De interne rem: waarom bedrijven hun eigen innovatie saboteren

“Wat is de grootste bedreiging voor het succes van Google?” Deze vraag stelde iemand aan de toenmalige CEO Eric Schmidt en oprichter Larry Page op het podium van Googles jaarlijkse Zeitgeist-evenement. Larry riep onmiddellijk: “Google!” Schmidt vulde dit aan: “Problemen voor grote bedrijven zoals Google zijn altijd intern.”

Het is een angst die de meeste CEO’s achtervolgt zodra hun bedrijf de succesvolle startup fase ontgroeit: de organisatie wordt een ’traditioneel bedrijf’ – traag, politiek en niet langer in staat tot innoveren. We zien talloze grote organisaties die er niet in slagen nieuwe technologie te omarmen. Van e-commerce en mobile tot automatisering, cloud en nu AI: grote bedrijven lopen vaak achter, soms tot het punt van faillissement. Het lijkt haast alsof dit trage lot onvermijdelijk is voor elk groeiend bedrijf.

Waar startups de fout in gaan

Toch is het niet helemaal onvermijdelijk — zolang je de oorzaak begrijpt. In de startup fase geeft de oprichter vaak organisch vorm aan de cultuur, mits hij of zij helder voor ogen heeft waarom het bedrijf bestaat, wat het doet en – minstens zo belangrijk – wat het níét doet. Het resultaat is een goed presterende organisatie: iedereen is energiek en betrokken. De werkdruk is vaak hoog, maar het voelt niet zwaar omdat de helderheid het werk lichtvoetig maakt.

Dan groeit het bedrijf: er wordt een managementteam samengesteld, daaronder nog een laag managers, et cetera. Dit is waar het mis kan gaan, vaak door een onbalans tussen mens- en prestatiegerichte leiderschap:

• Overleving van de aardigsten: als de leiderschapsbalans te ver doorslaat naar mensgerichtheid ten koste van structuur en accountability, kunnen medewerkers wegkomen met ondermaatse prestaties. Dit creëert frustratie: zaken blijven liggen, mensen wijzen naar elkaar en de organisatie begint stroperig aan te voelen. Innoveren voelt dan als vechten tegen de stroom in.
• Overleving van de volhouders: als prestatiegericht leiderschap ten koste gaat van het team (met harde doelen en strak prestatiemanagement) geven mensen vaak voorrang aan concurreren boven samenwerken. Leidinggevenden besteden meer tijd aan hun persoonlijke zichtbaarheid dan aan het opbouwen van hun teams. Medewerkers jagen korte, opportunistische successen na in plaats van substantiële, langetermijnimpact. Helaas is innovatie nooit iets dat snel of moeiteloos lukt.

In beide scenario’s word je traag en politiek. Je meest getalenteerde mensen vertrekken als eerste, omdat zij de hoogste verwachtingen en de meeste opties hebben. Innovatie raakt zo consistent ondergesneeuwd.

Ruimte voor verandering

Je kunt deze achteruitgang vertragen – of zelfs voorkomen – door de balans tussen mens- en prestatiegericht leiderschap bewust in te richten in alle lagen van de organisatie. Dat begint met deze stappen:

1. Selecteer je leidinggevenden kritisch

Elke leidinggevende moet om de juiste reden in de rol zitten. Niet omdat het hun persoonlijke carrière een boost geeft en ook niet omdat ze een geweldige individuele bijdrager waren. De enige goede reden is de wil en het talent om goed presterende teams te bouwen.

Als je moet kiezen wie je een promotie of een groter team geeft, kijk dan niet alleen naar de business KPI’s die ze gerealiseerd hebben. Kijk ook naar de cultuur en effectiviteit van hun teams en naar de manier waarop ze een rolmodel zijn voor de waarden van je organisatie.

