5 verborgen en taaie patronen waardoor je team steeds meer vastloopt

In veel teams hoor je dezelfde verzuchting terug, uitgesproken of onuitgesproken: “We werken hard, maar we worden niet echt een heel goed team.” Er zijn projecten, verbeterplannen en overleggen genoeg. Toch blijft het gevoel knagen dat de samenwerking en productiviteit beter zouden kúnnen. Dat komt zelden doordat mensen niet willen of niet kunnen. Veel vaker spelen er een paar taaie patronen in de manier van samenwerken, die zich steeds herhalen.

In het systeemdenken noemen we dit lussen: kringetjes van oorzaak naar gevolg en weer terug, die zichzelf versterken. Zolang je zo’n lus niet ziet, voelt het alsof de situatie “nu eenmaal zo is”. Je herkent misschien gedachten als: “Hier hebben we al van alles op geprobeerd” of “Dit is gewoon hoe het hier gaat.”

Johan Cruijff vatte dat gevoel prachtig samen:

Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

Op het moment dat je de lus wél ziet, valt er vaak iets op z’n plek. Je snapt ineens waarom dezelfde problemen – gedoe rond vertrouwen, lastige gesprekken, vage afspraken – steeds opnieuw terugkomen. En belangrijker: je ziet waar je gericht aan andere knoppen kunt draaien.

In dit eerste deel kijken we naar de relationele kant van teamontwikkeling: hoe mensen met elkaar praten, leren, botsen en samenwerken. We werken vijf lussen uit die we in veel teams tegenkomen: psychologische veiligheid, vage communicatie, vertrouwen, conflictvermijding en het ontbreken van structurele teamreflectie.

In deel 2 zoomen we in op de context en structuur rond het team: doelen, rollen, processen, werkdruk en leiderschap. In deel 3 laten we vervolgens zien hoe je met een eenvoudig workshopformat een eigen lus in kaart brengt en daar met je team gericht mee aan de slag gaat.

Even kort: hoe lees je de lussen?

Bij elke lus zie je een bijbehorend plaatje met vier begrippen. Tussen die begrippen staan pijlen. Een pijl met een S (same direction) betekent dat de twee variabelen in dezelfde richting bewegen: als de één toeneemt, neemt de ander ook toe; als de één afneemt, neemt de ander af. Een pijl met een O (opposite direction) betekent het omgekeerde: meer van A zorgt voor minder van B, en minder van A juist voor meer van B. Bijvoorbeeld als de psychologische veiligheid daalt, dan praten mensen minder eerlijk en open (Same) en doordat er minder gedeeld wordt, komen fouten later en groter naar boven (Opposite).

De kern is dat je de pijl niet één keer volgt, maar een rondje maakt. Als je weer uitkomt bij het begin en het effect daar versterkt wordt, heb je een versterkende lus te pakken. Vaak is dit een neerwaartse spiraal. Dan wordt een probleem dus niet vanzelf kleiner, maar juist groter – tenzij je ergens in de cirkel bewust ingrijpt. Zie ook het werk van onder andere Peter Senge (The Fifth Discipline) en Donalla Meadows (Thinking in Systems).

1. Mate van psychologische veiligheid

Kern

In teams met weinig psychologische veiligheid durven mensen hun fouten, twijfels en kritiek niet te delen. Problemen komen laat boven water, leren stopt en er komt steeds meer controle en druk bovenop. Onderzoek naar psychologische veiligheid in teams – onder andere van Amy Edmondson (The Fearless Organisation) – laat zien dat teams met veel psychologische veiligheid juist méér experimenteren, beter presteren en minder fouten verbergen.

Voorbeeld

Bob is nieuw in een scrumteam. In de sprintplanning ziet hij dat de planning niet haalbaar is. Hij overweegt om er iets van te zeggen, maar slikte eerder al een opmerking in: de vorige keer dat iemand kritisch was, reageerde de teamleider fel. Dit keer denkt hij:

Laat maar, ik zeg niets. Straks heb ík het gedaan.

