Onduidelijke doelen & hoge werkdruk: 5 patronen die prestaties bepalen

In deel 1 keken we naar de relationele kant van teamontwikkeling: hoe mensen met elkaar praten, leren, botsen en samenwerken. We zagen daar 5 lussen die samenwerking taai maken: lage psychologische veiligheid, vage communicatie, verlies van vertrouwen, conflictvermijding en het ontbreken van structurele teamreflectie.

In dit tweede deel verschuiven we de blik naar de context rond het team. Ook daar zitten patronen die zichzelf versterken. Denk aan onduidelijke doelen, rommelige rollen, ingewikkelde processen, structureel te hoge werkdruk en leiderschap dat vooral druk van boven doorgeeft.

Net als in deel 1 zie je in elk voorbeeld een lus: een kringetje van oorzaak naar gevolg en weer terug. Zolang je die lus niet ziet, voelt het vaak alsof ‘het nu eenmaal zo is’. Op het moment dat je hem wél ziet (je ziet het pas als je het doorhebt), kun je gericht aan de knoppen gaan draaien die tot structurele verbeteringen leiden.

Even kort: hoe lees je de lussen?

We gebruiken in dit deel dezelfde systeemdenk-notatie als in deel 1.

In het plaatje bij elke lus staan 4 begrippen met pijlen ertussen. Een pijl met een S (same direction) betekent dat de twee variabelen in dezelfde richting bewegen: als de één toeneemt, neemt de ander ook toe: als de één afneemt, neemt de ander af. Een pijl met een O (opposite direction) betekent juist dat ze tegengesteld bewegen: meer van A geeft minder van B, minder van A juist meer van B.

De kunst is om de pijlen niet één keer te volgen, maar een rondje te maken. Als je weer uitkomt bij het begin en het effect daar versterkt wordt, heb je een versterkende lus te pakken. Deze kan een negatieve werking hebben (een neerwaartse spiraal) en dan worden problemen niet kleiner maar juist groter, totdat iemand bewust ergens in het rondje ingrijpt.

Met die bril op kijken we nu naar 5 lussen rond de context van het team. In de praktijk komen er meer lussen voor maar we pakken er 5 die veel voorkomen: doelen, rollen, processen, werkdruk en leiderschap.

6. Mate van onduidelijkheid of conflicterendheid van doelen

Kern

Als niet helder is welke doelen écht leidend zijn, kiest iedereen zijn eigen prioriteiten. Acties versnipperen, resultaten vallen tegen en er komen steeds meer ad-hoc doelen bij. Onderzoek naar doelstelling en motivatie (zie ook: Locke & Latham – A Theory of Goal Setting & Task Performance) laat zien dat duidelijke, specifieke én haalbare maar uitdagende doelen een van de sterkste voorspellers zijn van prestaties.

Voorbeeld

Een productteam krijgt een nieuwe opdracht. In de kick-off zegt de directie dingen als:

We willen een innovatief product.
Het mag niet te veel kosten.
We moeten snel naar de markt.

Niemand weet wat er nu écht voorrang heeft. De productmanager zegt tegen het team:

Laten we focussen op een strakke lancering.

Terwijl het team probeert te leveren, trekken andere afdelingen aan andere touwtjes. Finance stuurt vooral op kosten, Sales vraagt extra functies ‘want de klant wil dat’ en Marketing wil vooral een sterk merkverhaal. Iedereen doet zijn best, maar niet in dezelfde richting. De planning schuift, de kwaliteit staat onder druk en in de stuurgroep klinkt:

Jullie moeten beter prioriteren.

De reactie is voorspelbaar: er komen extra KPI’s en dashboards bij, maar nog steeds geen echte keuzes.

Lus 6. De neerwaartse spiraal van de mate van onduidelijkheid van doelen

Zo werkt de lus

In het plaatje hierboven zie je vier elementen: de mate van onduidelijkheid of conflicterendheid van doelen, de mate waarin iedereen eigen prioriteiten kiest, de mate van versnipperde acties en slechtere resultaten en de mate van druk en ad-hoc nieuwe doelen.

