3 randvoorwaarden voor product owners (die vaak ontbreken)

In steeds meer teams zit een product owner. De rol groeit snel, maar de randvoorwaarden blijven achter. De druk neemt toe en uit onderzoek blijkt dat de product owner wel wat hulp kan gebruiken om de waarde van het werk te maximaliseren.  

In vijf jaar tijd is het aantal PO’s in Nederland verdubbeld. Waar er in 2021 volgens LinkedIn 6.500 product owners waren in Nederland, zijn er inmiddels 15.000 teams die met deze rol werken. In veel organisaties liggen de verwachtingen hoog. De product owner moet richting geven, keuzes maken, stakeholders managen en ervoor zorgen dat teams waarde leveren. In de praktijk blijft die impact vaak achter. Niet omdat product owners het niet kunnen, maar omdat de omgeving het moeilijk maakt om het goed te doen.

Op basis van het nationale product owner onderzoek 2026 (650+ respondenten) zien we drie knoppen waar organisaties direct aan kunnen draaien om meer uit hun product owners te halen.

1. Bescherm focus: organiseer hoe werk binnenkomt

Veel organisaties verwachten dat product owners prioriteren, maar laten tegelijkertijd iedereen direct werk bij hen neerleggen.

In het onderzoek onder 650 respondenten vroegen we ze hoeveel uur per week ze ad-hoc of ongepland werk verrichten. Gemiddeld genomen zijn product owners een derde van hun tijd kwijt aan ongepland werk. Dat is ongeveer 1,5 dag per week aan ad-hoc verzoeken. En in al die tijd werken ze niet aan dat ene grote project of die release waar de organisatie al maanden op wacht.

Dat is niet alleen inefficiënt, het is ook risicovol. Want hoe meer tijd opgaat aan ad-hoc werk, hoe minder ruimte er overblijft voor richting, samenhang en het maken van bewuste keuzes. Het gevolg: projecten schuiven op, strategische doelen raken uit beeld en de organisatie krijgt het gevoel dat er weinig voortgang is. Terwijl iedereen juist hard werkt.

Zolang er geen duidelijke manier is waarop werk binnenkomt en wordt beoordeeld, blijft de rol reactief. Prioriteren wordt dan geen strategische keuze, maar een reactie op de luidste vraag.

Wat werkt in de praktijk:

• Werk met één intakepunt voor nieuwe verzoeken.
• Maak expliciet wie beslist over prioriteit (en wie niet).
• Weeg elk verzoek langs een van de maximaal twee doelen van de komende periode.

Dit klinkt simpel, maar is vaak de grootste hefboom. Zonder deze structuur blijft elke product owner achter de feiten aanlopen. Niet omdat product owners niet kúnnen of willen prioriteren, maar omdat de context het onmogelijk maakt om het goed te doen.

2. Dwing sturing op waarde af: zonder data geen prioriteit

In veel organisaties wordt ‘waarde leveren’ gezien als een verantwoordelijkheid van de product owner. In de praktijk ontbreekt vaak het fundament om dat goed te doen. Er wordt wel verwacht dat teams keuzes maken op impact, maar zonder duidelijke definitie of meetlat voor wat ‘waarde’ precies betekent.

Bijna 40% van de product owners meet niet structureel of hun werk impact heeft. Met als gevolg dat besluiten langer duren en teams druk zijn, maar niet per se effectief. Discussies gaan dan vaker over meningen dan over resultaten, en de luidste of meest senior stem krijgt relatief veel gewicht. Dat maakt prioriteren niet alleen lastiger, maar ook minder voorspelbaar en moeilijk uitlegbaar richting stakeholders.

Waardesturing werkt pas als het concreet wordt gemaakt. Wat helpt:

• Werk met maximaal 3 metrics die leidend zijn voor het succes van het product.
• Meet die metrics minimaal één keer per maand.
• Deel de uitkomsten met je stakeholders.

Denk daarbij aan simpele, herkenbare metrics zoals: gebruik (hoe vaak wordt iets gebruikt), snelheid (hoe snel leveren we waarde), kwaliteit (hoe goed werkt het) of retentie (komen gebruikers terug). Achter deze metrics zitten vaak bredere thema’s zoals efficiëntie, betrouwbaarheid of schaalbaarheid. Maar begin klein en maak het zo concreet mogelijk.

Zonder deze discipline blijft ‘waarde’ een leeg begrip. Met deze discipline ontstaat er rust, omdat keuzes beter onderbouwd zijn.

3. Creëer ruimte om beter te worden (in plaats van harder te werken)

De rol van product owner wordt complexer: meer stakeholders, meer technologie, meer verwachtingen. Tegelijkertijd zien we dat 63% van de product owners het opleidingsbudget niet volledig benut.

De belangrijkste reden is niet onwil, maar tijdgebrek. Dat is waar het misgaat. In veel organisaties is er wel ruimte om te leveren, maar geen ruimte om beter te worden.

Op korte termijn lijkt dat efficiënt, er wordt immers continu geproduceerd. Maar op de lange termijn remt het de ontwikkeling van het team en de kwaliteit van beslissingen. De complexiteit van het werk neemt toe, terwijl de vaardigheden niet in hetzelfde tempo meegroeien. Dat gat wordt vaak opgevangen door nóg harder werken, in plaats van slimmer werken.

Wat werkt:

• Plan ontwikkeltijd ruim van tevoren in en zie het als ononderhandelbare me-time voor de product owner. Minimaal 1 dag per kwartaal.
• Investeer gericht in cruciale vaardigheden zoals stakeholdermanagement, data en AI.
• Combineer leren met praktijk (coaching-on-the-job werkt beter dan losse trainingen).

Organisaties die hier bewust op sturen, zien dat product owners sneller groeien en beter omgaan met de complexiteit van hun rol. En misschien nog wel belangrijker: het zorgt ervoor dat teams minder afhankelijk worden van individuele helden en consistenter betere keuzes maken.

Stel betere randvoorwaarden op

Meer uit je product owner halen begint niet bij hogere verwachtingen of harder duwen, maar bij betere randvoorwaarden.

Zonder focus, zonder actieve waardebepaling en zonder ruimte om te ontwikkelen, blijft de rol reactief. En daarmee haal je nooit het maximale uit je team.