De sprint loopt mis. In de retro vraagt de teamleider geïrriteerd:

Waarom heeft niemand dit eerder gezegd?

Na afloop volgen extra regels en controles. In de wandelgangen hoort Bob:

Je moet hier oppassen met wat je zegt, anders krijg jij de schuld.

De boodschap is duidelijk: eerlijk zijn is risico lopen. De volgende keer dat hij iets ziet misgaan, zwijgt hij. Collega’s doen hetzelfde. Fouten worden later en groter zichtbaar, reacties worden bozer en controlerender, en de sfeer voelt steeds onveiliger.

Je ziet dezelfde dynamiek in een zorgteam waar een verpleegkundige een onvolledige overdracht ziet, maar niets zegt omdat “de arts toch niet luistert”, of in een salesoverleg waar niemand durft te melden dat een grote deal eigenlijk veel wankeler is dan op papier staat.

Zo werkt de lus

In het plaatje hieronder zie je 4 elementen: de mate van psychologische veiligheid, de mate waarin mensen eerlijk en open praten, de mate waarin fouten later en groter zichtbaar worden en de mate van bozere, controlerende reacties.

Lus 1. De neerwaartse spiraal van psychologische onveiligheid

Als de psychologische veiligheid daalt, praten mensen minder eerlijk en open (Same). Doordat er minder gedeeld wordt, komen fouten later en groter naar boven (Opposite). Grote verrassingen roepen bozere en controlerender reacties op (Same). Juist die reacties zorgen ervoor dat de psychologische veiligheid nóg verder daalt (Opposite). De neerwaartse spiraal gaat verder en verder.

Veelgebruikt lapmiddel

Een campagne “Spreek je uit”, mooie posters over openheid en een losse feedbacktraining. Op zichzelf is dat niet verkeerd, maar zolang de reactie op fouten en kritiek vooral straffend blijft, ervaren mensen dat de woorden veranderd zijn, maar de praktijk niet. Cynisme groeit en de lus blijft draaien.

Duurzame systeeminterventie

De hefboom zit hier niet in nóg een training, maar in de manier waarop het team en de leiding reageren op fouten en twijfels.

Een krachtig startpunt is afspreken dat je bij elke fout of zorg eerst bedankt (“Dankjewel dat je dit zegt”) en pas daarna onderzoekt wat er precies is gebeurd. Incidenten bespreek je kort op procesniveau: wat ging er mis in onze werkwijze, wat gaan we voortaan anders doen? In overleggen wordt twijfel actief uitgenodigd met vragen als: “Wat zien jullie nog misgaan?” en “Wie heeft hier zorgen over?”

Zo koppelt het team fouten melden aan leren en waardering, in plaats van straf. De lus draait om: meer openheid, minder verrassingen, mildere reacties en een hogere psychologische veiligheid.

2. Mate van vage communicatie

Kern

In sommige teams wordt heel veel gepraat, maar weinig echt uitgesproken. Afspraken blijven vaag, feedback is voorzichtig en mensen vullen zelf in wat er bedoeld is. Daardoor nemen misverstanden en irritatie toe. Onderzoek naar doelen en taakafspraken laat juist zien dat concrete, specifieke formuleringen sterk samenhangen met betere prestaties.

Voorbeeld

Een managementteam vergadert elke week. Er staan veel onderwerpen op de agenda; iedereen zegt er iets over. Aan het einde van een discussie vraagt iemand:

Zijn we hier nu uit?

De voorzitter zegt:

Ja, volgens mij wel. Volgende punt.

Na de vergadering vertellen de managers elk een ander verhaal aan hun teams. De één zegt dat kosten nu topprioriteit zijn, de tweede legt de nadruk op innovatie en de derde noemt het besluit “voorlopig een proef”. Medewerkers horen drie versies van hetzelfde besluit. In de volgende vergadering klinkt het onvermijdelijke:

Maar dit hadden we toch al besloten?
Zo heb ik dat niet begrepen.

