DEX gaat verder dan een snelle laptop: zo verbeter je continu de digitale omgeving

Je laptop werkt prima. Alle seinen in het DEX-dashboard staan op groen. En toch krijg je je werk niet gedaan. Want misschien loopt niet je laptop vast, maar jij: in een verlofaanvraag die je niet begrijpt, een werkinstructie die je niet kunt vinden of een proces dat je langs drie systemen stuurt. Hoe goed is je digital employee experience dan eigenlijk? En wat vertelt die groene score daarover?

“Wat vind je van DEX-tools?”

Begin 2025 werd ik benaderd door HP. Het ging over digital employee experience. En ik kreeg de vraag wat ik van DEX-tools vond. Mijn antwoord: ik geloof niet dat er zoiets als een DEX-tool bestaat. Dat leverde enige hilariteit op. En vervolgens een heel goed gesprek.

Want natuurlijk bestaan die tools wel. Er is zelfs een aparte marktcategorie voor Digital Employee Experience Management Tools bij Gartner. En ik zie er de waarde van in. Mijn eerste respons ging meer over wat we met het woord DEX bedoelen. Welke problemen proberen we op te lossen? En wanneer vinden we dat het gelukt is?

Daar zit voor mij de kern. IT heeft steeds betere middelen om te zien wat er in de digitale werkomgeving gebeurt. Maar hoe meer we kunnen meten, hoe belangrijker de vraag wordt wat we eigenlijk proberen te verbeteren. Een goed werkende laptop is geen doel op zichzelf. Een medewerker moet er zijn werk beter mee kunnen doen.

• Vanuit technologie ligt het voor de hand om te beginnen bij apparaten, applicaties en de ervaring die medewerkers daarmee hebben.
• Vanuit het dagelijks werk kom je ook uit bij de informatie die iemand nodig heeft, de stappen die hij moet doorlopen en het resultaat dat zij probeert te bereiken.

Maar ergens in het midden komen die invalshoeken bij elkaar.

En precies daar zit ook mijn ongemak met de term ‘DEX-tool’. Niet omdat de technologie weinig waarde heeft, integendeel. Wel omdat de naam suggereert dat je daarmee de digital employee experience als geheel in beeld hebt. Terwijl je in werkelijkheid vooral een deel van die ervaring heel goed zichtbaar maakt. De vraag is dus niet of zo’n tool DEX meet, maar welk deel van DEX hij meet, en welk deel buiten beeld blijft.

Digitale frictie waarvoor niemand een ticket aanmaakt

Stel je een collega voor van wie de laptop een paar keer per week vastloopt. Ze start opnieuw op, haalt koffie en gaat verder. Een melding bij IT maakt ze al lang niet meer. Ze heeft ermee leren leven.

Als je vooral naar tickets kijkt, is dit probleem onzichtbaar. Een DEX-tool kan zulke vastlopers wel registreren, patronen herkennen en helpen om de oorzaak te vinden. Combineer je die technische data met een gerichte vraag aan de medewerker en je weet meer: hoeveel hinder ondervindt ze? Tijdens welke werkzaamheden? En gaat het na de aanpassing ook echt beter?

Daarmee verschuift IT van ticket-gebaseerd brandjes blussen naar een proactievere manier van werken. Niet wachten tot iemand voldoende last heeft (en tijd maakt!) om een incident te melden, maar digitale frictie herkennen en waar mogelijk wegnemen voordat er een ticket ontstaat. De gedachte van ‘zero tickets’ is daarom interessant, niet omdat letterlijk nul tickets het doel moet zijn, maar omdat het de aandacht verschuift van tickets goed afhandelen naar problemen voorkomen. (Volgens mij noemen ze dat in de zorg niet preventie maar amplitie.)

Maar diezelfde redenering kun je verder doortrekken. Een crash is digitale frictie. Een onvindbare werkinstructie, vijf keer opnieuw inloggen, gegevens overtypen tussen systemen of niet begrijpen welke stap je in een proces moet zetten óók. Sommige frictie is zichtbaar in je tickets, andere in data. Maar sommige frictie zie je pas wanneer je naar het werk zelf kijkt.

Je definitie bepaalt waar je als eerste naar kijkt

De definities van leveranciers leggen vaak de nadruk op de interactie met technologie, maar benoemen ook behoeften, ondersteuning en samenwerking. Het verschil zit daarom vooral in welke aspecten je vervolgens onderzoekt en hoe je ze verbetert.

