User experience

De toekomst van CX: hoe word je fit for the future?

0

Hoe staat het met de transitie naar een meer digitale klantbediening? En hoe zorg je ervoor dat die technologie niet leidend is, maar dat je blijft kijken naar wat het doet voor klanten en hun beleving? CX-leiders delen hun ervaringen en visie over de customer experience van de toekomst.

Op initiatief van PvKO, Platform voor Klantgericht Ondernemen, delen CX-leiders hun visie op klantgericht ondernemen in de nabije toekomst. 6 directieleden/managers bogen zich over hun eigen uitdagingen en ambities en reflecteerden op die van collega’s. In dit artikel lees je hoe zij denken over belangrijke vragen over het klantgericht ondernemen van de toekomst.

Is digital first de heilige graal?

Digital first wordt in perspectief geplaatst, het is geen doel op zichzelf. Natuurlijk staat de transitie naar een meer digitale klantbediening hoog op de agenda. Aegon ziet dit zelfs als extreem belangrijk, ook omdat de financiële sector een inhaalslag heeft te maken. En, het kan nog een handig breekijzer zijn (Veenman) dat je dwingt anders te denken en handelen. Maar het is en blijft een middel. “Stap niet in de zevenmijlslaarzen van digital first!”

Digitale technologie kan helpen onnodige contacten weg te automatiseren, kosten te reduceren en meer ruimte te creëren voor de contacten die er echt toe doen. Volgens Aegon zijn 70-80% van de contactmomenten met de consument niet hoogwaardig. Aandacht besteden aan de medewerker, die cruciale momenten tot een succes voor klant en bedrijf moet maken, is van belang.

Employee experience

In de ogen van Veenman en Aegon draait het om de medewerkers-ervaring (employee experience). Pas als deze goed is, kan de medewerker de klant centraal zetten. Mogelijk en hopelijk zelfs op een proactieve manier: door de vraag van de klant voor te zijn.

Medewerkers een goed leitmotiv meegeven, zoals ze bij Coolblue doen, geeft richting en energie. Het zet de mensen in hun kracht. Digital first is daarmee eerder een way of working. Vluchten in technologie kan ook omslaan in een reflex, die niet altijd oplevert wat het kost. Ronald Hoogeweg van d’Ēquipe: “de P van People blijft, mijns inziens, onmiskenbaar”.

Welke waarde wil je voor wie leveren?

Veel belangrijker dan digital first- of customer first-uitspraken te doen, is goed te analyseren en te bepalen wat je werkelijk wil. Of zoals Frank Ardesch van Hely het stelt: “gun jezelf een goede analyse van je bedrijf en je klanten”. Ga niet vol voor digital first (of AI), achter de hype aan. “Je doet jezelf tekort, je gaat voorbij aan wat je allemaal in huis hebt”.

Maak technologie niet leidend, maar kijk wat het doet voor klanten en hun beleving. En zorg ervoor, zoals Signify stelt, dat de verbinding tussen marketing en strategie wordt gemaakt. Geef aan waar het heengaat. Een 100% papierloos kantoor (Veenman) is al jarenlang een wens, die er ook nu voorlopig niet komen zal. Maar deze wens geeft nog steeds richting.

Ambities voor een transitie

Bij de NS gaat het niet zozeer om het vervoer van station naar station maar om de end-to-end klantreis. Als je kijkt naar Signify draait het bijvoorbeeld om veiligheid en beleving in stadions, in plaats van om lampen en armaturen. En bij Menzis als zorgverzekeraar gaat het om het versterken van de leefkracht van mensen. Bij Aegon is het streven naar ‘lifetime insurance’ voor haar klanten de ambitie.

Het zijn allemaal strategische ambities waarin niet de producten of diensten, maar – zoals we tegenwoordig zeggen – de holistische klant- of gebruikersoplossingen centraal staan. Het is waarde – functioneel, fysiek, emotioneel, cognitief, affectief en esthetisch – bieden in een specifieke situatie of gebeurtenis, afhankelijk van de plaats waar je bent en met wie je bent. Stuk voor stuk draait het om ambities die een transitie van de organisatie behelzen.

