Loop je vast met je team? Dit A3-canvas gaat je hierbij helpen

In deel 1 en deel 2 zagen we hoe taaie problemen in teams vaak geen “losse issues” zijn, maar lussen: kringetjes van oorzaak → gevolg → oorzaak die zichzelf versterken. Zo’n lus zit vaak achter een terugkerend patroon dat je herkent in het dagelijks werk (bijvoorbeeld steeds dezelfde vergaderfrustratie). In deel 1 en 2 hebben we vooral versterkende lussen met een negatief effect laten zien, die noemen we voor het gemak een neerwaartse spiraal.

In deel 1 ging het over de samenwerking in het team: psychologische veiligheid, vage communicatie, verlies van vertrouwen, conflictvermijding en het ontbreken van structurele teamreflectie.

In deel 2 keken we naar de context rond het team: onduidelijke of conflicterende doelen, rolonduidelijkheid, procescomplexiteit, structurele werkdruk en leiderschap dat druk van boven doorgeeft.

In het derde deel van het artikel maken we het heel praktisch. Je krijgt een stap-voor-stap workshopformat waarmee je:

• één (of meerdere) herkenbare lus(sen) / neerwaartse spiralen uit jullie eigen praktijk zichtbaar maakt;
• ziet welke huidige “lapmiddelen” het patroon in stand houden;
• samen een paar gerichte systeeminterventies kiest;
• en concrete acties én een terugkijkmoment afspreekt.

Je hebt iemand nodig die het gesprek rustig kan begeleiden. Dat kan een andere teamleider zijn, maar ook een andere collega die niet direct in het team zit. Zo kan iedereen in het team, ook de teamleider, manager of afdelingshoofd zelf ook meedenken.

Wat levert deze workshop op?

Na een sessie van ongeveer 1,5 tot 2 uur heb je:

1. een ingevuld A3-canvas met jullie eigen lus(sen) / neerwaartse spiralen;
2. meer grip door gedeeld begrip: mensen zien hetzelfde patroon en herkennen hun eigen rol erin;
3. zicht op jullie huidige lapmiddelen en wat die echt doen met het patroon;
4. twee of drie systeeminterventies die niet alleen symptomen bestrijden, maar de spiraal doorbreken;
5. een praatplaat voor vervolg: je kunt meerdere lussen / spiralen ontdekken en in verband gaan tekenen en steeds nieuwe inzichten toevoegen;
6. én vaak ook een stukje teambuilding: mensen zien hun eigen ervaringen terug op papier, voelen zich gehoord en zijn eerder bereid om mee te bewegen in veranderingen.

Veel teams merken na één sessie al:

Nu zie ik pas wat er onder water gebeurt en waar we samen andere keuzes kunnen maken.

Wanneer is dit format geschikt?

Het format werkt goed als:

• er een terugkerend probleem is, een patroon, dat maar niet weggaat (werkdruk, gedoe over rollen, steeds dezelfde fouten, vage doelen, enzovoort);
• er redelijk wat veiligheid is: het hoeft niet perfect te zijn, maar mensen moeten wel iets durven zeggen;
• je met ongeveer 6–12 mensen bij elkaar kunt zijn (bij grotere groepen kun je opsplitsen);
• je minstens 90 minuten de tijd hebt zonder onderbrekingen.

Minder geschikt is het format als:

• de organisatie in acute crisis is (bijvoorbeeld zware reorganisatie of een stevige escalatie);
• belangrijke mensen niet mee kunnen doen of geen mandaat hebben om keuzes te maken.

Dan is vaak eerst een stap nodig in opdracht, vertrouwen of besluitvorming.

Heel kort: wat is een lus ook alweer?

In deel 1 en deel 2 zie je tien voorbeelden van lussen. Als je dit derde deel los leest, helpt dit beeld:

Een lus is een terugkerend oorzaak–gevolg-kringetje. Iets gebeurt, dat heeft een gevolg, en dat gevolg voedt weer een volgende oorzaak. Als dat kringetje vooral negatieve effecten heeft (meer fouten, meer gedoe, meer werkdruk) spreken we over een neerwaartse spiraal. Dat zijn de lussen waar we in deze serie naar kijken. Een lus kan in principe ook een positief effect hebben, bijvoorbeeld als je bewust een structuur inbouwt die fouten sneller zichtbaar maakt en samen leren makkelijker maakt. Maar om het eenvoudig te houden, focussen we hier op de lussen die het team juist vastzetten.

In deze workshop maak je zo’n lus zichtbaar in jullie eigen woorden en voorbeelden. Je hoeft geen systeemdenker te zijn: de legenda staat op het canvas en de stappen zijn simpel.

Voorbeeld (werkdruk):

hoge werkdruk → meer overleven en kortetermijnfocus → meer fouten en uitval → minder capaciteit → nóg hogere werkdruk.