In het boek dat ik met Tabhita Minten schreef, nemen we de behoeften en verwachtingen van medewerkers als vertrekpunt (affiliate) voor een goede digital employee experience. Je bekijkt hun digitale interacties vanuit het werk dat zij moeten doen, binnen de context van de organisatie, de fysieke werkplek en de beschikbare technologie. Dat verandert de vragen die je stelt.

Geweldige digital employee experience is de som van alle digitale interacties in een werkomgeving waarbij de behoeften en verwachtingen van medewerkers voorop gaan.

Wie bij de technologie begint, ziet al snel een trage applicatie. Wie bij het werk begint, kan ontdekken dat de applicatie prima functioneert, maar dat de medewerker niet weet welke informatie klopt, waarom een stap nodig is of hoe hij zijn taak moet afronden.

Daarom zie ik DEX niet als een keuze tussen de technische en de menselijke kant. Juist de combinatie is interessant. IT kan steeds beter waarnemen wat er met technologie gebeurt; onderzoek onder medewerkers laat zien wat er tijdens het werk gebeurt. De verbinding tussen die twee vertelt waar de relevante frictie zit en welke verbetering ertoe doet.

De pdf opent prima, de vraag blijft onbeantwoord

Nog een voorbeeld. Een collega heeft een partner die langere tijd ziek thuis zit en verzorging nodig heeft. Hij vraagt zich af of hij zorgverlof kan opnemen. Op intranet vindt hij de regeling, in een pdf van ruim 20 pagina’s.

De zoekmachine werkt. De pdf opent. Het apparaat doet precies wat het moet doen. Maar na het lezen weet hij nog steeds niet of de regeling op zijn situatie van toepassing is. En ook niet goed wat zijn volgende stap zou moeten zijn.

Vanuit technisch perspectief is hier weinig aan de hand. Vanuit het werk is er wel degelijk frictie: de medewerker bereikt zijn doel niet. Dat maakt de taak een bruikbare eenheid om DEX breder te onderzoeken.

Vijf lagen, bekeken vanuit één taak

Om dat verschil concreet te maken, helpt het om vijf lagen te onderscheiden. Begin bovenaan, bij wat de medewerker wil bereiken, en kijk van daaruit naar wat daarvoor nodig is.

1. Taak: wat moet de collega voor elkaar krijgen?
   ‘De regeling lezen’ is nog geen resultaat. Onze collega wil weten welke mogelijkheid bij zijn situatie past en wat hij moet doen om die te regelen. Schrijf dat resultaat op en laat een paar medewerkers vanuit een herkenbare situatie aan de slag gaan. Kunnen zij de passende vervolgstap bepalen? Zo maak je zichtbaar waar de ondersteuning tekortschiet.
2. Content: helpt de informatie bij die taak?
   De regeling kan volledig zijn en toch vragen oproepen. Leg naast de pdf een korte uitleg met voorwaarden, herkenbare situaties en een contactpersoon voor twijfelgevallen. Zorg dat duidelijk is welke informatie actueel is. Laat medewerkers vervolgens in hun eigen woorden uitleggen wat voor hun situatie geldt. Zo zie je of zij niet alleen de pagina vinden, maar de informatie ook goed begrijpen.
3. Proces: kan de collega de volgende stap zetten?
   Teken de route van de eerste vraag tot de afgehandelde aanvraag. Moet de medewerker eerst zijn leidinggevende spreken? Waar vraagt hij verlof aan en wie reageert daarop? Maak die stappen en verantwoordelijkheden duidelijk. Schrap bijvoorbeeld het opnieuw aanleveren van gegevens die al beschikbaar zijn. Kijk daarna of medewerkers de route kunnen doorlopen en weten waar hun aanvraag blijft.
4. Software: sluiten de gebruikte systemen op elkaar aan?
   Misschien staat de uitleg op intranet, terwijl het formulier ergens in een HR-systeem verstopt zit. Link vanuit de uitleg direct naar de juiste aanvraag. Gebruik dezelfde benamingen en zorg voor begrijpelijke foutmeldingen en een bevestiging. Test de hele route, ook op een telefoon. Registreer waar iemand opnieuw moet zoeken, inloggen of gegevens overtypen. Daar liggen concrete verbeterkansen.
5. Hardware: past het apparaat bij het gebruik?
   Een kantoormedewerker kan misschien rustig achter een laptop zitten. Een collega onderweg heeft alleen een telefoon bij de hand. Kan die daarop de uitleg lezen, het formulier invullen en de aanvraag afronden? Test op de apparaten die mensen werkelijk gebruiken. Combineer gegevens over vastlopers en prestaties met hun feedback. Zo bepaal je of de oplossing in het apparaat, de mobiele inrichting of een eerdere laag zit.