Zo werkt de lus

Het plaatje hieronder laat zien hoe vage communicatie leidt tot verschillende interpretaties, hoe die interpretaties uitmonden in inconsistente acties en fouten, en hoe dat weer irritatie oproept én terughoudendheid om de communicatie zelf ter discussie te stellen.

Lus 2. De neerwaartse spiraal van vage communicatie

In woorden: hoe vager de formuleringen, hoe meer mensen hun eigen verhaal maken (Same). Hoe meer uiteenlopende interpretaties, hoe vaker het misgaat (Same). Dat zorgt voor frustratie, maar maakt het ook spannend om te zeggen: “Ik vind het eigenlijk nog niet helder.” De communicatie wordt daardoor niet scherper, maar juist nóg omzichtiger en abstracter (Same). De neerwaartse spiraal gaat verder en verder.

Je ziet hetzelfde patroon bij een team dat “de planning strakker wil volgen” maar geen concrete afspraken maakt over wie wanneer precies wat oplevert. Iedereen knikt, maar niemand weet wat er nu precies verwacht wordt.

Veelgebruikt lapmiddel

Een algemene communicatie- of feedbacktraining. Mensen leren handige technieken, maar als de concrete structuur rond besluiten niet verandert, blijft het in de dagelijkse praktijk even vaag.

Duurzame systeeminterventie

De hefboom is simpel: elk besluit eindigen met een korte, scherpe samenvatting. Aan het einde van een overleg beantwoordt de groep zichtbaar drie vragen: wat is er precies besloten, wie doet wat, en wanneer is het klaar? Die besluiten en acties komen op één vaste plek te staan – een overzicht waar iedereen terecht kan.

Voeg daar één korte check aan toe: de voorzitter vraagt aan het einde van de vergadering of voor iedereen duidelijk is wat hij of zij nu gaat doen. Als iemand “nee” zegt, wordt de afspraak aangescherpt. Zo wordt vage communicatie een concreet werkpunt, in plaats van een terugkerende irritatie.

3. Mate van vertrouwen

Kern

Als vertrouwen laag is, gaan mensen zich indekken. Ze delen minder, checken elkaar en verwachten sneller slechte bedoelingen. De samenwerking verandert in een spel van schuld en verdedigen. Onderzoek naar vertrouwen in organisaties laat zien dat juist een basis van betrouwbaarheid en welwillendheid nodig is om risico’s, informatie en verantwoordelijkheid te durven delen.

Voorbeeld

Een project loopt vertraging op. In plaats van samen te kijken wat er misging, verschuift het gesprek direct naar schuld.

Mijn deel lag op tijd bij jou.
Dat klopt niet, jij was te laat met de specificaties.

Mailtjes worden langer en de cc-lijsten groeien. Collega’s bewaren berichten als bewijs “voor het geval dat”. Echte zorgen worden vooral bij de koffie gedeeld, niet in het projectoverleg. Nieuwe mensen pikken de onderstroom snel op: hier moet je vooral je eigen positie beschermen. Het gevoel dat je samen verantwoordelijk bent voor het geheel, verdwijnt naar de achtergrond.

Zo werkt de lus

Het plaatje hieronder laat zien hoe minder vertrouwen leidt tot meer indekken en minder delen (Opposite), hoe dat weer zorgt voor misverstanden en teleurstellingen (Same), en hoe die ervaringen gezien worden als bevestiging dat anderen niet te vertrouwen zijn. Daardoor daalt het vertrouwen nog verder (Same) en wordt het indekgedrag sterker (Same). De neerwaartse spiraal gaat verder en verder.

Lus 3. De neerwaartse spiraal van mate van vertrouwen

Veelgebruikt lapmiddel

Een teambuildingsuitje met spellen, een borrel en een inspirerende spreker. Dat kan helpen om de sfeer even te ontspannen. Maar als mensen daarna in het dagelijkse werk weer harde verwijten en indekgedrag tegenkomen, is het effect snel verdwenen.