Zolang niemand de lus ziet, voelt het alsof je “van alles probeert” maar toch weinig verandert. Johan Cruijff zei het zo:

Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

In deze workshop maak je zo’n lus zichtbaar in jullie eigen woorden en voorbeelden. Je hoeft geen systeemspecialist te zijn. De legenda staat op het canvas en de stappen zijn simpel.

Voorbereiding: het A3-canvas en de rollen

1. Het A3-canvas

Gebruik dit workshop canvas “lussen canvas A3 invul format”. Dat heeft precies dezelfde structuur als dit artikel:

1. Onze uitdaging (patroon → lus)
2. Signalen & voorbeelden
3. Variabelen die wijzen op een lus (oorzaak–gevolg)
4. Onze huidige lapmiddelen
5. Onze hefbomen / systeeminterventies
   6a. De lus tekenen
   6b. Concrete acties & terugkijkmoment + ruimte om de lus te tekenen

Onderaan staat een kleine legenda:

• S (same): meer van A geeft meer van B, minder van A geeft minder van B
• O (opposite): meer van A geeft minder van B, minder van A geeft meer van B

Print het canvas op A3-formaat. Eén vel per team is genoeg; je vult het samen in. Hier kan je het downloaden.

2. Rollen in de workshop

Het helpt om twee rollen af te spreken:

• Facilitator: iemand die het proces bewaakt, tijd in de gaten houdt en samenvat.
• Tekenaar / schrijver: iemand die op het A3-vel schrijft en helpt om de lus duidelijk te tekenen.

De facilitator hoeft niet de formele leidinggevende te zijn. Soms werkt het juist prettig als iemand van buiten het team deze rol pakt (bijvoorbeeld een collega van een andere afdeling). Dan kunnen alle teamleden, inclusief de manager, gewoon volwaardig meedoen in het gesprek.

Tip: als tekenaar / schrijver kan je ook software gebruiken als Miro of MindManager en een zogenaamde Livemapper; iemand die vaardig is om de hoofdzaken uit een gesprek te halen en direct op het scherm te zetten zodat ieder teamlid ook letterlijk kan zien dat zij / hij gehoord wordt.

3. Met welke lus gaan we aan de slag?

Je kunt dit op twee manieren doen.

Route A: direct kiezen

Je kiest vooraf één van de tien lussen uit deel 1 of deel 2 die herkenbaar is. Bijvoorbeeld:

• Lage psychologische veiligheid
• Onduidelijke doelen
• Rommelige rollen
• Structurele werkdruk

Je gebruikt die als werktitel: “onze werkdruklus”, “onze lus van vage doelen”, enzovoort.

Route B: eerst verhalen verzamelen (Storymappen)

Als je iets meer voorbereiding wilt doen, kun je vooraf verhalen ophalen:

• Stuur collega’s een simpel formulier met vragen als:
  – “Wanneer merk jij dat het hier echt vastloopt?”
  – “Wat zou je dan graag willen zien gebeuren?”
  – “Wat maakt het lastig om dat te bereiken?”
  – “Welke elementen van de oplossingen zie je?”
• Print de korte verhalen of schrijf ze op post-its;
• Tijdens de workshop plak je ze op een muur of bord en zoek je samen naar patronen:
  komen dezelfde situaties steeds terug, bijv. in overleg, bij overdrachten of bij werkdruk?

Zo ontstaan visualisaties van de variablen in de verhalen (storymaps). Op basis daarvan kies je één patroon dat het meest ondermijnt. Dat wordt dan de lus waarmee je in het canvas gaat werken.

Beide routes zijn goed. Belangrijk is dat het team zegt:

Ja, dit herkennen we. Dit is de lus waar we nu naar willen kijken.

De 6 stappen van het canvas

Hieronder lopen we de 6 onderdelen langs, met doel, aanpak en voorbeeldvragen. Je kunt dit tijdens de sessie er gewoon bij pakken.

Stap 1: onze uitdaging (lus / patroon)

Van losse irritatie naar een gedeeld onderwerp.

We starten bij het patroon dat iedereen herkent (“te veel doelloze overleggen”, “altijd gedoe over rollen”). In de stappen daarna maken we de lus erachter zichtbaar: het oorzaak–gevolg-kringetje dat dit patroon in stand houdt.

Doel

Samen scherp krijgen welk terugkerend patroon jullie willen onderzoeken en waarom juist nu.

Aanpak

Vraag de groep om in gewone taal te beschrijven wat “het gedoe” is. Typische zinnen:

• “We vergaderen veel, maar besluiten weinig.”
• “We lopen steeds achter de feiten aan.”
• “Iedereen doet zijn best, maar als geheel komen we niet verder.”

