevreden met de uitkomst. Dat is namelijk per definitie een compromis. Bovendien is het gevaarlijk, omdat onder meningen heel vaak aannames liggen. Onze stelling is: zonder feiten vaar je blind. Je moet elke beslissing en keuze altijd baseren op inzicht in cijfers, feiten en bewezen waarheid. Dat is dan ook waar de eerste bouwsteen, ‘inzicht’, om draait. Onderzoek doen, meten, monitoren, analyseren, benchmarken en conclusies trekken.

Je moet elke beslissing en keuze altijd baseren op inzicht in cijfers, feiten en bewezen waarheid.

Begrip van de doelen en ontwikkelingen in je organisatie

Je zorgt ervoor dat je organisatie de behoeften, wensen, situatie, context en ervaringen van je klant écht begrijpt. Maar je zorgt ook voor diepgaand inzicht in en begrip van de doelen en ontwikkelingen in je organisatie. En breng je in kaart wat jouw organisatie moet doen om een zogenaamde ‘service excellence‘-organisatie te worden: op welke terreinen moet je ontwikkelen? Bovendien heb je inzicht nodig in externe trends en ontwikkelingen: wat komt er op je organisatie af? Waar moet je op voorsorteren, en welke boot mag je best missen? Ten slotte kun je veel leren van best practices. Dus kijk je naar de koplopers in je markt, of juist er volledig buiten? Je probeert de lessen daaruit te trekken en naar jouw organisatie te vertalen.

Bouwsteen 2. Richting

Beslissingen neem je niet zomaar. Je hebt een duidelijke visie en strategie nodig, daarover heb ik in het verleden al veel meer geschreven. Daar gaat deze tweede stap, ‘richting’, dus over.

Beslissingen neem je niet zomaar. Je hebt een duidelijke visie en strategie nodig.

Een groot, gedurfd doel

Hier formuleer je je visie op wat klantgerichtheid voor jouw organisatie is. Daar koppel je een groot, gedurfd doel (GGD) aan. Waar sta je op welk moment? En wat merken klanten dan? De visie en een GGD zorgen voor cohesie in alle (verbeter)activiteiten voor de komende jaren. En ze gelden als een gemeenschappelijk uitgangspunt, zowel voor de interne- als de externe activiteiten. Nadat je de visie en een GGD hebt bepaald, benoem je waarden en formuleer je serviceprincipes. En natuurlijk formuleer je de service- of dienstverleningsstrategie van je organisatie: hoe wil je klanten bedienen? Ten slotte stel je prioriteiten, benoem je KPI’s en formuleer je SMART-doelstellingen.

Val niet in de kloof tussen visie, strategie en implementatie

Let daarbij op de kloof tussen visie, strategie en implementatie. Als puntje bij paaltje komt, lopen veel organisaties vast bij de uitvoering. Vaak is de executiekracht niet groot genoeg. Meestal wordt dat veroorzaakt door te weinig georganiseerd zijn. Anders gezegd: door structuren die ontbreken óf juist in de weg zitten. Maar nog vaker wordt de strategievorming te veel bij directie of bestuurders gehouden en te weinig bij de mensen die écht dagelijks contact met de klant hebben. Visie en doelen gaan vaak over ‘waarom’ en ‘wat’, en dat is prima om op bestuursniveau te benoemen. Maar laat het ‘hoe’ over aan de mensen die het moeten doen. Betrek hen dus bij de strategievorming. En misschien nog belangrijker: geef hen ook de ruimte en verantwoordelijkheid om de keuzes zelf te maken (in strategievorming én in de operatie).

Bouwsteen 3. Mensen

Met het formuleren van prachtige vergezichten ben je er niet. Ook het in co-creatie met je medewerkers formuleren van een strategie is nog geen recept voor succes. Plannen maken is prachtig, maar culture eats strategy for lunch. Uiteindelijk moet je veel (meer) tijd besteden aan het stimuleren, faciliteren en realiseren van een klantgerichte cultuur. Moet je werken aan wat tegenwoordig zo mooi ‘alignment’ heet. Of, zoals auteur Bea Aarnoutse dat in haar nieuwe boek Alignment 2.0 beschrijft: “Medewerkers die zich thuis voelen, elke dag het beste van zichzelf geven en weten hoe ze kunnen bijdragen aan de gemeenschappelijke doelen.”

Met het formuleren van prachtige vergezichten ben je er niet.

Realiseren van de gewenste cultuur

In deze bouwsteen, ‘mensen’, gaat het dan ook over het realiseren van die gewenste cultuur. Over het werken aan employee delight. Onderwerpen die je hier raakt, gaan vaak over HR. Over leiderschapsstijl en commitment van directie en MT, functieprofielen, beloning en beoordeling. Maar daarnaast gaat het hier over het bepalen, communiceren en implementeren van de zaken die nodig zijn om de gewenste cultuur te realiseren. Met internal branding, storytelling en goede communicatie(middelen) ondersteun je dat. Zo maak en houd je medewerkers betrokken in alle fasen van de ’employee journey’ (van werving en selectie tot uitstroom). Bovendien faciliteer en stimuleer je multidisciplinaire kennisdeling en samenwerking.

Bouwsteen 4. Randvoorwaarden

In de bouwsteen ‘randvoorwaarden’ bepaal je welke kanalen en contactmomenten (touchpoints) de beleving van je klanten beïnvloeden en versterken. Je kiest de ondersteunende technologieën, systemen en eventueel (keten)partners. Je (her)ontwerpt klant- en organisatieprocessen. En je definieert de benodigde organisatie-, proces- en governance-structuur. Oftewel, je zorgt ervoor dat het duidelijk is hoe er gewerkt wordt, en wie waarover mag beslissen.

