Internationale Vrouwendag: wat belemmert vrouwen op weg naar de top?

Internationale Vrouwendag is het uitgelezen moment om stil te staan bij de geboekte vooruitgang − en bij de vraag waarom de doorstroom naar de hoogste managementlagen zo ongelijk blijft. Vandaag de dag bekleden vrouwen slechts 10% van de CEO-functies bij Fortune 500-bedrijven. Een hardnekkig gat dat maar blijft bestaan, ondanks dat vrouwen qua opleiding, ervaring en prestaties niet onderdoen voor hun mannelijke collega’s.

Uit onderzoek van Hogan Assessments, de wereldwijde autoriteit op het gebied van persoonlijkheidspsychologie op de werkvloer en leiderschapsevaluatie, blijkt dat mannen en vrouwen in leidinggevende rollen vergelijkbare persoonlijkheidskenmerken vertonen die cruciaal zijn voor effectief leiderschap. Dit haalt verouderde aannames over wie ‘geschikt is om te leiden’ onderuit.

“Wanneer we decennia aan data over persoonlijkheid en prestaties analyseren, dan zien we geen wezenlijke verschillen tussen mannen en vrouwen ten aanzien van de factoren die leiderschapssucces voorspellen”, aldus Allison Howell, CEO van Hogan Assessments. “Wat we wél zien, is dat veel organisaties nog steeds varen op achterhaalde ideeën over ‘potentieel’ die simpelweg niet worden gestaafd door de feiten.”
Deze kloof tussen perceptie en bewijs is breder zichtbaar binnen de wereldwijde leiderschapstrajecten. Volgens het Global Gender Gap Report 2024 van het World Economic Forum bekleden vrouwen wereldwijd slechts 32,2% van de hogere managementfuncties, terwijl ze op het gebied van onderwijs in de meeste regio’s vrijwel gelijkstaan aan mannen.

Criteria voor leiderschapspotentieel die achterblijven bij de data

In de praktijk wordt leiderschapspotentieel vaak verward met zichtbaar zelfvertrouwen, dominantie of zelfpromotie. Het onderzoek van Hogan toont aan dat deze signalen stelselmatig worden overgewaardeerd. En ondertussen krijgen eigenschappen die wél voorspellend zijn voor succes op de lange termijn − zoals beoordelingsvermogen, zelfbeheersing, leervermogen en de juiste motivatie − veel te weinig aandacht.
Voor veel vrouwen is het probleem dan ook niet zozeer een gebrek aan kwaliteit, maar aan toegang. Beslissingen over vroege promoties worden vaak beïnvloed door informele oordelen. Dit is bepalend voor wie er wordt gesteund en gestimuleerd, nog lang voordat er überhaupt een leiderschapsrol in zicht is.

De impact in dat vroege stadium is goed gedocumenteerd: uit een Women in the Workplace-rapport van McKinsey & Company en LeanIn.Org uit 2023 bleek dat voor elke 100 mannen die tot manager worden gepromoveerd, slechts 87 vrouwen deze stap maken. Dit is een ‘kapotte trede’ op de ladder waardoor de ongelijkheid op elk volgend niveau verder verergert.

De mythe van ‘gebrekkige ambitie’

Een ander veelgehoord excuus voor de ondervertegenwoordiging van vrouwen is een vermeend gebrek aan ambitie. De data van Hogan vertellen een ander verhaal: motivatie en ambitie zijn er wel degelijk, maar worden sterk beïnvloed door de organisatiecultuur.
“Vrouwen zijn niet minder ambitieus dan mannen”, zo legt Howell uit. “Wat wél verandert, is hoe men reageert op een omgeving waar de criteria voor promotie vaag of inconsistent zijn. Een stapje terug doen is dan vaak een strategische keuze, geen gebrek aan ambitie.”
In feite blijft ambitie onverminderd groot, zelfs wanneer de vertegenwoordiging achterblijft: onderzoek laat consequent zien dat de carrièreambities van vrouwen aan het begin van hun loopbaan vergelijkbaar zijn met die van mannen. Toch neemt de vertegenwoordiging bij elke opeenvolgende leiderschapsstap af, wat eerder te wijten is aan structurele barrières dan aan een gebrek aan motivatie. (Bron: McKinsey & Company & LeanIn.Org, Women in the Workplace 2023)

Onder deze omstandigheden maken veel vrouwen weloverwogen keuzes over wanneer − en of − ze promotie nastreven; ze reageren rationeel op systemen die hun manier van leidinggeven niet altijd belonen.

Waar de barrières echt ontstaan

Het onderzoek ‘Myths of Women in Leadership’ van Hogan toont aan dat verschillen tussen mannen en vrouwen op bestuursniveau grotendeels verdwijnen. Toch blijven vrouwen aan de top ondervertegenwoordigd omdat de belangrijkste barrières meestal eerder in het carrièrepad ontstaan: tijdens de werving, bij promoties halverwege de loopbaan, en bij besluiten over actieve ondersteuning, wanneer een subjectief oordeel vaak zwaarder weegt dan een objectieve evaluatie.

“Veel van de ongelijkheid die we op hogere niveaus zien, krijgt al vorm ruim voordat er leiderschapstitels in het spel zijn”, zo merkt Howell op. “Die vroege momenten bepalen ongemerkt wie zichtbaarheid, steun en toegang krijgt tot kansen om leiderschap te ontwikkelen.”
Dit cumulatieve effect is ook zichtbaar in de hoogste regionen van het Europese bedrijfsleven: volgens het Europees Instituut voor Gendergelijkheid (2024) zijn vrouwen goed voor 34% van de hogere managementfuncties in de EU, maar vormen zij slechts 8% van de CEO’s bij de grootste beursgenoteerde bedrijven.

Een objectiever toekomstpad

Voor Hogan gaat Internationale Vrouwendag niet over het voorschrijven van simpele oplossingen, maar over het stimuleren van reflectie − zowel organisatorisch als individueel. Als vrouw aan het hoofd van een wereldwijde organisatie benadrukt Howell hoe belangrijk het is om lang gekoesterde aannames over leiderschap ter discussie te stellen, terwijl zij vrouwen ook aanmoedigt om hun eigen sterke punten te begrijpen en bewust in te zetten.

De businesscase hiervoor is duidelijk: bedrijven in het bovenste kwartiel voor genderdiversiteit in managementteams hebben 39% meer kans op financieel betere prestaties dan bedrijven in het onderste kwartiel, zo blijkt uit het McKinsey-onderzoek ‘Diversity Matters Even More’ uit 2023.
“Als vrouwen worden we nog te vaak beoordeeld op basis van verwachtingen die nooit zijn ontworpen met ons in het achterhoofd”, aldus Howell. “De wetenschap laat zien dat dit onderscheid geen stand houdt. Weten hoe je leidinggeeft, wat je motiveert en waar je het meest effectief bent, kan een krachtige bron van eigen regie zijn − zelfs wanneer systemen traag veranderen.”

Leiderschap, zo voegt ze toe, vereist niet dat je in één bepaald hokje past. “Het vereist dat je zichtbaar en betrokken blijft, en authentiek leidinggeeft op een manier die aansluit bij je persoonlijkheid − zelfs als de erkenning later komt dan zou moeten.”