De lagen hangen samen: onduidelijke informatie kan een aanvraag vertragen, terwijl een ingewikkeld formulier extra uitleg noodzakelijk maakt. Een betere laptop lost geen van beide vanzelf op.

De volgorde is daarbij niet toevallig. In veel digitale-werkplekprojecten redeneren we ongemerkt van onder naar boven: we hebben een laptop, daarop staat software, daarin hebben we een proces ingericht en daar hangen we content aan. Pas aan het einde verschijnt de medewerker met zijn taak. Draai je de piramide om, dan verandert het gesprek. Eerst: wat probeert iemand eigenlijk voor elkaar te krijgen? Daarna pas: welke informatie, welk proces, welke software en welke hardware helpen daarbij?

Je kunt dezelfde verbreding in de meetpraktijk herkennen: van laptop naar ticket, van ticket naar data, van data naar digitale frictie en van frictie naar taak en resultaat. Persona-gebaseerde analyse kan daar nog een dimensie aan toevoegen. Een probleem dat voor een kleine groep medewerkers cruciaal is, kan immers volledig verdwijnen in een organisatiebrede gemiddelde DEX-score.

Meet wat er gebeurt, hoe het voelt én wat het oplevert

Het Engelse ‘experience’ laat zich op twee manieren naar het Nederlands vertalen: ervaring en beleving. Ik gebruik dat onderscheid graag om twee kanten van DEX zichtbaar te maken. Wat krijgt iemand voor elkaar? En hoe beleeft diegene de weg ernaartoe?

Bij onze collega met de zorgvraag kun je bijvoorbeeld onderzoeken:

• Resultaat: vindt hij de juiste uitleg en kan hij de passende vervolgstap bepalen?
• Inspanning: hoeveel tijd, omwegen en hulp heeft hij daarvoor nodig?
• Beleving: voelt hij zich geholpen, begrijpt hij wat er gebeurt en heeft hij vertrouwen in de informatie?

Taakresultaat en -beleving kunnen behoorlijk uiteenlopen. Iemand kan tevreden zijn met een omslachtige route, omdat hij niet beter weet. En iemand kan geïrriteerd zijn terwijl hij de taak razendsnel afrondt. Voor een serieus beeld van DEX heb je beide nodig.

Technische metrics voegen daar een derde bron aan toe. Die kunnen bijvoorbeeld laten zien dat een applicatie traag reageert of een apparaat regelmatig crasht. Employee sentiment vertelt hoe medewerkers dat beleven. Taakmetingen laten zien of zij desondanks — of juist daardoor — hun doel bereiken. Samen geven die bronnen een veel rijker beeld dan elk afzonderlijk.

Een hoge tevredenheid bewijst op zichzelf niet dat iemand het goede antwoord heeft gevonden. En weinig tickets kunnen betekenen dat alles goed gaat, maar ook dat mensen het melden hebben opgegeven. De context maakt het verschil.

En uiteindelijk wil je de stap kunnen zetten naar business outcomes: wat levert de verbetering op? Denk aan teruggewonnen productiviteitstijd, minder onnodige handelingen, minder herstelwerk, een hogere taakslagingskans of minder fouten. Daarmee wordt DEX geen verzameling technische gezondheidsmetingen, maar een manier om de bijdrage van de digitale werkomgeving aan het werk zichtbaar te maken.

Van meten naar continu verbeteren

Meten heeft pas waarde als er daarna iets verandert. DEX wordt daarom interessanter als je het niet als dashboard of periodiek onderzoek ziet, maar als continue verbetercyclus: frictie signaleren, begrijpen, prioriteren, verbeteren en vervolgens het effect opnieuw meten. In de IT-wereld wordt daarvoor inmiddels ook de term DEXOps (digital employee experience operations) gebruikt. (Overigens ben ik er nog niet over uit of ik dit zo’n geslaagde term vind, maar oké.)

Zodra je content, processen en taakresultaten meeneemt, schuiven er meer mensen aan tafel. Bij de zorgverloftaak weet HR hoe de regeling werkt. Communicatie kan helpen om de uitleg begrijpelijk en vindbaar te maken. IT zorgt mede voor de technische ondersteuning. En medewerkers laten zien wat er tijdens het gebruik gebeurt.

