Filter
Employee Experience Employee Experience: in kleine stappen naar een volwassen discipline
Customer Experience (CX) en Employee Experience (EX) worden tegenwoordig vaak in één adem genoemd. Alsof het twee verschillende smaken zijn van hetzelfde merk roomijs. Helemaal onlogisch is dat niet, maar tegelijkertijd zijn CX en EX in termen van maturiteit nauwelijks met elkaar te vergelijken. Want waar CX inmiddels een volwassen discipline is, is EX nog steeds een ontluikend vakgebied. Hoe komt dat – en wat zijn kleine stappen om daarin verandering te brengen?
Weinig organisaties serieus bezig met Employee Experience
Wie alle vakliteratuur die de laatste jaren verschenen is over Customer Experience bij elkaar zet, heeft aan drie BILLY’s van Ikea waarschijnlijk nog niet genoeg. Voor boeken over Employee Experience daarentegen, volstaat waarschijnlijk een halve plank. Waarop uiteraard The Employee Experience Advantage van Jacob Morgan niet mag ontbreken. Morgan beschrijft – ietwat optimistisch – de opkomst van een ‘nieuw type organisatie’. Daarin leidt een rigoureuze focus op de ‘werknemerservaring’ tot meer werkgeluk, een betere positie op de arbeidsmarkt, meer innovatie, een hogere klanttevredenheid en superieure marktprestaties.
Dat klinkt als iets waar niemand tegen kan zijn, en dat is ook zo. Net zoals dat de meeste organisaties wel inzien dat:
- er een 1-op-1 relatie is tussen gelukkige werknemers en gelukkige klanten;
- als CX voor klanten kennelijk ‘werkt’, er weinig reden is om te veronderstellen dat eenzelfde aanpak niet óók zou werken voor de eigen medewerkers;
- de vloek van de commoditisering (alle organisaties lijken steeds meer op elkaar) ook geldt voor de schaarse arbeidsmarkt;
- positief ‘eruit springen’ in termen van werkcultuur dus een serieuze pre is.
Dat maakt de vraag waarom er nog zo weinig organisaties serieus met Employee Experience bezig zijn nog relevanter. Waarbij we, voor de goede orde, met EX niet het geregeld uitvoeren van medewerkerstevredenheidsonderzoeken bedoelen. En zélfs niet het daadwerkelijk aan de slag gaan met de uitkomsten van dat onderzoek. EX, in onze definitie, gaat om het zodanig inrichten/ontwerpen van bedrijfsprocessen (op basis van onderzoek en/of gevalideerde Employee Journeys) dat deze leiden tot een superieure (9+) werknemerservaring. Hieronder doen we een poging deze vraag te beantwoorden.
Traditionele rol HRM
Een eerste mogelijke oorzaak is dat CX van meet af aan een soort van ‘natuurlijke eigenaar’ heeft gehad in de organisatie: de marketingafdeling. De manier van denken die CX introduceert, sluit in veel gevallen naadloos aan bij de manier van denken van marketeers. Zij pakken die rol gemakkelijk op en weten vaak ook het belang van superieure klantbeleving bij het MT te laten landen. En dat op zo’n manier dat CX in veel organisaties een nieuwe, aparte discipline is geworden. Een die volop samenwerkt met bijvoorbeeld accountmanagement, klantenservice, operations, innovatie, continuous improvement en marketing zelf.
Bij EX is zo’n soort ‘natuurlijke eigenaar’ er ook: de afdeling HRM. En ook voor HRM geldt dat moet worden samengewerkt met andere disciplines (FM, ICT, marketing). En daarnaast de business (middelmanagement en directie). Maar uit een drietal Ronde Tafel-bijeenkomsten, die Altuïtion samen met Forum Research organiseerde, komt naar voren dat HRM-afdelingen doorgaans een nogal traditionele opvatting hebben over hun takenpakket.
De aandacht gaat in de eerste plaats uit naar alles rondom het proces van in-, door- en uitstroom van medewerkers. En naar het zo goed mogelijk invullen van min of meer organisatorische medewerkersbehoeften (‘meet the need’). Dat zij mogelijk ook een meer strategische opdracht hebben/rol zouden kunnen pakken – het inrichten/ontwerpen van bedrijfsprocessen die leiden tot een 9+ werknemerservaring (‘exceed the need’) – wordt nog niet echt gevoeld. En aangezien de noodzaak niet wordt gevoeld, wordt die rol ook niet bevochten of afgedwongen op MT-niveau.
Onboarding proces in een journey
Een tweede mogelijke oorzaak voor het gegeven dat de Employee Experience in veel organisaties nog niet structureel wordt opgepakt? De diverse fasen in het klantcontact (en de processen die daarmee samenhangen) zijn makkelijker in een ‘klantreis’ te vangen dan de diverse fasen in de werknemersrelatie.
Net als het traject ‘klant worden’ kan het onboarding-proces goed door middel van een ‘Journey’ in kaart worden gebracht. Hetzelfde geldt voor het offboarding-proces en andere specifieke momenten in een carrièrepad. Hier vertonen CX en EX veel overeenkomsten in thematiek en systematiek. Zo heeft het Nederlandse softwarebedrijf AFAS inmiddels aangetoond dat een EX-gestuurde aanpak tot bovengemiddeld tevreden en loyale werknemers leidt.
