3 pijlers voor betere retentie: zo houd je werknemers wél vast

Er is een reden waarom werkgevers steeds nieuwe veranderingen doorvoeren, maar de uitstroom van werknemers tóch hoog blijft. Het retentiebeleid werkt niet. We blijven pleisters plakken op een gapende wond. Tijd om de oude structuren écht ter discussie te stellen, te kijken naar de behoeften van werknemers en het werkmodel daarop af te stemmen. Maar dat lukt alleen als werkgevers zichzelf en hun denkwijze durven uitdagen.

Iedereen roept tegenwoordig hoe flexibel ze wel niet zijn, hoe plat de organisatie zogenaamd is, hoe informeel en vol vertrouwen er wordt samengewerkt. Maar is dat echt zo? En belangrijker nog: is het genoeg? Er blijven hardnekkige misvattingen bestaan die een echte mentaliteitsverandering in de weg staan. Tijd om die nu eindelijk de wereld uit te helpen.

We blijven vasthouden aan uren in plaats van waarde

Ons hele arbeidssysteem is opgebouwd rond gewerkte uren. Dat werkt prima in omgevingen waar werk altijd doorloopt, zoals in fabrieken of de retail. Maar in veel kennisfuncties past dat model allang niet meer. Daar is werk cyclisch, projectmatig of creatief en eindig.

Wat gebeurt er als iemand zijn taken sneller afrondt dan gepland? Vaak vult de werkgever dat ‘lege gat’ op met extra klusjes. Of werknemers die eens wat eerder stoppen met werken, moeten de uren ‘gewoon’ op een andere dag inhalen. Efficiëntie wordt dus niet beloond, maar bestraft met meer werk.

In plaats van expertise kopen we nog steeds vooral ‘uren’. Alsof waarde en tijd per definitie gelijkstaan. Waarom blijven we vasthouden aan het dogma van de veertig-urige werkweek? Wat is belangrijker? De tijd die iemand op een stoel zit of de waarde en kwaliteit van wat hij oplevert?

Uren maken staat niet gelijk aan betrokkenheid

Veel managers meten, vaak onbewust, de betrokkenheid van werknemers af aan hun zichtbaarheid: wie is altijd bereikbaar buiten werkuren? Wie werkt vaker meer uren dan contractueel afgesproken? Wat ze hierbij vaak negeren is waarom iemand überhaupt overuren draait.

Misschien is het takenpakket gewoon te zwaar voor de afgesproken werkweek of werkt die persoon heel inefficiënt. Toch wordt méér werken geprezen, zelfs als het inefficiënt is. Wie simpelweg op tijd klaar is en stopt, krijgt vaak het label ‘niet betrokken’.

Maar waarvoor eigenlijk? Meer werken levert zelden meer loon op en vaak ook geen extra groei. In ruil krijgt de werknemer hooguit een schouderklopje. Steeds meer werknemers accepteren dit niet meer.

Ze keren terug naar de kern: wat hebben we contractueel afgesproken? De loyaliteit die verwacht wordt, is simpelweg niet te kopen met loze complimenten.

‘Werknemers zijn niet meer loyaal’

Deze klacht hoor je vaak, maar is vooral een misplaatst verlangen. Wat is loyaliteit eigenlijk? Het betekent trouw, eerlijkheid en oprechtheid. In vriendschap of een huwelijk betekent het: ook blijven in slechte tijden, zonder directe tegenprestatie. Vertrouwen en toewijding liggen eraan ten grondslag.

Maar een arbeidsrelatie werkt niet zo. Daar is altijd een voorwaarde: loon. Als dat wegvalt, blijft niemand vrijwillig doorwerken. Er is geen onvoorwaardelijkheid.

Dat maakt het per definitie een transactie: de werkgever heeft behoefte aan expertise en de werknemer levert die in ruil voor een passend loon. Meer is het niet. Er kleeft geen reputatie-risico aan het verlaten van een bedrijf, werknemers krijgen zelden financiële voordelen voor trouw, en al helemaal geen naamsbekendheid.