Duurzame systeeminterventie

Vertrouwen groeit als de spelregels van de samenwerking expliciet en zichtbaar worden, en als leidinggevenden daar zelf consequent naar handelen.

Een team kan bijvoorbeeld afspreken dat fouten en zorgen met elkaar worden besproken en niet over elkaar, dat cc niet als wapens worden gebruikt en dat je bij twijfel altijd eerst een vraag stelt. De leidinggevende geeft zelf het voorbeeld door eigen fouten en twijfels te delen en rustig, onderzoekend te reageren als er iets misgaat. Een kleine rituele toevoeging – bijvoorbeeld aan het begin van elk overleg even kort benoemen wat je spannend vindt om te zeggen – helpt om kwetsbaarheid stap voor stap normaler te maken.

Zo wordt vertrouwen geen vage wens, maar iets waar je samen bewust aan bouwt.

4. Mate van conflictvermijding of onveilige escalatie

Kern

Als lastige onderwerpen structureel worden vermeden, of alleen nog op een onveilige manier naar buiten komen, blijven inhoudelijke problemen liggen. De irritatie en negatieve beelden over elkaar groeien. Onderzoek naar taak- en relatieconflict laat zien dat gezonde inhoudelijke botsingen juist kunnen leiden tot betere besluiten, terwijl onderhuidse of persoonlijke conflicten prestaties schaden.

Voorbeeld

In een team werken twee uitgesproken karakters. Ze botsen vaak over de inhoud. De rest van het team denkt bij voorbaat al:

Als zij weer beginnen, zijn we de rest van de vergadering kwijt.

Onderwerpen als werkverdeling, kwaliteit of prioriteiten worden in het overleg kort aangestipt, maar snel gladgestreken met opmerkingen als: “Laten we positief blijven” of “Daar hebben we nu geen tijd voor.”

Na afloop ontstaan er kampen bij de koffieautomaat. De één zegt: “Zij denken alleen aan hun eigen afdeling.” De ander: “Zij snappen niks van de praktijk.” De volgende keer dat hetzelfde thema op de agenda staat, is de spanning hoger. Iedereen komt binnen met zijn eigen verhaal in het hoofd.

Zo werkt de lus

Het plaatje hieronder laat zien hoe conflictvermijding en onveilige escalatie ertoe leiden dat inhoudelijke kwesties blijven liggen (S). Daardoor komen dezelfde problemen steeds terug (S), wat irritatie en negatieve beelden versterkt (S). Die negatieve beelden maken het vervolgens nóg moeilijker om het gesprek op een rustige manier te voeren, waardoor conflicten óf weer worden vermeden óf juist verder escaleren (S). De neerwaartse spiraal gaat verder en verder.

Lus 4. De neerwaartse spiraal van conflictvermijding

Veelgebruikt lapmiddel

Een teamleider die zegt:

In dit team zijn we positief en constructief. We willen geen negativiteit.

Dat klinkt vriendelijk, maar veel mensen ervaren dat hun zorgen en boosheid geen plek krijgen. De spanning verdwijnt niet, maar verschuift naar de onderstroom.

Duurzame systeeminterventie

Een team kan conflict een vaste, veilige plek geven door een eenvoudige structuur af te spreken voor lastige onderwerpen. Bijvoorbeeld: eerst kort de feiten, dan de beleving (“wat maakt dit lastig of belangrijk voor jou?”) en pas daarna de keuzes.

Het helpt als er bewust tijd wordt gereserveerd voor “hete hangijzers”, bijvoorbeeld maandelijks een uur waarin één ingewikkeld thema volgens deze stappen wordt besproken. De voorzitter of teamleider bewaakt dat iedereen aan bod komt, grijpt in bij persoonlijke aanvallen en vat regelmatig samen waar het team het wél over eens is.