‘Medewerker zijn’ in kaart brengen
Lastiger wordt het om de fase ‘medewerker zijn’ (emotioneel) in kaart te brengen. Want deze ‘employee journey’ kan niet alleen maar zo’n 5 tot 20 jaar duren, het is ook een ware ‘oceaan’ aan beleving die ontstaat door meerdere factoren. Inhoud van het werk, kwaliteit van het management, verbinding met collega’s en collegialiteit. Maar ook strategische reorganisaties en heroriënteringen, kwaliteit van de IT-ondersteuning en zelfs de kwaliteit van de werkomgeving… En vooral natuurlijk de bedrijfscultuur.
En de mate waarin je je als medewerker gezien en gewaardeerd voelt en vrijheid en ‘purpose’ ervaart (een ‘celebrated culture’, in de woorden van Morgan). Hier schiet de methodologie ‘end-to-end journey mapping’ feitelijk tekort.
Einddoel
Een derde mogelijke oorzaak, tot slot, is dat bij CX-trajecten het einddoel altijd heel duidelijk is. Meer klantloyaliteit (en daarmee meer business). Bij EX is dat einddoel veel minder duidelijk. Meer loyale medewerkers kán een doelstelling zijn, maar met loyale medewerkers die niet presteren schiet een organisatie weinig op. Vaak wordt het einddoel van EX omschreven als ‘happy’ medewerkers of ‘werkgeluk’. Vaak organisatorisch doorvertaald in pingpongtafels en een koffiebar met barista.
Maar, duidelijk is dat organisaties ook daar maar beperkt voordeel uit halen. Het criterium dat nog het meeste houvast biedt is dat EX zou moeten leiden tot meer ‘engagement’ (betrokkenheid). Wat daarvoor nodig is, is overtuigend beschreven door Tracy Maylett en Paul Warner in het boek MAGIC (i.e. Meaning, Autonomy, Growth, Impacy, Connection).
Gemeenschappelijke beleving
Het voorgaande maakt dat organisaties beter moeten nadenken over hoe en wáár zij EX-technieken toepassen. In onze eigen praktijk zien we twee effectieve toepassingen. De eerste is het doen van zogeheten ‘mini-journeys’. Die richten zich op korte, qua scope goed af te bakenen episodes in de werknemersrelatie.
Denk bijvoorbeeld aan ‘Hoe vieren we een bedrijfsjubileum op een betekenisvolle manier?’ of ‘Hoe maken we van een groeigesprek ook echt een gesprek waar de medewerker van groeit?’. Het geregeld uitvoeren en borgen van dit soort ‘mini-Journeys’ kan de algehele Employee Experience zeker verbeteren.
Een tweede toepassing van een EX-techniek waar organisaties veel baat bij kunnen hebben is het doen van kwalitatieve belevingsonderzoeken. Zo’n onderzoek geeft namelijk inzicht in de gemeenschappelijke beleving van ‘werken bij XYZ’. En maakt als het ware de ‘onderstroom’ zichtbaar in de ervaringswereld van medewerkers. Zo bleek bij een belevingsonderzoek bij een grote organisatie bijvoorbeeld, dat medewerkers een zekere mate van eenzaamheid als gemeenschappelijke beleving ervaren.
Veel medewerkers hadden dus onvoldoende ondersteuning van de organisatie om hun werk te doen. De centrale vraag bij zulke onderzoeken is dus niet: wat beleeft de medewerker allemaal in chronologische volgorde (bijvoorbeeld tijdens de onboarding)? Maar: waar liggen mijn medewerkers emotioneel wakker van?
Employee Experience inzetten: enorme uitdaging
Zulke onderzoeksuitkomsten geven organisaties nuttige handvatten om de medewerkersbeleving concreet te verbeteren. Daarnaast vormen ze een goed vertrekpunt voor het vormgeven van ‘mini-Journeys’. Op die manier kan EX gestructureerd worden ingezet in de organisatie, óók als het mappen van een volledige end-to-end Employee Journey geen optie is.
Maar wat ons betreft biedt EX vooral de unieke mogelijkheid gericht te werken aan factoren die het engagement van medewerkers vergroten. Denk bijvoorbeeld aan het concreet doorvertalen van een (abstracte) missie en visie van een organisatie, naar een door de medewerker persoonlijk beleefd gevoel van ‘van betekenis zijn’ (meaning). Dat is voor de HRM-discipline van vandaag nog steeds een enorme uitdaging…
Misschien ten overvloede: ook voor deze invulling van EX is het nodig dat HRM de blik verbreedt. En daarnaast niet alleen (inside-out) invloed probeert uit te oefenen op wellbeing (welzijn, werkgeluk) of de performance (sneller, beter worden) van de werknemers. Hoe nuttig dat ook is, wil EX uitgroeien tot een volwaardige discipline? Dan zal HRM ook meer outside-in moeten gaan kijken naar alle aspecten die uiteindelijk samen leiden tot een optimale (9+) werknemerservaring. De (CX-)toolbox die daarvoor nodig is, is voorhanden. Nu de mindset nog.
Over de auteurs