Hoe vind je balans en verbinding met de purpose?

Richting kiezen is ook balans vinden binnen de organisatie. Of, zoals Berry Veldhoen, de gespreksleider stelt: “wie wil nu eigenlijk wat binnen de organisatie? Vaak zitten we niet op een lijn!” Strategie zet een richting uit, denkt over de purpose, maar neemt ook beslissingen over operaties waar ze onvoldoende verstand van hebben. Het tactische niveau is vaak onvoldoende ontwikkeld en op het operationele vlak hebben we veel aandacht voor agile.

Er is te weinig dialoog tussen de niveaus. We lijken bang om uit te spreken waar we voor staan. Het is een statement dat voor een belangrijk deel door de deelnemers wordt onderschreven. “Over strategie wordt meestal goed nagedacht, maar om het van papier te tillen en echt in de haarvaten van de organisatie te krijgen, dat lukt er maar weinig.” (Ronald Hoogeweg).

Eilandvorming

Behalve niveaus tussen strategie, tactiek en operatie worden ook silo’s onderscheiden. In het verleden hebben bijvoorbeeld investeringen in online retail geleid tot het ontstaan van eilanden. De offline retail wilde zijn omzet afschermen van e-commerce. Maar eilandvorming zie je ook tussen business development, marketing, sales en service.

Volgens Alexander van den Wall Bake zullen innovaties eerder over de gedrags- dan over de technologie-as moeten lopen. “Breng mensen samen, laat ze in elkaars schoenen staan, zo creëer je empathie”, vindt ook Hanneke Mulder van Veenman. En beleg de verantwoordelijkheid voor de integrale klantbeleving, dat is een middel om in een versnipperd bedrijf de integratie te realiseren. In het geval bij NS is dat een CX-manager. En maak de consequenties van bijvoorbeeld een strategische investering voor het tactische niveau concreet. Bij Menzis helpt dit om de acceptatie van innovaties op middenmanagement-niveau te vergroten.

Ernest Sanderse van Signify geeft aan dat je daarnaast moet ontdekken waar in de organisatie het vliegwiel zit om de CX-innovatie aan te drijven. Bij Signify is dit vaak bij de sales-afdeling of in operation. Je kijkt daar hoe je het kunt laten aansluiten bij bestaande functieprofielen, je startpunt ligt in de oude denkbeelden.

Ecosysteem aan partners

Verbindingen leg je niet alleen in de eigen organisatie, maar ook met partners. Om klantgericht te innoveren breng je IT, data, propositie-ontwikkelaars en marketeers samen. Ook over de bedrijfsgrenzen heen, samen met je ecosysteem aan partners, zoals Alexander van den Wall Bake stelt.

“Samenwerken zal steeds meer worden gezien als een organisatiecapaciteit. Eén die actief onderhouden zal gaan worden”, aldus Ronald Hoogeweg. En verder “draait het allemaal om het nastreven van een continue positieve klantervaring, die inkomen en winstgevend oplevert en de organisatie relevant houdt. Het bepalen van strategie en het uitvoeren van tactiek gaat de meeste organisaties al goed af. De organisatie zó organiseren dat strategie en tactiek écht gaat werken, vergt een extra inspanning. Namelijk meer aandacht voor het structureel inrichten van een klantcentrische organisatie”.

Blije emoji als illustratie van een positieve customer experience

Is CX een vak?

Vraag van gespreksleider Berry Veldhoen is of klantgericht ondernemen en daarbinnen customer experience-management als vak en ambacht erkend wordt. Verbindingen leggen en empathie vergroten zijn essentieel voor het verkrijgen van de glimlach van een klant. Verlies je dan misschien de erkenning als professie? Het antwoord is gunstig, althans bij de NS, waar Frank Ardesch tot voor kort werkzaam was.