Hoe onduidelijker of conflicterender de doelen zijn, hoe meer mensen hun eigen prioriteiten gaan kiezen (Same). Hoe meer iedereen zijn eigen interpretatie volgt, hoe versnipperder de acties en hoe slechter de resultaten worden (Same). Die tegenvallende resultaten zorgen weer voor meer druk en ad-hoc nieuwe doelen (Same). En precies doordat er steeds weer doelen bovenop het bestaande stapeltje komen, wordt het geheel nóg onduidelijker en conflicterender (Same). De neerwaartse spiraal gaat verder en verder.

Veelgebruikt lapmiddel

Nog een strategiedag, nog een set kernwaarden, nog een dashboard met indicatoren. Soms komt er zelfs een ‘strategische herijking’ bovenop de bestaande plannen. Dat geeft even het gevoel dat er grip komt, maar zolang er geen scherpe keuzes worden gemaakt (dit wél, dat niet), blijft het voor teams onduidelijk waarop ze worden afgerekend.

Duurzame systeeminterventie

Een team kan veel winnen door het gesprek over doelen expliciet te maken, samen met opdrachtgever of directie. Bijvoorbeeld door eerst de kernvragen te beantwoorden: waar zijn we als team eigenlijk voor, welke 3 tot 5 doelen zijn echt leidend en welke doelen gaan bewust naar de achtergrond?

Vervolgens leg je het lopende werk, projecten, initiatieven, losse verzoeken, langs die kerndoelen. Passend werk blijft: wat weinig bijdraagt, wordt gestopt, gepauzeerd of verschuift naar ‘lager in de rij’. Door geregeld kort te herijken (‘zijn dit nog steeds onze prioriteiten, of is er stiekem weer van alles bijgekomen?’) houd je de lus in de gaten en voorkom je dat onduidelijke doelen weer de overhand krijgen.

7. Mate van rolonduidelijkheid

Kern

Als niet duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, ontstaan gaten, dubbel werk en fouten. Mensen gaan elkaar de schuld geven en zich afschermen. Goed teamontwerp en duidelijke rollen worden in onderzoek naar teamprestaties – bijvoorbeeld door J. Richard Hackman – steeds weer genoemd als basisvoorwaarden voor een goed functionerend team.

Voorbeeld

In een veranderproject is niet helder wie verantwoordelijk is voor de interne communicatie.

• De projectleider denkt dat Communicatie het doet.
• Communicatie gaat ervan uit dat HR het oppakt.
• HR verwacht dat het projectteam teksten aanlevert.

Het gevolg laat zich raden: sommige groepen krijgen twee verschillende berichten, andere groepen horen helemaal niets. Medewerkers snappen niet wat er precies op hen afkomt. Als de directie vraagt hoe dit kan, wijst iedereen naar elkaar. De sfeer wordt defensiever en zinnen als ‘daar ben ik niet van‘ hoor je steeds vaker.

Lus 7. De neerwaartse spiraal van rolonduidelijkheid

Zo werkt de lus

Het plaatje hierboven laat zien hoe rolonduidelijkheid leidt tot gaten en dubbel werk, hoe dat zorgt voor fouten en frustratie en hoe die frustratie weer leidt tot blame en afscherming.

Als de rolonduidelijkheid toeneemt, vallen sommige taken tussen wal en schip, terwijl andere taken door meerdere mensen tegelijk worden opgepakt (S). Dat levert fouten, vertraging en irritatie op (S). Die ervaring maakt dat mensen zich gaan indekken en hun stukje afbakenen: blame en afscherming nemen toe (S). Maar juist omdat iedereen vooral zijn eigen terrein verdedigt, wordt het nog lastiger om samen opnieuw naar de rolverdeling te kijken, waardoor de rolonduidelijkheid verder groeit (S). De neerwaartse spiraal gaat verder en verder.