Op het canvas (blok 1) noteer je:

• een werknaam voor het patroon, bijvoorbeeld:
  – “onze werkdruklus”
  – “gedoe over verantwoordelijkheden”
  – “te veel doelloze overleggen”;
• één of twee zinnen waarom jullie juist deze lus nu willen aanpakken.

Voorbeeldvragen

• Wat frustreert ons al langer en komt steeds terug?
• Als we nu één patroon mogen aanpakken, welke kiezen we dan?
• Wat zou er merkbaar beter zijn als we deze lus kunnen kantelen?

Stap 2: signalen & voorbeelden

Waar merken we deze lus in het dagelijks werk?

Doel

Van abstracte woorden naar concrete situaties waar iedereen zich iets bij kan voorstellen.

Aanpak

Laat iedereen voorbeelden noemen en noteer steekwoorden in blok 2:

• typische vergadermomenten;
• zinnen die je vaak hoort;
• situaties waar mensen na afloop over mopperen.

Moedig aan om situaties te beschrijven, geen oordelen.

Voorbeeldvragen

• Wanneer denk je: “Ja hoor, daar gaan we weer”?
• Hoe ziet een week eruit waarin deze lus extra sterk speelt?
• Wat zie je gebeuren in overleggen, mails of de planning?

Stap 3: variabelen die wijzen op een lus (oorzaak–gevolg)

Welke “knoppen” gaan op en neer?

Doel

De kernbegrippen vinden die samen de lus vormen.

Aanpak

Leg uit dat je zoekt naar 4–6 variabelen in de vorm “mate van …” of “aantal …” die veranderen als het patroon sterker of zwakker wordt.

Voorbeelden (afhankelijk van het thema):

• Mate van psychologische veiligheid
• Mate van eerlijk / open praten
• Mate van onduidelijkheid van doelen
• Aantal doelloze overleggen
• Mate van irritatie en lage betrokkenheid
• Mate van vermoeidheid / minder energie
• Mate van werkdruk
• Mate van capaciteitskrapte

Laat mensen eerst kort individueel of in tweetallen nadenken. Verzamel vervolgens de woorden, cluster wat bij elkaar hoort en kies samen de 4–6 belangrijkste. Noteer die in blok 3.

Voorbeeldvragen

• Welke “knoppen” zie je bewegen als dit patroon sterker wordt?
• Wat neemt toe, wat neemt af?
• Als je een mengpaneel zou tekenen met schuifjes, welke labels zet je erbij?

Je hoeft niet perfect te zijn. Het belangrijkst is dat het team zegt: “Ja, zo herkennen we het.”

Stap 4: onze huidige lapmiddelen

Wat doen we nu meestal, en helpt dat echt?

Doel

Zicht krijgen op de reflexen die jullie al hebben en het effect van die acties op de lus.

Aanpak

Vraag: “Wat doen we meestal als dit patroon zich weer laat zien?” Voorbeelden bij “te veel doelloze overleggen”:

• Nóg een overleg erbij (“dan stemmen we het beter af”)
• Een losse training “effectief vergaderen”
• Strakkere agenda’s, maar zonder echte keuzes
• Rapportages en checklists toevoegen

Noteer de belangrijkste lapmiddelen in blok 4. Bespreek kort:

• Welk probleem proberen we hiermee op te lossen?
• Welke pijl in de lus voeden we hiermee?
• Versterkt dit op de lange termijn misschien juist de neerwaartse spiraal?

Voorbeeldvragen

• Wat was onze laatste “oplossing” voor dit probleem?
• Wat hebben we de afgelopen jaren al allemaal geprobeerd?
• Waar waren we even enthousiast over, maar viel het effect na een tijdje weer weg?

Het gaat er niet om wie “schuld” heeft, maar om samen patronen te zien.

Stap 5: onze hefbomen / systeeminterventies

Aan welke knoppen kunnen we structureel draaien?

Doel

Samen zoeken naar plekken waar je het patroon echt kunt kantelen in plaats van alleen symptomen te bestrijden.

Aanpak

Leg uit dat een hefboom een interventie is die het hele patroon beïnvloedt. Denk aan:

• Doelen expliciet maken en echt prioriteren
• Rollen en overdrachten scherper afspreken
• Een proces versimpelen in plaats van nog een stap toe te voegen
• Werk en capaciteit eerlijk op tafel leggen en kiezen wat niet meer kan
• Teamritme voor reflectie inbouwen
• Afspraken maken over hoe je reageert op fouten, zorgen en spanningen

Laat iedereen individueel 2–3 mogelijke hefbomen opschrijven. Verzamel ze en kies vervolgens samen de meest kansrijke. Noteer die in blok 5.

Voorbeeldvragen

• Welke verandering zou op meerdere plekken in de lus effect hebben?
• Waar hebben wij zelf invloed op, ook al verandert de rest van de organisatie nog niet mee?
• Wat voelt klein genoeg om mee te oefenen, maar groot genoeg om verschil te merken?