Je maakt keuzes, (her)ontwerpt, (her)structureert en (re)organiseert je werkwijze, zodat je in staat bent om op basis van inzicht in data focus aan te brengen, heldere prioriteiten te stellen en doelstellingen te formuleren. Je brengt ritme en routine in activiteiten. Voortgang en prestaties meet je met duidelijke kpi’s en servicenormen, die je hier vaststelt. Ten slotte kies je de benodigde tools om dat allemaal voor elkaar te krijgen, en richt je die zo efficiënt mogelijk in.

Bouwsteen 5. Beleving

Hier bepaal je waaraan de ideale klantbeleving moet voldoen om klanten enthousiast te maken. Je benoemt wat je wilt dat je klanten ervaren tijdens hun contacten met jouw organisatie. En je bepaalt de ideale klantreis. Waar móet je verbeteren en waar wíl je verbeteren om de klant een uitzonderlijke ervaring te bieden? Vervolgens ga je aan de slag met het verbeteren van je middelen en kanalen.

Maar vergeet de interne beleving niet. Hoe maak je je medewerkers enthousiast? Ik noemde het bij ‘mensen’ al: met internal branding, storytelling en goede communicatie(middelen) ondersteun je de vorming van de cultuur. Daarbij gaat het om het vertellen van het verhaal, om het zorgen voor een gemeenschappelijk gevoel ‘why’. Met voorbeelden, in verschillende vormen. Maar ook om het simpelweg goed faciliteren van het dagelijks werk. Al dan niet ondersteund met tools als een digitale werkomgeving.

Bouwsteen 6. Operatie

The proof of the pudding is in the eating, om er maar eens een cliché in te gooien. Natuurlijk maak je in de operatie het verschil. Cyclisch managen, verbeteren en vernieuwen van de dagelijkse dienstverlening is de scope van de bouwsteen ‘operatie’. Hier zorg je ervoor dat de juiste mensen, de juiste dingen doen, op het juiste moment. En dat het mogelijk is om bij te sturen op veranderende omstandigheden of situaties.

Bouwsteen ‘inzicht’ loopt eigenlijk door alle fasen heen

Hoewel ik ‘inzicht’ als eerste bouwsteen noem, is dat een beetje misleidend. ‘Inzicht’ is eigenlijk de basis voor alle activiteiten, en loopt daarmee door alle andere bouwstenen heen.

Inzicht in klanten en in je medewerkers

Zonder inzicht in behoeften, ervaringen en feedback van klanten kun je geen keuzes maken. Dus bij ‘richting’, ‘randvoorwaarden’, ‘beleving’ en ‘operatie’ breng je de ‘voice of the customer’ nadrukkelijk in. Onderzoeken en het doorlopend monitoren van de ervaring van klanten geeft handvatten. Koppel dat aan inzicht in de prestaties van je organisatie. Zorg voor heldere servicenormen en meet hoe je het doet. En probeer zoveel mogelijk te kijken naar alle individuele interacties. Dat helpt om feedback van klanten te kwalificeren. In een volgend artikel wordt daar dieper op ingegaan, maar ter illustratie: het maakt uit of een klant één keer of vaker over hetzelfde onderwerp contact heeft moeten opnemen, het maakt uit of zijn vraag beantwoord is of niet – al die zaken zou je moeten weten om de feedback van zo’n klant op waarde te schatten.

Het maakt uit of een klant één keer of vaker over hetzelfde onderwerp contact heeft moeten opnemen, het maakt uit of zijn vraag beantwoord is of niet – al die zaken zou je moeten weten om de feedback van zo’n klant op waarde te schatten.

Daarnaast heb je inzicht nodig in de behoeften en ervaringen van medewerkers. In hun ideeën. In de mate waarin ze al dan niet betrokken zijn, en wat daarop van invloed is. Daarmee kun je bijsturen en blijvend werken aan alignment en een servicegerichte cultuur.

Serie artikelen belicht telkens andere bouwsteen in detail

In dit artikel benoemde ik de bouwstenen zoals mijn collega’s en ik ze hanteren als we opdrachtgevers helpen bij het werken aan een klantgerichte organisatie. En dus bij het zorgen voor enthousiaste medewerkers en enthousiaste klanten: superpromoters. Hierna gaan mijn collega Natanja en ik in een serie artikelen telkens dieper in op de toepassing van elk van de bouwstenen bij het zorgen voor enthousiaste klanten én enthousiaste medewerkers. We zijn daarbij héél benieuwd naar jullie feedback!

Ten slotte: leestips

Natuurlijk is het leuk als je mijn artikelen leest, maar misschien wil je meteen wat verdieping. Er zijn verschillende boeken die je hiermee verder kunnen helpen:

  • Bea Aarnoutse: Alignment 2.0 (aff.). Helder geschreven boek met mooie cases dat laat zien hoe HR- en communicatieprofessionals samen kunnen werken om medewerkers op één lijn te krijgen.
  • Jean-Pierre Thomassen & Eric de Haan: Service Excellence (aff.). Goed geschreven boek dat uitgaat van de Europese norm voor excellente service. Het model dat ik in dit artikel belichtte, heeft veel overeenkomsten met dat van Thomassen en De Haan (het boek heeft erg geholpen qua denken), maar zij hanteren 9 bouwstenen en gaan nog iets verder de diepte in (lees ook de recensie van Saskia Aalberts hier op Frankwatching).
  • Rijn Vogelaar: De Superpromoter (aff.). Hoe kun je superpromoters als klanten, medewerkers of burgers inzetten om je organisatie succesvoller te maken?

Afbeeldingen met dank aan 123RF.