Veelgebruikt lapmiddel

Een extra coördinator aanstellen ‘voor de afstemming’. Die persoon moet overal tussen zitten en alles in de gaten houden. Op korte termijn lijkt dat wat rust te geven, maar de onderliggende onduidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is blijft en de rest van het team voelt zich minder eigenaar van het geheel.

Duurzame systeeminterventie

Een beter vertrekpunt is om samen, met de betrokken teams en eventueel de opdrachtgever, het proces globaal uit te tekenen: van vraag tot resultaat, welke stappen doorlopen we en welke rollen zijn daarbij betrokken? Daarna kun je per stap in gewone taal afspreken wie eigenaar is, wie input levert en wie op de hoogte wordt gehouden.

Door een paar weken bewust te letten op overdrachten (‘komt de informatie daar nu echt aan?’) en op basis daarvan afspraken aan te scherpen, wordt de rolverdeling stap voor stap duidelijker. De blame-cultuur verliest terrein omdat het weer normaal wordt om samen naar het proces te kijken.

8. Mate van procescomplexiteit

Kern

Te ingewikkelde processen zorgen voor fouten, vertraging en extra controles. Iedereen is druk, maar het werk stroomt niet. In lean- en systeemdenk literatuur – bijvoorbeeld bij Womack & Jones en Donella Meadows – is dit een klassieke valkuil: vooral verspilling in overdrachten en controles ondergraaft prestaties.

Voorbeeld

Voor een kleine wijziging bij een klant moeten drie formulieren worden ingevuld, vier handtekeningen worden gezet en twee systemen worden aangepast. Medewerkers zijn veel tijd kwijt aan zoeken:

• Waar ligt dit nu?
• Wie moet er nog tekenen?
• In welk systeem staat de laatste versie?

Informatie raakt kwijt bij overdracht. Fouten worden pas laat ontdekt; daarna volgt herstelwerk. De reflex is steeds dezelfde: er komt nog een controle bij, nog een formulier, nog een checklijst. Het proces wordt zwaarder en trager.

Lus 8. De neerwaartse spiraal van procescomplexiteit

Zo werkt de lus

Het plaatje hierboven bevat vier elementen: de mate van procescomplexiteit, de mate van overdrachtsfouten en herstelwerk, de mate van controles en extra stappen en de mate waarin het proces zwaar en foutgevoelig is.

Als de procescomplexiteit toeneemt, neemt het aantal overdrachtsfouten en het volume aan herstelwerk toe (S). Dat zorgt voor onrust en risico-avers gedrag, waardoor er extra controles en stappen worden toegevoegd (S). Die extra stappen maken het proces nog zwaarder en foutgevoeliger (S). Daardoor groeit de neiging om nóg meer zaken in regels en formulieren vast te leggen, waardoor de procescomplexiteit opnieuw stijgt (S). De neerwaartse spiraal gaat verder en verder.

Veelgebruikt lapmiddel

Een training persoonlijke effectiviteit of timemanagement voor medewerkers. Op zichzelf nuttig, maar hier ligt het probleem niet in hun planning of discipline, maar in een proces dat vol zit met dubbel werk en onnodige stappen. Zolang dat proces niet wordt aangepakt, blijft de werkdruk hoog en verschuiven fouten alleen maar.

Duurzame systeeminterventie

Een team kan veel winnen door samen met alle betrokkenen de waardestroom te bekijken: van klantvraag tot oplevering, welke stappen doorlopen we en waar ligt de echte waarde? Door het proces op één A3 te tekenen, zie je vaak snel waar werk dubbel gebeurt, waar informatie steeds opnieuw moet worden ingevoerd en waar stappen alleen bestaan omdat ‘het ooit zo bedacht is’.

Daarna kun je gericht schrappen, bundelen en, waar dat zinvol is, automatiseren. Een deel van de controles kan tijdelijk worden uitgezet als experiment, terwijl je goed bijhoudt wat er dan gebeurt. Vaak blijkt dat de meeste fouten verdwijnen als je de complexiteit verlaagt en het aantal overdrachtsmomenten beperkt.