Dat vereist allereerst dat je een scherp beeld hebt van de cultuur die je in je bedrijf wilt zien en welke leiderschapsgedragingen daarbij horen. Daarnaast moet je goed in contact blijven met je hele organisatie, zodat je weet wat er speelt. Als je als senior leider vaak genoeg tijd maakt om met mensen in alle lagen van de organisatie van gedachten te wisselen, merk je snel wie door jouw werknemers als de échte waardevolle leiders gezien worden.

2. Houd leiders verantwoordelijk voor de kwaliteit van leiderschap

Het helpt enorm als je de kwaliteit van management en leiderschap kunt meten. Gebruik daarom opwaartse feedback van teams aan hun leidinggevenden. Een employee engagement survey kan daarbij helpen, als je de resultaten per afdeling bekijkt. Een uitdaging daarbij is wel dat veel van deze surveys meer over de organisatie gaan dan over de leidinggevende zelf.

De ’10 behaviours of great managers’ van Google is een goed voorbeeld van opwaartse feedback waarbij een leidinggevende zich niet kan verschuilen achter problemen van de organisatie. Als je in je opwaartse feedback voldoende meetpunten hebt die direct over de leidinggevende gaan, dan kun je de leidinggevenden die de sterkste teams bouwen identificeren en belonen.

Omgekeerd kun je zo consequenties verbinden aan slecht leiderschap. Beloon geen leidinggevenden die KPI’s halen terwijl ze hun team opbranden. Tolereer ook geen leidinggevenden die mensgericht en aardig zijn, maar die accountability laten verslappen. Ook hier is het belangrijk dat je goed in contact staat met alle lagen van de organisatie. Op zichzelf gerichte leiders zijn namelijk heel goed in het formuleren van ‘excuses’ voor matige feedback vanuit hun team. Daar moet je doorheen leren prikken.

3. Train holistisch en praktisch

Zorg ervoor dat training een holistische toolkit biedt met een balans tussen mens- en prestatiegerichte vaardigheden. Train leidinggevenden bijvoorbeeld op het bouwen van vertrouwen, het creëren van psychologische veiligheid en het coachen van hun teamleden. Maar laat ook zien hoe je dat combineert met het formuleren van duidelijke doelen, het geven van duidelijke feedback en met eerlijke en voorspelbare prestatiebeoordelingen.

Alle aspecten van management en leiderschap hebben met elkaar te maken en moeten dus ook in die samenhang getraind worden. Hoe praktischer je het kunt maken, hoe makkelijker het is voor leidinggevenden om consistent gedrag te vertonen op de werkvloer, zelfs onder druk.

AI inzetten

AI-tools zijn een fantastisch middel om de drempel te verlagen voor leidinggevenden om nieuwe vaardigheden toe te passen. Een leidinggevende die sterk mensgericht is, maar minder goed met het schrijven van duidelijke doelen kan AI gebruiken om SMART doelen voor het team te formuleren. Daarmee kan hij of zij duidelijkheid van verwachtingen te geven. Een leidinggevende die juist meer moeite heeft met de menskant van leiderschap kan AI gebruiken om te sparren over de juiste manier om vertrouwen te bouwen of feedback te geven.

Je kunt AI-tools voor bijna elk aspect van management en leiderschap toepassen. Je wordt daarmee niet alleen een betere leidinggevende, maar ook nog een rolmodel voor het aannemen van een groeimindset en het omarmen van nieuwe technologie.

Begin bij je leidinggevenden

Je kunt opschalen naar een organisatie van duizenden zonder traag en politiek te worden als je voldoende intentioneel bent over management en leiderschap. Op deze manier kun je zelfs de cultuur en effectiviteit van een organisatie die al groot is, herstellen.

Als je wilt dat jouw organisatie innovatiever wordt en nieuwe technologieën zoals AI sneller omarmt, begin dan bij je leidinggevenden. Zij zijn degenen die óf een ruimte creëren waar het gemakkelijk en lonend is om te innoveren, óf een waar de innovators van jouw organisatie steeds tegen muren oplopen.

Home < De interne rem: waarom bedrijven hun eigen innovatie saboteren