Loyaliteit is een bubbel die we moeten doorprikken en plaats maken voor wat er wel toe doet: interesse en motivatie. De juiste vraag is: hoe zorgen we dat mensen geïnteresseerd en gemotiveerd blijven om hier te werken?

Managers zijn de ‘baas’ van hun team

Nog zo’n hardnekkig overblijfsel van ouderwetse structuren: de manager is de baas en eindverantwoordelijk voor het team.

Maar wat gebeurt er werkelijk? De medewerker die op z’n vingers wordt getikt omdat de manager weer druk krijgt van boven, voelt geen vertrouwen of waardering. Die voelt zich een pion in een hiërarchisch spel waarin je vooral ‘luistert naar je meerdere’.

Het gevolg: minder motivatie, minder verantwoordelijkheid nemen. Want wat je doet, blijft vaak toch onzichtbaar. De manager die ‘baas’ is spreekt namens het team, neemt beslissingen zonder terugkoppeling en presenteert resultaten alsof het vooral zijn of haar verdienste is.

En wees eerlijk: in vele van de zogenaamd ‘platte organisaties’ zie je nog steeds dat hiërarchie voelbaar blijft. Zodra de directeur binnenkomt, verandert de sfeer. Dat zegt genoeg.

Hoe moet het dan wél?

Als we vasthouden aan oude aannames, blijven we in hetzelfde cirkeltje draaien. Maar als we echt iets anders willen, dan moeten we de hele basis van de arbeidsrelatie opnieuw bekijken.

De arbeidsrelatie moet deels opnieuw worden gedefinieerd. Niet als een ouder-kind relatie, maar als een samenwerking tussen partners. Jij hebt werk te bieden, ik bied expertise. Samen bouwen we aan een samenwerking die werkt voor beide partijen.

Hier is er geen ‘one size fits all’. En gelukkig maar, want juist het feit dat we één werkmodel op alle soorten werk hebben toegepast, heeft deze problemen voor een deel veroorzaakt.

Er is een reden dat veel werknemers bijvoorbeeld zijn overgestapt naar het zzp-schap. Het biedt flexibiliteit, vrijheid, autonomie, eigenaarschap en zelf bepaalde beloning. Wat als we het zzp-schap vertalen naar loondienst?

Denk aan dezelfde mate van autonomie, zelf beslissen over werkindeling en een beloning die meegroeit met toegevoegde waarde, maar dan mét de zekerheid van een vast inkomen.

Wat als we een werkmodel bouwen dat gebaseerd is op drie pijlers die werknemers langdurig willen binden?

Pijler 1: flexibiliteit & vrijheid

Vrijheid in tijd en ruimte is een fundamentele menselijke behoefte. Beperk je die, dan volgt weerstand, precies wat je ziet bij vooral jongere generaties werknemers. Ze willen niet dat hun leven draait om werk. Ze willen tijd om met geliefden door te brengen, om te rusten of om simpelweg te leven. Dit is geen luiheid. Het is volwassen betrokkenheid op eigen voorwaarden.

Het is belangrijk de werknemers vrijheid te geven om hun tijd optimaal te benutten. Focus niet op verplichte kantoordagen, onnodige controle of het tellen van gewerkte uren. Het beperkt de efficiëntie en motivatie.

Wanneer een werknemer hard werkt en zijn rapport drie uur eerder klaar heeft, laat dat zijn eigen gewin zijn. Focus daarentegen op het resultaat: het rapport is op tijd en van hoge kwaliteit. Of dat nu in twee uur geschreven is of vanaf een strand op Ibiza, who cares?

Pijler 2: autonomie & eigenaarschap

Mensen willen voelen dat hun werk ertoe doet en ook erkenning krijgen voor hetgeen ze doen. Autonomie geven is zeggen: “Ik vertrouw je en ik weet dat je het kan.” En laten we eerlijk zijn, als je deze zin niet kan zeggen aan je werknemer, dan is er iets fundamenteel mis.