9. Mate van werkdruk

Kern

Als er structureel meer werk is dan het team aankan, gaan mensen in de overlevingsstand. Er is minder aandacht voor kwaliteit en leren, fouten en uitval nemen toe en de druk stijgt verder. Modellen rond werkstress en burnout, zoals het Job Demands–Resources model, laten zien hoe een slechte balans tussen taakeisen en hulpbronnen leidt tot uitputting en prestatieverlies.

Voorbeeld

Op een afdeling vallen twee mensen uit. De doelen, deadlines en rapportageverplichtingen blijven hetzelfde. De rest ‘vangt het op’. Medewerkers maken veel overuren, pauzes verdwijnen en overleg of evaluatie wordt als eerste geschrapt.

Er sluipen meer fouten in het werk. Klanten klagen, er ontstaat achterstand en er valt nóg iemand uit. De werkdruk voor de achterblijvers gaat verder omhoog. In plaats van structureel te kiezen, is de boodschap vaak:

Nog even volhouden, straks wordt het rustiger.

Alleen komt dat ‘straks’ nooit.

Lus 9. De neerwaartse spiraal van werkdruk

Zo werkt de lus

In het plaatje hierboven zie je de mate van werkdruk, de mate van overleven en kortetermijnfocus, de mate van fouten en uitval en de mate van capaciteitskrapte.

Als de werkdruk stijgt, schakelen mensen over op overleven en kortetermijnfocus (S). Ze richten zich op ‘vandaag doorkomen’ in plaats van op structureel verbeteren. Daardoor nemen fouten en uitval toe (S). Elke uitvaller of langdurige fout zorgt voor extra capaciteitskrapte (S). En die krapte duwt de werkdruk voor de overblijvers nog verder omhoog (S). De neerwaartse spiraal gaat verder en verder.

Veelgebruikt lapmiddel

Een vitaliteitsweek met fruit, yoga, mindfulness en een inspirerende spreker over balans. Op zich waardevol, maar zolang doelen, werkpakket en bezetting niet veranderen, blijft het effect beperkt. De boodschap kan zelfs voelen als: ‘Jij moet leren beter met deze druk om te gaan’, terwijl het systeem zelf onrealistisch blijft.

Duurzame systeeminterventie

Een beter begin is om werk en capaciteit zichtbaar te maken. Dat kan heel eenvoudig: samen in kaart brengen hoeveel mensen en uren er zijn, wat er nu op het bord ligt en hoeveel tijd dat ongeveer vraagt. Vaak wordt dan in één oogopslag duidelijk dat het pakket structureel niet past.

Daarna volgt het lastige, maar bevrijdende gesprek: welke taken en projecten horen echt bij onze opdracht en missie, wat kan stoppen, pauzeren of expliciet lager op de lijst komen en welke criteria gebruiken we voortaan om nieuwe verzoeken te beoordelen? Door werkdruk te benaderen als een systeemvraag: ‘wat zegt dit over onze doelen, processen en bemensing?’, in plaats van als een individueel probleem, ontstaat er weer handelingsruimte.

10. Mate van stevig en steunend leiderschap

Kern

Leiderschap hoort richting te geven, kaders te bieden en het team te beschermen tegen overbelasting en ruis. Als leiders vooral opdrachten doorgeven, komt alle druk van boven rechtstreeks in het team terecht. Prioriteiten blijven vaag, resultaten vallen tegen en de bemoeienis van boven neemt toe. Onderzoek naar effectief teamleiderschap – onder meer door J. Richard Hackman en Amy Edmondson – laat zien dat goed ontworpen teams én stevig, steunend leiderschap cruciale randvoorwaarden zijn voor prestaties.

Voorbeeld

Een teamleider krijgt regelmatig nieuwe verzoeken van de directie:

Kunnen jullie dit project er nog bij doen?
Deze klantvraag is heel belangrijk, die moet voorrang krijgen.
Kun je ook alvast voorbereiden op deze verandering?