Optioneel: wat als er meerdere lussen spelen?

Soms merk je tijdens stap 5: er speelt eigenlijk meer dan één lus. In zo’n geval kan een simpel ijsbergmodel helpen om structuur te brengen, verbnden te zien en prioriteiten te stellen.

Je tekent dan twee kolommen:

• Links het huidige systeem (wat er nu gebeurt)
• Rechts het gewenste systeem (hoe je het zou willen)

En 4 lagen:

1. Gebeurtenissen (voorbeelden en incidenten)
2. Patronen (wat komt steeds terug)
3. Structuren (welke processen, rollen, regels, overlegvormen voeden de patronen)
4. Mentale modellen (welke beelden, aannames, overtuigingen vormen de grondslag van het ontwerp van 3. Structuren)

Je plakt de voorbeelden uit stap 2 bij “gebeurtenissen” en vult samen de andere lagen in. Vaak zie je dan:

• welke lus voor nu het belangrijkst is;
• of er lussen zijn die elkaar versterken (bijv. werkdruk + procescomplexiteit).

Als dat helder is, pak je weer het A3-canvas en werk je maximaal één of twee lussen verder uit.

Stap 6a – De lus tekenen

Het kringetje oorzaak–gevolg zichtbaar maken.

Doel

De lus in één plaatje tekenen zodat iedereen hem in één oogopslag begrijpt.

Aanpak

Gebruik de variabelen uit stap 3. Teken blokjes of cirkels op het canvas en verbind ze met pijlen. Zet bij elke pijl:

• S als beide variabelen dezelfde kant op bewegen;
• O als ze tegengesteld bewegen.

Als de werkdruk hoger wordt, raken we meer in de overlevingsstand (S).
In die stand maken we meer fouten en valt er vaker iemand uit (S).
Daardoor wordt de capaciteit kleiner en stijgt de werkdruk weer verder (S).

Vraag steeds: “Klopt dit met wat we meemaken?” Pas pijlen of formuleringen aan tot de groep zegt: “Ja, zo werkt het bij ons.”

👉 In de foto hierboven zie je een voorbeeld van een team dat een eerste ruwe lus tekende over “aantal doelloze overleggen”. Niet perfect, wel herkenbaar. Dat is precies de bedoeling.

Stap 6b: concrete acties & terugkijkmoment

Van inzicht naar eerste stappen.

Doel

De gekozen hefbomen vertalen naar kleine, concrete acties en het leren borgen.

Aanpak

Kijk naar de hefbomen uit stap 5 en laat de groep kiezen:

• Maximaal twee of drie acties voor de komende periode
• Acties die één of meer hefbomen raken
• Acties waar iemand echt eigenaar van wil zijn

In blok 6b noteer je per actie:

• Wat gaan we doen?
• Wie is eigenaar?
• Wanneer starten we en wanneer kijken we terug?
• Hoe merken we of het effect heeft (welke signalen veranderen)?

Plan meteen een terugkijkmoment (bijvoorbeeld over 4–6 weken). Bij dat moment:

• Pak je het canvas er weer bij
• Kijk je naar de signalen uit stap 2: zijn die sterker of zwakker geworden?
• Vraag je: “Aan welke pijl in de lus hebben we echt gedraaid?”

Zo voorkom je dat het bij één inspirerende sessie blijft.

Zelf doen en eventueel interne hulp inschakelen

Met dit format kun je als team of afdeling prima zelf aan de slag. Je hebt:

• Een duidelijk A3-canvas;
• Een eenvoudig stappenplan;
• Voorbeelden uit deel 1 en deel 2 om je op weg te helpen.

Vaak is het verstandig om iemand van buiten het team te vragen om de sessie te begeleiden. Dat kan een collega zijn van een andere afdeling of iemand die ervaring heeft met teamontwikkeling. De voordelen:

• Iedereen in het team, inclusief de manager, kan volwaardig meedoen;
• “Vreemde ogen dwingen”: iemand die niet in de inhoud zit, stelt andere vragen;
• Patronen worden minder snel persoonlijk gemaakt en meer als gezamenlijk vraagstuk besproken.

Je gaat het vaak pas echt zien als je het samen doorhebt. Een neutrale collega kan net die spiegel bieden waardoor de lus helder wordt, terwijl jullie zelf eigenaar blijven van de inhoud en de oplossingen.

Of je nu met een interne begeleider werkt of het als teamleider zelf doet: met het A3-canvas en dit format heb je alles in handen om één hardnekkig patroon en de daarin werken de lussen zichtbaar te maken én de eerste stappen te zetten richting structurele en duurzame verbeteringen. Dat is vaak het begin van een reis naar een team dat minder vastloopt en steeds beter samen leert werken. Zie ook de zeilreisposter van deel 1.