Zo verschuift de focus van personen naar het gezamenlijke probleem. Conflict wordt een middel om te verbeteren in plaats van iets om koste wat kost te vermijden.

5. Mate van structurele teamreflectie

Kern

Als er geen vaste momenten zijn om terug te kijken, blijft het team vooral rennen. Fouten komen terug, frustratie stapelt zich op en mensen voelen zich machteloos. Onderzoek naar teamreflectie laat zien dat teams die regelmatig stilstaan bij hun manier van werken, beter presteren en flexibeler reageren op veranderingen.

Voorbeeld

Een team werkt aan meerdere projecten tegelijk. In theorie zijn er evaluaties en retrospectives, maar in drukke periodes worden die als eerste geschrapt.

We weten ongeveer wel wat er misging. We moeten nu door.

Als er al een evaluatie plaatsvindt, ontstaat een lange lijst verbeterpunten. Het verslag belandt in een map of op een netwerkdrive, en in het dagelijkse werk verandert weinig. Na verloop van tijd hoor je opmerkingen als:

Dit zeggen we al jaren. Er gebeurt toch niks mee.

Zo werkt de lus

Het plaatje hiernaast laat zien hoe minder structurele reflectie leidt tot minder inzicht in oorzaken en patronen (S). Daardoor blijven dezelfde fouten en frustraties terugkomen (O). Dat vergroot het gevoel van machteloosheid en cynisme (S), en precies dat maakt het nóg moeilijker om energie vrij te maken voor reflectie (S). De lus voedt zichzelf. De neerwaartse spiraal gaat verder en verder.

Lus 5. De neerwaartse spiraal van mate van teamreflectie

Veelgebruikt lapmiddel

Een uitgebreid evaluatieonderzoek met enquêtes, interviews en een dik rapport. Interessant, maar zolang teams geen klein, vast ritme krijgen om zelf hun werkwijzen aan te passen, blijft het vooral analyse op afstand.

Duurzame systeeminterventie

Effectieve teams bouwen reflectie in op een manier die haalbaar en regelmatig is. Bijvoorbeeld door elke twee of vier weken drie kwartier te reserveren met drie simpele vragen: wat ging goed en willen we vaker doen, wat kostte veel energie of ging mis, en wat gaan we de komende periode concreet anders doen?

In plaats van tien acties tegelijk te starten, kiest het team één of twee kleine experimenten. Bij de volgende sessie start je met de vraag: wat hadden we afgesproken, wat hebben we gedaan en wat was het effect? Zo wordt reflectie een normaal onderdeel van werken en verschuift het gevoel van machteloosheid naar invloed en eigenaarschap.

Brug naar deel 2

De vijf lussen in dit deel spelen zich vooral af in de samenwerking: hoe veilig mensen zich voelen, hoe ze praten, hoe ze met spanning omgaan en of ze samen leren van wat er gebeurt.

Die patronen ontstaan niet los van de rest. Ze worden sterk beïnvloed door de context rond het team. Onduidelijke doelen maken communicatie vager. Rolonduidelijkheid ondergraaft vertrouwen. Ingewikkelde processen en hoge werkdruk drukken op veiligheid en reflectie. En leiderschap dat vooral druk van boven doorgeeft, zet extra spanning op het geheel.

Om die context in één oogopslag te kunnen bespreken, gebruiken we de metafoor van een teamontwikkelreis als zeilreis en hebben daar een visual van gemaakt (die je als poster kan printen om makkelijker met je team te bespreken). In die poster komen inzichten uit teamonderzoek en systeemdenken samen. Je kunt deze teamzeilreis-poster via de link bekijken en downloaden: teamreis

De teamontwikkelreis als zeilreis

In deel 2 zoomen we in op die kant van het systeem. We beschrijven vijf lussen aan de structuurkant: doelen, rollen, processen, werkdruk en leiderschap. In deel 3 werken we daarna een praktisch workshopformat uit waarmee je een eigen lus op een A3-canvas tekent en samen met je team een paar gerichte systeeminterventies kiest.