De teamleider zegt bijna altijd ja en geeft de verzoeken door aan het team. In het team verschuiven de prioriteiten voortdurend. Afspraken over focus worden telkens overruled door het nieuwste verzoek en niemand weet waar hij nu echt op beoordeeld wordt.

Als de resultaten tegenvallen, gaat de directie zich meer bemoeien met details: extra rapportages, tussentijdse updates, ad-hoc vragen. De teamleider voelt zich klem tussen de druk van boven en de overbelasting in het team en wordt nog reactiever.

Lus 10. De neerwaartse spiraal van zwak leiderschap

Zo werkt de lus

Het plaatje hierboven laat vier elementen zien: de mate van stevig en steunend leiderschap, de mate van duidelijkheid over prioriteiten, de mate van versnippering en slechtere resultaten en de mate van druk en bemoeienis van boven.

Als stevig en steunend leiderschap afneemt, wordt de duidelijkheid over prioriteiten kleiner (S). Minder helderheid leidt tot meer versnippering en slechtere resultaten (O: hoe minder duidelijkheid, hoe groter de versnippering). Slechtere resultaten zorgen voor meer druk en bemoeienis van boven (S). En die druk maakt het voor leiders nóg moeilijker om stevig en steunend te blijven; ze gaan sneller ja zeggen, meer doorgeven en minder begrenzen (O). De lus versterkt zichzelf. De neerwaartse spiraal gaat verder en verder.

Veelgebruikt lapmiddel

Een algemene leiderschapstraining, vaak gericht op persoonlijke stijlen en communicatieskills. Daar kan een teamleider veel van leren, maar als zijn opdracht, mandaat en grenzen richting de bovenlaag niet besproken worden, verandert er in het systeem weinig. De druk van boven blijft hetzelfde, en de leider blijft gevangen tussen ‘aardig zijn voor het team’ en ‘alles doorgeven wat gevraagd wordt’.

Duurzame systeeminterventie

De hefboom ligt hier in het helder maken van de opdracht en het mandaat. Dat gesprek vindt idealiter plaats tussen teamleider en directie of opdrachtgever: waar is dit team precies voor, waar zijn we wel van en waar niet van, en wanneer is het legitiem om nee te zeggen of opnieuw te prioriteren?

Als duidelijk is op welke doelen het team wordt beoordeeld, kan de teamleider samen met het team in een vast ritme (bijvoorbeeld elke twee weken) kijken wat er op het bord ligt, wat echt bij de opdracht hoort en wat niet. Nieuwe verzoeken worden dan niet automatisch toegevoegd, maar expliciet gewogen tegen bestaande verplichtingen. Zo wordt leiderschap weer een beschermende functie en niet alleen een doorgeefluik.

Brug naar deel 3

In dit tweede deel hebben we vijf lussen aan de structuurkant verkend: onduidelijke of conflicterende doelen, rommelige rollen, procescomplexiteit, structurele werkdruk en leiderschap dat vooral druk van boven doorgeeft. Samen met de vijf lussen uit deel 1, aan de samenwerkingskant, geven ze een bril om naar taaie patronen in teams te kijken.

In de praktijk spelen er in jouw team of afdeling waarschijnlijk varianten van deze tien lussen, of misschien heel andere patronen. Het belangrijkste is dat je leert kijken in lussen: welke oorzaken en gevolgen houden elkaar in stand, en waar kun je gericht aan andere knoppen draaien?

In deel 3 maken we die stap expliciet. Daarin beschrijven we een eenvoudig workshopformat met een A3-canvas waarmee je in ongeveer anderhalf tot twee uur, zelf met je team:

• één herkenbare lus uit jullie eigen praktijk zichtbaar maakt;
• ziet welke huidige lapmiddelen het patroon onbedoeld voeden;
• samen een paar gerichte systeeminterventies kiest;
• en concrete acties en een terugkijkmoment afspreekt.

Zo worden de inzichten uit deel 1 en 2 geen ‘interessante modellen’, maar een startpunt om met je eigen team aan de slag te gaan.