Purpose is cruciaal

“Om de end-to-end reis van klanten te kunnen organiseren zijn verschillende mensen uit de organisatie bijeengebracht. Veel mensen met de CX-titel waren customer insight-professionals, lang niet al deze onderzoekers wilden in de nieuwe club werken. Anderen die erbij kwamen waren weer meer gespecialiseerd in het digitale domein. Gezamenlijk moesten ze toch een gemeenschappelijke taal en competentie ontwikkelen. En moesten ze ook iets in hun bloed hebben, een passie voor mensen, maar ook voor data en IT, die je kunt inzetten om iets voor die mensen te doen. Vanuit een purpose!” En juist die purpose is voor CX cruciaal, ook volgens Marco Tieleman van Menzis.

Ook was de constatering van Berry Veldhoen dat de ‘C’ van CX zal gaan wegvallen interessant. We gaan blijkbaar steeds meer naar een ‘experience maatschappij’ waarbij het voor zowel (potentiële) klanten en (potentiële) werknemers interessant moet zijn.

Hoe leiden CX-business cases tot benodigde investeringen?

Om de purpose te realiseren, zijn vanzelfsprekend investeringen nodig. Ook in digitale technologie en data. Het vrijmaken van middelen hiervoor is niet altijd even eenvoudig. Hier duikt het vraagstuk van de business case op, die een onderdeel blijft uitmaken van het besluitvormingsproces. Het is een onderwerp waarmee iedereen uitgebreid ervaring heeft opgedaan. In dat kader is en blijft handig als je uit ervaring weet in welke mate loyaliteit of een hogere NPS-score zich doorvertaald in meer omzet en/of resultaat.

Bijvoorbeeld: een 10% hogere NPS is goed voor 10 mln extra omzet. Voor velen van de tafelgenoten geldt dat ze de business cases wel aardig naar hun hand weten te zetten. Maar, pas op voor de rituele dans met creatief rekenwerk. Velen geven aan terug te gaan naar de essentie: heb je (onderbouwd) geloof in wat je wil doen en wat dit betekent voor mens en maatschappij?

Een KPI die ertoe doet

Voeg een KPI toe die ertoe doet! En focus op de kernargumenten: hoeveel klantkennis wordt opgebouwd dankzij de nieuwe technologie? Een doel is immers ook klanten beter te leren kennen en daardoor betere maatwerkoplossingen te kunnen bieden. Dat dit uiteindelijk tot meer omzet en resultaat leidt, kun je vatten in een business case.

Dit neemt niet weg dat het een uitdaging blijft om middelen vrij te maken voor investeringen die niet direct bijdragen aan de oplossing van een acuut probleem. Het grootste gedeelte van het budget gaat volgens een van de deelnemers naar problemen van gisteren. En niet naar hoe je ook in de toekomst relevant kunt blijven en hoe je de purpose en propositie kunt samenbrengen.

Wat zien we dan als best practices?

De deelnemers deelden interessante innovaties. Bijvoorbeeld een direct relevante toepassing van blockchain, waarmee goede gegevensuitwisseling mogelijk is zodat het aantal jaren waarin iemand schadevrij rijdt is te bepalen. Ook wanneer iemand zich oriënteert op een andere autoverzekering bij een andere maatschappij. Het is de inzet van nieuwe technologie om een actueel probleem van de klant op te lossen.

Of denk aan de NS waar het is gelukt om reizigers op rekening te laten rijden en zo aan reizigersdata te komen, die essentieel zijn om je klanten beter te leren kennen. Het vroeg om een grote investering, waar je geloof in moet hebben. Je moet er op vertrouwen dat het zich uiteindelijk doorvertaald in een grotere tevredenheid en een beter resultaat.

Duurzame experiences

Tenslotte, hoe gaan we om met de aarde en het milieu en hoe zien we dit terug bij customer experience en klantgericht ondernemen? Kerndiscussie was hier het nieuwe cradle to cradle-denken te vertalen naar aansprekende duurzame experiences, verbonden aan de purpose. Ook hier zie je steeds meer best practices, bijvoorbeeld in de mobiliteitsketen waar ‘elektrisch rijden’ en ‘deelconsumptie’ direct gerelateerd kunnen worden aan onderscheidende klantgerichte proposities door alle spelers en aanbieders in de keten.