Vergeet hierbij ook je managementlagen niet. Toets de managers op dit punt. Durf te onderzoeken of zij misschien juist een obstakel vormen voor autonomie en eigenaarschap in het team. Niet om iemand te beschuldigen, maar omdat oude denkpatronen vaak dieper verankerd zitten dan je denkt.

Micromanagement is de doodsteek voor motivatie. Maar er zijn ook subtielere varianten. Bijvoorbeeld: een manager vraagt advies, beslist uiteindelijk zelf zonder terugkoppeling, en schuift de uitkomst door naar hoger management. Waar blijft het eigenaarschap van het team? Waar is de erkenning? En hoe kan iemand zich verantwoordelijk voelen voor een beslissing die buiten hem om is gemaakt?

Hetzelfde geldt voor werkwijzen. Als een medewerker een betere manier weet, waarom blokkeren we dat dan? Waarom moet elke verbetering via een manager, die beslist of het past in ‘de manier waarop we het hier doen’?

Autonomie betekent zelf keuzes mogen maken binnen je expertise en hier ook zelf de gevolgen van dragen (positief of negatief). Vertrouwen leidt tot verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid leidt tot groei.

Het Spotify-model en frameworks als Scrum bewijzen dat autonomie niet betekent ‘ieder voor zich’, maar juist een gedeeld eigenaarschap binnen duidelijke kaders.

Pijler 3: beloning & groei

We werken niet uit pure liefdadigheid. Al helemaal niet voor een multinational met miljoenen winst. Dat klinkt zelfs absurd, maar toch hebben velen deze absurde verwachting. Werkgevers verwachten soms dat werknemers zich belangeloos extra inzetten.

Waarom? Niet omdat ze er financieel beter van worden. Niet omdat hun carrière of reputatie erop vooruitgaat. Meestal omdat het ‘gewaardeerd’ wordt. Maar daar prikken werknemers nu doorheen.

Laten we dus gewoon eerlijk zijn: geld is en blijft altijd de belangrijkste reden om te werken. Die behoefte wegwuiven is hypocriet: het eerste wat op een contract staat, is immers het salaris, niet een zit-sta bureau, pingpongtafel of een kantoortuintje. Hoe graag iemand zijn werk ook doet, als het loon verdwijnt, houdt de arbeidsrelatie meteen op te bestaan.

En toch is groei vaak veel gemakkelijker door van job te veranderen. Interne promoties blijven uit, want ‘het budget is krap’. Ironisch, want het vertrek van werknemers kost uiteindelijk méér: recruitmentkosten, kennisverlies of een nieuwe werknemer die wél een stevig loon onderhandelt.

Het wordt tijd dat werkgevers hun personeel zien als een investering en niet als een kostenpost. Investeer in hun groei en ontwikkeling via opleidingen, projectverantwoordelijkheden of doorgroeimogelijkheden.

En misschien wel nog belangrijker: investeer ook in hun financiële groei. Dit houdt de motivatie hoog en wanneer de werknemers groeien dan groeit je bedrijf vanzelf mee.

Bouw aan je organisatie

Elk bedrijf heeft eigen noden, eigen werknemers en een eigen cultuur. Het is vaak maatwerk om dit alles op een passende manier te integreren. Ieder gaat op zoek naar wat werkt voor hun. Maar elk bedrijf met een retentiebeleid dat deze drie pijlers volledig negeert, heeft een lek.

Werknemers zullen blijven vertrekken. Maar wie zijn organisatie op deze pijlers bouwt, ziet het verschil: meer werkgeluk, hogere retentie, en vooral een boost in motivatie, efficiëntie en creativiteit. Dáár groeit je bedrijf pas echt van en investeer je in een veerkrachtige, toekomstbestendige organisatie.

Hoe ziet retentie eruit in jouw organisatie? Ik hoor graag hoe jij dit aanpakt.

Home < 3 pijlers voor betere retentie: zo houd je werknemers wél vast