En misschien is dát wel het lastigste verschil tussen DEX als toolcategorie en DEX als vakgebied. Een technisch probleem heeft vaak een herkenbare eigenaar. Bij een slechte end-to-endervaring is dat veel minder vanzelfsprekend. Wie is eigenaar van ‘zorgverlof aanvragen’ als de uitleg op intranet van Communicatie is, de regeling van HR, het formulier in een HR-systeem staat en IT de techniek beheert? Voor de medewerker is het één taak. De organisatie heeft er vier domeinen van gemaakt.

Dat vraagt om gedeeld eigenaarschap: iedere afdeling verbetert haar eigen bijdrage, terwijl iemand de hele route bewaakt en knelpunten tussen afdelingen bespreekbaar maakt. Anders is straks ieder onderdeel verbeterd, maar moet de medewerker nog steeds zelf de verbinding leggen.

Een taak als beginpunt voor verbetering

Een eerste stap kun je als volgt aanpakken:

1. Kies één taak: neem iets wat medewerkers vaak moeten doen of waarbij fouten en onzekerheid veel gevolgen hebben.
2. Maak het resultaat concreet: beschrijf vooraf wat een medewerker na afloop moet weten of kunnen doen.
3. Onderzoek de hele workflow: kijk mee vanaf de eerste vraag tot het resultaat, ook als die route langs meerdere systemen loopt. Combineer observaties, feedback en beschikbare technische gegevens.
4. Breng de frictie in kaart: maak onderscheid tussen technische frictie, frictie in content en processen en onnodige inspanning, end-to-end. Kijk daarbij ook naar verschillen tussen relevante groepen/persona’s.
5. Maak iemand verantwoordelijk voor de verbetering: maak zichtbaar wie content, proces en techniek kan aanpassen van de frictie die de grootste invloed heeft op het werk.
6. Controleer het effect: onderzoek na de aanpassing opnieuw het taakresultaat, de inspanning, technische signalen en de beleving. Maak zichtbaar welke waarde daarmee is gerealiseerd en begin daarna opnieuw.

Ook met AI blijft het werk het vertrekpunt

Neem weer die zorgverlofvraag. Een AI-assistent zou kunnen helpen om relevante informatie uit de regeling te vinden en begrijpelijk aan te bieden. Dan moet de informatie wel actueel zijn, de context duidelijk en de vervolgstap goed geregeld. Ook dan wil je toetsen of de medewerker verder kan met het antwoord.

AI verandert de interface, maar niet de fundamentele vraag. Heeft de medewerker betere ondersteuning gekregen bij zijn werk? IT kan meten of Copilot of een andere AI-toepassing beschikbaar is, wordt gebruikt en technisch functioneert. Dat vertelt nog niet of iemand er een taak beter, sneller of met minder frictie door uitvoert.

Loop daarom ook bij een AI-assistent de vijf lagen langs. De taak blijft: weten welk verlof bij de situatie past en hoe je dat regelt. De content moet het antwoord kunnen onderbouwen. Het proces moet duidelijk maken wat de medewerker vervolgens doet. De software moet hem bij de juiste aanvraag brengen, en op zijn eigen apparaat moet hij die kunnen afronden.

Voeg je AI toe zonder eerst naar taak, content en proces te kijken, dan automatiseer je mogelijk vooral de omweg.

Afsluitend: van een groen vinkje naar beter werken

Ik ben blij met de aandacht die DEX krijgt vanuit IT. Het maakt problemen zichtbaar die lang onder de radar bleven en biedt mogelijkheden om het dagelijks werk merkbaar te verbeteren.

De volgende stap is niet om die technische blik te vervangen, maar om hem te verbinden met het werk. Meet crashes, vertragingen en applicatieprestaties. Luister naar medewerkers. Kijk naar persona’s en context. Volg vervolgens een taak van begin tot eind en onderzoek waar digitale frictie ontstaat, wat je eraan kunt doen en of die verbetering daadwerkelijk waarde oplevert. Want pas dan zie je of een goed werkende digitale werkplek ook goed werken mogelijk maakt.

Een goede DEX is uiteindelijk niet een snelle laptop met minder tickets. Het is een digitale werkomgeving met zo min mogelijk onnodige frictie, die medewerkers helpt hun werk beter te doen — en die voortdurend wordt verbeterd op basis van technische data, ervaringen van medewerkers en resultaten in het werk.